2000年下半年起，大柴正式啟動第三方物流體系建設(shè)項目
    2001年直接降低儲備資金1000余萬元-存貨周轉(zhuǎn)已由原來的10. 5天縮短為現(xiàn)今的2.6天
    2002上半年大柴銷售收入13.6億元，同比增加26.5％
    整合業(yè)務(wù)流程
    同眾多的國有企業(yè)一樣，大連柴油機廠(以下簡稱大柴)原有的生產(chǎn)背景是計劃經(jīng)濟體制下的批量生產(chǎn)。隨著市場份額的不斷提高，產(chǎn)量的猛增和個性化產(chǎn)品比例的不斷增大，高產(chǎn)量、多品種、小批量成為工廠產(chǎn)品和生產(chǎn)的一個新特點。企業(yè)原有的管理模式遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是在生產(chǎn)管理方面，企業(yè)與配套廠之間的關(guān)系，原材料采購數(shù)量、種類的準確性，供貨方式的合理性，供貨時間的及時性以及企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的均衡使用等諸多方面都成了“斬不斷理還亂”的事。
    業(yè)務(wù)外包并不僅僅意味著倉庫的轉(zhuǎn)移和運輸主體的轉(zhuǎn)換，它也涉及到職能的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的變化。因此，大柴從2000年上半年進行了“ 流程再造”，對廠內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)進行重新定位，實現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)的“ 職能管理”轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場要求的、面向客戶的“流程管理”。成立了 "流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組”和12個項目小組，與大連麥博咨詢有限公司合作，描述了142個子流程和業(yè)務(wù)活動，對現(xiàn)有流程進行了優(yōu)化和再造。一是建立文件化的工作流程和標準；二是與企業(yè)信息化建設(shè)相結(jié)合；三是變職能導(dǎo)向為流程導(dǎo)向。在分工明確的基礎(chǔ)上，剔除非核心的、不增值的業(yè)務(wù)流程，通過提高各業(yè)務(wù)流程的效率來改善企業(yè)的整體運作效率，不斷強化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，進行集約化經(jīng)營。例如，采購部門傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍包括訂貨、催貨、付款、質(zhì)檢、運輸、索賠、退貨等，重新整合后，實行采、管分離，采購部門重點負責(zé)供應(yīng)商選擇、評價和管理，將其他業(yè)務(wù)劃歸生產(chǎn)管理處物料管理組負責(zé)，從根本上強化了管理，同時有利于生產(chǎn)協(xié)調(diào)，提高作業(yè)效率和零部件的供應(yīng)質(zhì)量。
    通過流程再造，為企業(yè)引入第三方物流打下了良好的基礎(chǔ)，保證了企業(yè)可以清楚地界定與第三方業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)接口，使外包業(yè)務(wù)與企業(yè)整體目標一致，也保證了在第三方物流進入時，能直接探討技術(shù)問題，而不是管理和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)問題，在很短的時間內(nèi)使之產(chǎn)生預(yù)期的效果。
    建立信息共享資源平臺
    近幾年大柴引進了世界上先進的設(shè)備管理系統(tǒng)MAXIMO和辦公自動化系統(tǒng)；開發(fā)和引進SAP系統(tǒng)，以此實現(xiàn)物流、資金流和信息流的有機統(tǒng)一。目前，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)正在實施當(dāng)中。該系統(tǒng)啟用后，將使企業(yè)由內(nèi)部管理延伸到以大柴為核心的整個產(chǎn)業(yè)鏈條。大柴信息系統(tǒng)包括生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)控制、采購、銷售、倉庫管理、準時化供貨、電子交換、支持條形碼自動識別、財務(wù)結(jié)算等。逐步完善的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以及時、準確、安全地為第三方物流提供作業(yè)信息，及時與供應(yīng)商、物流中心之間進行信息反饋。如在裝配車間采用的電子看板，可以隨時顯示生產(chǎn)狀態(tài)；電子商務(wù)技術(shù)的應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，供應(yīng)商資源平臺的建立，可以在網(wǎng)上下達訂單和結(jié)算，可對供應(yīng)商進行選擇、評價和管理，自動生成配額。供應(yīng)鏈管理技術(shù)的應(yīng)用，降低了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的整體庫存，即將對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進行整體優(yōu)化；采用條形碼技術(shù)，解決了準確傳遞物流信息、防偽、防錯、質(zhì)量追溯、成本計算等問題。
    建立物流中心整合供應(yīng)鏈
    選擇第三方物流公司，成立物流中心是大柴整合供應(yīng)鏈的第一步。大柴把第三方物流體系的目標定位在降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的整體庫存，提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的核心能力。目前，物流中心的運作模式處于第三方物流體系建設(shè)的第一階段，也是過渡階段，即供應(yīng)商零件的統(tǒng)一計劃投放。物流中心從網(wǎng)上接到大柴的日生產(chǎn)計劃后，采用標準化的分裝、運輸， 直送工位。供應(yīng)商的定單由大柴下發(fā)，質(zhì)量檢測由大柴外協(xié)件質(zhì)量保證組負責(zé)。大柴給物流中心反饋關(guān)于運輸和零部件防護方面的信息。
    成立物流中心之后，大柴針對物流企業(yè)專業(yè)化、規(guī)�；�、低成本等特點，整合了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。大柴原來有自己的運輸公司，有運輸車40多輛，引入專業(yè)化的物流服務(wù)之后，已開始對運輸公司進行整體剝離工作。一汽大柴有130 多個供應(yīng)商，過去，這些廠家的2000多種零部件直接送到大柴，絕大部分采用的是一次性的紙包裝，且全部是人工裝卸，不僅造成人力物力的大量浪費，而且保證不了產(chǎn)品的質(zhì)量。目前，外省市99 家的1400多種零部件都進入了物流中心。
    規(guī)范物流器具。大柴廠生產(chǎn)的發(fā)動機品種100余種，最高每天生產(chǎn) 480臺份，品種17種，物流路線的短捷、順暢至關(guān)重要。因此，除了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善外，大柴還在物流器具上實行與國際接軌的標準化管理。目前已對800 余種中小件的包裝進行了改造，采用標準的塑料箱集裝，在生產(chǎn)線旁安裝固定的滾輪料架，實行對號入座，定置管理，方便工人操作，提高作業(yè)效率，同時還實現(xiàn)了搬運機械化，無論是物流中心送發(fā)料，還是大連地區(qū)供應(yīng)商送貨全部采用托盤集裝。
    直送工位。直送工位對包裝提出了更高的要求。過去大柴不僅采用的是紙包裝，而且一部分非商品化零部件均在大連柴油機廠清洗，增加了很大的一塊成本�，F(xiàn)在采用直送工位包裝，取消了清洗車間，零部件的清洗轉(zhuǎn)移到供應(yīng)廠家，大大提高了零部件的物流質(zhì)量。目前外省市有兩家已經(jīng)實施了直送工位包裝，大連地區(qū)創(chuàng)新公司供應(yīng)的零部件已經(jīng)有 6 0％采用了直送工位包裝，大重集團鑄鐵廠供應(yīng)的飛輪也全面采用了直送工位包裝。大柴已經(jīng)與70余家供應(yīng)商達成協(xié)議，對零部件包裝方案實施同步開發(fā)設(shè)計，標準和方案的評審由大柴負責(zé)，截至目前已經(jīng)有30家供應(yīng)商正在設(shè)計方案，有1 2家的方案經(jīng)過評審，有9家在試制樣件，有兩家通過樣件評審。同時，大柴已對10余種零部件的工藝路線進行優(yōu)化組合，有力地提高了裝配車間的作業(yè)效率。
    整合供應(yīng)鏈，發(fā)展第三方物流，對實現(xiàn)低庫存或零庫存，降低儲備資金，實現(xiàn)準時供貨，降低成本等是非常必要的。大柴實現(xiàn)搬運機械化后，提高勞動效率50％；減少搬運工人25人；年節(jié)約資金19萬元。2001 年，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，原自然吸氣柴油機已全部被更復(fù)雜、費用更大的增壓柴油機所取代的情況下，直接降低儲備資金100 0余萬元，單臺柴油機占有資金下降了37.7％；減少了20多名庫管人員；節(jié)省庫房面積1.4萬平方米，節(jié)省資金 108萬元；提高了庫存的周轉(zhuǎn)速度，存貨周轉(zhuǎn)由原來的10.5天縮短為現(xiàn)今的2.6天。