宅急送總裁陳平靠30萬元人民幣與一張北京市地圖起家，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷堪稱傳奇，也是范本。在本次專訪中，陳平仔細講解了公司從小到大3個階段的不同管理策略，以及他成功的“法寶”。這樣的榜樣有它獨特的力量。

問：不如我們從內(nèi)部管理說起吧。像宅急送這樣的公司，坐在寫字間里面的是“腦力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的體力端。這種情況下的管理應(yīng)該是怎樣的？

　　答：對這些網(wǎng)點的管理，在每一個時期，側(cè)重點是不一樣的。初期的時候，我們在北京只有四五個派送點，經(jīng)理們都是在我身邊耳濡目染成長起來的，所以他們很了解我的做事方法，只需要依葫蘆畫瓢、以身作則就行了。這樣管理起來是比較容易的。最關(guān)鍵的是你手下的那幾個經(jīng)理，只需要他們把人帶好就行了。

　　到了中級階段，管理的側(cè)重點既不是普通員工也不是干部，而在于你的各種機制，比如激勵機制、升遷機制、考核機制、用人機制等等來組成人力資源管理體系。好的員工要升遷，好的干部則需要一種歸屬感。這個時候光靠“身先士卒”已經(jīng)沒用了，因為對于管理鏈條下端的人來說，你已經(jīng)被“遮住”了。所以必須要用一種制度、形象、文化來讓“下面”的人看到“上面”的精神和發(fā)展趨勢。這時期最主要的問題是中層會比較迷茫。看不到你的那一層，在思想、動態(tài)、向心力等方面都有可能產(chǎn)生偏差，所以必須通過一種制度，他才能夠感覺到“應(yīng)該如何去做才能達到我的目的”。

　　問：宅急送是在什么時候達到這個階段的？

　　答：宅急送的頭3年是初級階段，基本上都是我在身先士卒，我影響200人是沒有問題的。之后3年就進入了中級階段，我們的管理大綱就是那個時候誕生的。大綱有概論也有細則，細則包括關(guān)于財務(wù)、營銷、運營、客服、辦公室、信息管理等等。