中國海洋石油公司（中海油）無疑是最近最受關(guān)注的中國企業(yè)，如果能打敗美國雪佛龍公司，它將是中國最大的海外并購案。與此同時(shí)，中海油的董事長兼首席執(zhí)行官傅成玉也被更多的人所知曉。
知道傅成玉的人一部分是因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的中海油正在進(jìn)行聲勢浩大的跨國并購；另一部分人則是不同的原因：他是國內(nèi)最早執(zhí)掌企業(yè)的海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物之一。
中國對外運(yùn)輸貿(mào)易集團(tuán)中外運(yùn)總裁張斌有著與傅近似的道路。越來越多的海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物浮出水面，即將走向前臺(tái)，他們是否能夠代表一種趨勢？他們執(zhí)掌的企業(yè)又能為中國企業(yè)的國際化帶來哪些實(shí)際的利益？
國際化的必然結(jié)果
于2003年末升任中海油董事長兼CEO的傅成玉具有豐富的海外經(jīng)驗(yàn)。留學(xué)于美國南加州大學(xué)，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項(xiàng)目中任聯(lián)合管理委員會(huì)主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。
實(shí)際上，這條路并非傅成玉一個(gè)人走。中國對外運(yùn)輸貿(mào)易集團(tuán)(中外運(yùn))總裁張斌有著與傅近似的道路：
張斌，1982年加入中外運(yùn)，1988年6月便被派往中外運(yùn)在海外的子公司美國華運(yùn)工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開始擔(dān)任中外運(yùn)集團(tuán)副總裁，同時(shí)全權(quán)管理中外運(yùn)與跨國物流巨頭DHL的合資公司。
2001年5月，張斌即升任中外運(yùn)集團(tuán)總裁，兼任中外運(yùn)-DHL合資公司董事長。
“這是中國企業(yè)國際化的必然結(jié)果。”北京新華信管理顧問有限公司上海分公司高級(jí)經(jīng)理徐霆說，“中國企業(yè)發(fā)展需要國際化，國際化需要國際化人才，此時(shí)，這些海外公司的優(yōu)秀人才就浮現(xiàn)出來，并成為集團(tuán)公司的領(lǐng)軍人物，這是極為相關(guān)的。”
他所說的“海外公司的優(yōu)秀人才浮現(xiàn)出來”有一定的背景：1980年代改革開放開始，央企派出了大量人才到國際市場游歷，同時(shí)，這20多年來國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養(yǎng)了一個(gè)巨大的國際化人才庫。
“對于深度國際化的企業(yè)來說，這種海外人才能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向另一個(gè)階段。”能源類、多數(shù)的制造業(yè)都是“深度國際化”的企業(yè)。
而在世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司董事總經(jīng)理王一看來，出現(xiàn)這種情況源于企業(yè)兩方面要素的吻合：公司的前任掌門人對海外人才的渴求和本公司國際化方向的雙重認(rèn)可，才會(huì)出現(xiàn)這種海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物執(zhí)掌企業(yè)的局面。“國企是最早開始行動(dòng)的，而現(xiàn)在更多的民營企業(yè)并不同時(shí)具備這兩種要素。”
而柴永森似乎也要沿著傅、張二人的軌跡成長。他一直被業(yè)界盛傳是張瑞敏的接班人，因?yàn)樗泻Ｍ鈽I(yè)務(wù)驕人的成績單。1998年，已在海爾工作14年的柴永森受命組建海外事業(yè)推進(jìn)本部，將原來集團(tuán)五個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)出口公司整合成一個(gè)部門，并兼任海外事業(yè)推進(jìn)本部部長至今。42歲的柴永森可謂海外少帥群體中的老將。作為海爾海外事業(yè)推進(jìn)本部的負(fù)責(zé)人，柴永森既是海爾國際化進(jìn)程的見證者，也是海爾國際化路線的第一執(zhí)行者。
依然需要本土化？
縱使萬般優(yōu)越，但若就此認(rèn)定海外少帥們盡可以高枕無憂、只等順位晉升，則大錯(cuò)特錯(cuò)。個(gè)人角色和能力能否跟上國際化的深入和企業(yè)架構(gòu)的升級(jí)、能否應(yīng)對公司政治，將會(huì)對當(dāng)前的海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”一拒絕披露姓名的某民營企業(yè)副總打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危險(xiǎn)。這位副總裁本科畢業(yè)，拓展海外市場5個(gè)年頭，功績顯著。但隨著國際業(yè)務(wù)的深入，由單純銷售進(jìn)入到整合渠道、建立工廠、打造品牌的階段，他深覺力不從心。“以前只跟大的銷售商打交道，現(xiàn)在則要面對廣泛的本土人群。語言、對文化的理解、專業(yè)技能、人際資源，忽然發(fā)現(xiàn)全不夠用！”
王一對這種現(xiàn)象進(jìn)行了定義：海外領(lǐng)軍人物執(zhí)掌企業(yè)，也要進(jìn)行“本土化”。他指出，這些海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物雖然沒有脫離總部的運(yùn)營，但工作環(huán)境的轉(zhuǎn)換肯定還是會(huì)引起他們的“不適”。這種不適應(yīng)一旦被放大，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。
“這種磨合也需要一定的成本，并非所有的人都能夠順利度過這個(gè)磨合期。”他很隱晦地舉了一個(gè)例子，某制造企業(yè)曾選派了“未來接班人”到海外市場歷練，他雖然有著不錯(cuò)的業(yè)績，但由于企業(yè)固有勢力的龐大，這位“未來接班人”并沒有受到?jīng)Q策層的最終青睞，他現(xiàn)在又回到了自己擅長的海外市場。
“公司政治真的會(huì)拖垮一個(gè)人。”王一說。
正因如此，像華為這種民營企業(yè)的代表已經(jīng)開始在公司結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變。早在2000年之后，華為對高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢_做事的能力”，即在華為規(guī)范化的管理平臺(tái)上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力。無論是從內(nèi)部還是外部選擇接班人，避免因企業(yè)內(nèi)部機(jī)制而產(chǎn)生的不良后果。
但徐霆對這種現(xiàn)象并不完全贊同：“這些海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物雖然是在海外工作，但每個(gè)月甚至更短的時(shí)間都要回國述職，他并沒有脫離總部的運(yùn)營。而且，這些最初被派往海外歷練的人，在公司內(nèi)部多少都是有一定的關(guān)系和背景的，犧牲在公司政治之下的人畢竟是個(gè)別現(xiàn)象。”
他指出，這些海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物在執(zhí)掌企業(yè)初期可能會(huì)遇到一些不適，但由于“血濃于水”的特性，這種“不適”會(huì)在短期內(nèi)消失。“他們唯一要進(jìn)行轉(zhuǎn)換的是從純粹的市場到包括市場的企業(yè)管理上來。”
將成為趨勢？
“這批海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物執(zhí)掌企業(yè)后，毫無疑問會(huì)加速企業(yè)的國際化。”王一非常肯定地說，“他們的視野國際化，經(jīng)營方式也國際化，甚至包括薪酬的國際化會(huì)使企業(yè)在國際化的道路上更加系統(tǒng)。”
“中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展并沒有培養(yǎng)出一批與經(jīng)濟(jì)水平相匹配的高層管理人才，這種模式的確能夠一定程度上解決人才緊缺的問題。”王一引用了林則徐的一句話來形容這種模式，“師夷長技以制夷。”
徐霆也認(rèn)為，這種模式對中國企業(yè)的國際化大有裨益：“借助具有國際化經(jīng)歷的人員，的確有助于加快國際化步伐，提升國際化程度和效率，甚至為引導(dǎo)行業(yè)的擴(kuò)張潮流起到標(biāo)桿作用。”
現(xiàn)在中國企業(yè)海外領(lǐng)軍人物有三大來源。一是來自海外的合資企業(yè)，他們已經(jīng)在外國公司干了很多年，學(xué)人家的技術(shù)、管理體系、薪酬體系，整個(gè)運(yùn)營都了如指掌。第二部分是近幾年上升最快的“海龜派”，在別人的環(huán)境里生活了十年二十年。
在業(yè)內(nèi)人士眼中，這兩群人將來是中國企業(yè)海外運(yùn)作的主流。第三部分是在中國改革開放前期就到國際上去打交道的本土化人才，在制造領(lǐng)域里跟國際對接。他們要么精通中國的外貿(mào)，要么在上市的時(shí)候跟國際資本市場對接。
海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物執(zhí)掌企業(yè)將會(huì)成為一種潮流？在徐霆看來，需要分兩個(gè)層面：“國企接班人，決策在上層，主要看海外業(yè)務(wù)的重要性，當(dāng)國際化成為趨勢，那么，這種方式也會(huì)成為趨勢。而目前看來，這種方式主要集中大能源和大工業(yè)產(chǎn)業(yè)。對于這部分國有企業(yè)，這種趨勢已經(jīng)出現(xiàn)，而且在未來會(huì)有更集中的表現(xiàn)。”
“民企是另一種方式，決策層是家族人士，經(jīng)理層可能會(huì)逐步轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然，也有把家族接班人放到國外鍛煉，以及選擇有國外經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然，這就不能算這種趨勢了。”
同時(shí)，徐霆認(rèn)為，部分發(fā)展迅速、觀念開放的民營企業(yè)同樣會(huì)迎來這種趨勢。
民營企業(yè)選派海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物并非偶然。據(jù)悉，國內(nèi)最大的汽車玻璃制造商福耀在1996年進(jìn)入美國市場，當(dāng)時(shí)董事長曹德旺大膽任命美國人，但很快發(fā)現(xiàn)“財(cái)務(wù)失控”。由于美國銀行資金調(diào)轉(zhuǎn)與國內(nèi)不同，福耀美國總經(jīng)理居然可以不得到授權(quán)而私自調(diào)走資金。大吃一驚的曹德旺立即調(diào)派兒子曹暉前往主政，直到今日，曹暉仍兼任福耀總部和海外子公司總經(jīng)理數(shù)職。
而這種選派，很可能會(huì)造就一個(gè)“新一代的掌門人”。
幾乎所有的海外擴(kuò)展企業(yè)，都把海外業(yè)務(wù)份額當(dāng)作一個(gè)硬性指標(biāo)。比如華為，計(jì)劃今年海外業(yè)務(wù)就超過50%；出口冠軍吉利，要把三分之二的汽車賣到國外；隱形冠軍杰克縫紉機(jī)，幾乎把今后的所有增長都押注到了海外市場……
在海外業(yè)務(wù)占據(jù)優(yōu)先和海外銷售增重的背后，是海外領(lǐng)軍人不斷加重的話語權(quán)。一個(gè)必然的趨向是，他們開始對企業(yè)總部的資源有更大的調(diào)動(dòng)權(quán)，對戰(zhàn)略決策有更大的影響力。
中國于2001年加入WTO，在這種快速增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，按照企業(yè)的增長周期，徐霆比較保守地把這個(gè)時(shí)間劃為10年。
王一則樂觀地認(rèn)為3~5年就能夠迎來這種“海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物走向前臺(tái)”的群體性爆發(fā)時(shí)刻：現(xiàn)在差不多已經(jīng)到了企業(yè)國際化分流的時(shí)段。而最早成為企業(yè)掌門人的傅成玉等這批人，現(xiàn)正在國際市場上發(fā)揮才干，他們的叱咤風(fēng)云，多少會(huì)影響已經(jīng)在走這條路的企業(yè)。雖然王一相信這種群體性爆發(fā)很快就會(huì)到來，但他并不認(rèn)為這是中國企業(yè)未來國際化的“唯一出路”。“我相信這是重要的方式，但絕不是唯一的，不同的企業(yè)，國際化的方式也不一樣。”
“并不能因?yàn)槲覀兛此普业搅艘粋�(gè)解決未來中國企業(yè)國際化接班人的辦法，就認(rèn)為中國企業(yè)的國際化進(jìn)程已經(jīng)逐漸成熟。”徐霆告誡，“國際化仍然有一個(gè)發(fā)展、成熟的過程，中國企業(yè)還有很長的路要走，很多事情要摸索。實(shí)際上，中國還處在國際化的第一步，即跨國，比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、項(xiàng)目合作等放到合適的國度。第二步才接近全球化，即真正做到產(chǎn)業(yè)的全球化布局，利用全球資源和產(chǎn)業(yè)分工、生產(chǎn)分布，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤。”
