去年圣誕節(jié)，很多孩子都感到失望，因為Robosapiens機器人供不應(yīng)求。Robosapiens機器人是2004年最熱門的玩具。很多孩子
    的父母也有失望的時候，因為時尚的“iPod mini”被一搶而空，都來不及補貨。
    鑒于現(xiàn)代供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，這種情況非常普遍。但供應(yīng)鏈經(jīng)理的中心任務(wù)總是非常艱巨的，他們要以最低的價格，在正確的時間和正確的地點，提供適當(dāng)數(shù)量的零件和產(chǎn)品。供貨過少，消費者將空手而歸，供貨過多，折扣和處理成本將上升。
    困難在于產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和預(yù)訂都是在不清楚需求的情況下進行的，而日益復(fù)雜的市場則使未來更加模糊不清。但供應(yīng)鏈經(jīng)理可以通過提高供應(yīng)鏈對需求變化的反應(yīng)能力，來降低預(yù)測風(fēng)險。打造一條對需求反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈可不簡單，但卻是可能的。以下六個步驟提供了一個框架。
    一、區(qū)間預(yù)測
    對單一需求進行預(yù)測總是會出錯，力求革新的企業(yè)已不再以單一需求的預(yù)測為目標(biāo)，它們轉(zhuǎn)而預(yù)測一系列潛在的結(jié)果，也就是所謂的區(qū)間預(yù)測。
    經(jīng)理人估計未來需求可能的區(qū)間，并用這種估計來指導(dǎo)供應(yīng)合同的條款和應(yīng)急計劃。更重要的是，這種做法讓企業(yè)習(xí)慣于預(yù)期不確定的結(jié)果。
    例如，福特(Ford)開發(fā)了一個產(chǎn)品銷量區(qū)間預(yù)測方法，作為其資本資產(chǎn)規(guī)劃程序的一部分。預(yù)測會得到更新(根據(jù)應(yīng)用按月、按季或按年進行)，通常當(dāng)預(yù)測期越來越接近時，區(qū)間也就逐漸縮小。
    美國馬薩諸塞州貝德福德的服裝制造公司Griffin Manufacturing采用多來源法以滿足預(yù)測區(qū)間的所有要求。它在洪都拉斯的工廠的任務(wù)就是：利用它的低成本大量生產(chǎn)，以滿足特定數(shù)量的需求；而它在馬薩諸塞州的工廠因為更靈活和更接近市場，所以它的任務(wù)是對短期的需求變化做出反應(yīng)。
    二、風(fēng)險集中
    大規(guī)�；蚩傮w預(yù)測比單個預(yù)測更精確。90年代后期，凱迪拉克(Cadillac)改變了在其最大的市場之一佛羅里達州的分銷戰(zhàn)略。凱迪拉克只發(fā)出展示車輛，而不允許經(jīng)銷商按推測的顧客需求量來訂購轎車。當(dāng)顧客下單訂購時，轎車就隔夜從凱迪拉克分銷中心運過去。
    這一轉(zhuǎn)變讓凱迪拉克得以集中佛羅里達經(jīng)銷商的需求預(yù)測，而不再對單個經(jīng)銷商的預(yù)測做出反應(yīng)�？傮w預(yù)測比單個經(jīng)銷商的預(yù)測準(zhǔn)確得多，結(jié)果大幅提高了客服質(zhì)量。分銷中心可以完全按照顧客的需求量隔夜發(fā)貨。
    另一常見的風(fēng)險集中策略是減少產(chǎn)品的零件數(shù)量，這一策略被稱為零件變量縮減。當(dāng)一家公司在許多產(chǎn)品中采用普通零件，那么就能集中對零件需求的預(yù)測。英特爾(Intel)的系統(tǒng)集團用這種方法簡化了零件的使用，把2萬個不同的零部件減少到500個。
    產(chǎn)品變量縮減的運作情況也差不多。當(dāng)產(chǎn)品配置范圍巨大時，就難以預(yù)測產(chǎn)品的需求。例如，2000年梅賽德斯E級轎車推出時有令人難以置信的3.9萬億個可能變化。這遠遠超過了公司的實際儲備能力。相比之下，2000年本田(Honda)暢銷車型雅閣(Accord)提供可選“方案”，而不是提供可能附加件的大雜燴，從而只提供529種組合。較少的方案數(shù)量可以更好地集中風(fēng)險，減少可變因素，并因此改進預(yù)測。
    然而，產(chǎn)品變數(shù)風(fēng)險集中也有其不足：它迫使消費者從更少的產(chǎn)品變化中進行選擇。困難是要在選擇減少的情況下，保證消費者仍然滿意。
    三、縮短預(yù)測時間跨度
    預(yù)測明天會發(fā)生什么，比預(yù)測下個月會發(fā)生什么更容易。減少構(gòu)思、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品之間的時間，將極大提高需求預(yù)測的能力。
    為縮短訂貨至交貨的時間，許多企業(yè)采取產(chǎn)品快速成型技術(shù)加速產(chǎn)品開發(fā)，用快速切削加工技術(shù)來加快生產(chǎn)擴量過程，用快速制造加速生產(chǎn)過程。其中的許多任務(wù)都能同時展開，每一步都讓公司內(nèi)不同小組參與進來。
    部分企業(yè)，如朗訊科技(Lucent Technologies)，成立了單一供應(yīng)鏈組織，該組織跨越相關(guān)的公司職能，包括工程和銷售。其它企業(yè)則利用地理上的鄰近，服裝制造商聯(lián)泰(Luen Thai)正在中國南方城市東莞開發(fā)一個紡織品“供應(yīng)鏈城”，讓時尚品牌麗詩加邦(Liz Claiborne)等的顧客縮短設(shè)計過程，并把從構(gòu)思到上市的時間從20到50周縮短至12周。
    某些企業(yè)還成功地將風(fēng)險集中與縮短預(yù)測時間結(jié)合起來，這種策略被稱為延期或后期差異化。
    惠普(Hewlett-Packard)在溫哥華與新加坡的工廠制造大受歡迎的Deskjet與Deskwriter打印機，并在美國、歐洲與亞洲分銷。
    在歐洲銷售打印機，意味著要遵循每個國家對打印機配置的要求：不同的包裝、電線插頭與使用說明書。過去，惠普對每個歐洲國家的需求作出預(yù)測，然后為每個國家生產(chǎn)相應(yīng)數(shù)量的打印機。但預(yù)測失誤導(dǎo)致產(chǎn)品過剩和短缺頻繁出現(xiàn)。
    為了增加產(chǎn)品供應(yīng)，同時又不至于積壓賣不掉的產(chǎn)品，惠普轉(zhuǎn)變策略進行泛歐洲預(yù)測。它開始將未配置過的打印機運往它在荷蘭的歐洲配送中心，一旦清楚了各國的需求，就會對這些打印機進行配置。
    四、測試產(chǎn)品
    女鞋連鎖店Nine West等時裝零售商，都面臨共同的預(yù)測挑戰(zhàn)：每次推出新款時，需求都不明朗。
    為了改善預(yù)測，Nine West開發(fā)了一個新的流程。首批1000雙新款鞋子被空運至5家具有代表性的美國商店，它們的銷售會受到幾天的嚴密監(jiān)視。該信息然后會被用于預(yù)測整個產(chǎn)品系列的銷售情況。
    如果銷售超出預(yù)期，這家零售商就提高產(chǎn)量，如果令人失望，則減小生產(chǎn)規(guī)模。如果新鞋在測試階段“慘敗”，Nine West就會停止生產(chǎn)，并將已經(jīng)做好的鞋子直接送往代銷店或折扣店，以節(jié)省往返于自家店鋪的運輸成本。
    五、合作
    企業(yè)可以利用它們供應(yīng)商與客戶的信息，來更好地進行預(yù)測。沃爾瑪(Wal-Mart)就是典型的例子。80年代，這家美國零售商首創(chuàng)了一種實時在線應(yīng)用系統(tǒng)，為它的供應(yīng)商提供最新的銷售數(shù)據(jù)，幫助它們以及沃爾瑪自身變得更加高效。
    然而，良好的預(yù)測還不止包括數(shù)據(jù)共享，它需要伙伴之間的合作：發(fā)現(xiàn)矛盾并修正預(yù)測。進行這項工作的正式方法是合作計劃、預(yù)測與補給(CPFR)法，它由零售商與包裝消費品制造商組成的行業(yè)協(xié)會發(fā)展而來。
    2000年8月，英國零售商Superdrug的保健與美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)供需不協(xié)調(diào)，特別是在促銷以及新品上市期間，令它苦不堪言。它在2000年8月與強生(Johnson & Johnson)推出了CPFR試驗項目，結(jié)果Superdrug的庫存水平下降了13%，店內(nèi)現(xiàn)貨增加了1.6%，它與強生的關(guān)系也得到改善。
    六、風(fēng)險共擔(dān)
    與供應(yīng)鏈合作伙伴共同分擔(dān)錯誤預(yù)測帶來的風(fēng)險，可以控制各方的損失。分擔(dān)風(fēng)險可以用多種方式寫入供應(yīng)合同中，包括收入共享和基于選擇權(quán)的合同。
    但最常見的是回購協(xié)議。比如在圖書業(yè)，出版商從零售商手中購回沒有售出的書，從而分擔(dān)了庫存太多的風(fēng)險，也讓零售商在預(yù)定圖書時可以放開手腳。
    價格支持是個類似的機制，很受電子產(chǎn)品制造商歡迎。當(dāng)一種產(chǎn)品價格因推出新款而下跌時，價格支持就要求制造商退款給零售商。
    這樣的安排通常有利于雙方，因為較高的庫存會讓銷售商更容易對高需求做出反應(yīng)。同時，一旦產(chǎn)品銷售不暢，且必須以低于成本的價格出售，零售商也能得到制造商的經(jīng)濟支持。制造商同時也預(yù)先出售了更多產(chǎn)品，因而有機會創(chuàng)造更高的銷售額。即使制造商必須承擔(dān)銷售業(yè)績低落的部分風(fēng)險，它的預(yù)期利潤也增加了。
    上述技巧可以幫助企業(yè)設(shè)計更為靈活的供應(yīng)鏈。掌握了這些技巧的企業(yè)將創(chuàng)造強勁的業(yè)務(wù)，且不會受不可避免的預(yù)測失誤影響。
    通往需求回應(yīng)型供應(yīng)鏈的關(guān)鍵步驟
    供應(yīng)鏈的靈活反應(yīng)可以通過很多方式獲得。
    區(qū)間預(yù)測有助于企業(yè)判斷需求，如預(yù)測一個月、一個季度、一年。
    可以集中預(yù)測用于許多不同產(chǎn)品中的共用零件的需求。
    縮短從構(gòu)思到上市的時間能使預(yù)測更準(zhǔn)確。
    如果對某產(chǎn)品的需求無據(jù)可查，制造商可以小批量投放產(chǎn)品以檢驗市場。
    與供應(yīng)商和顧客進行更緊密合作有助于提高預(yù)測準(zhǔn)確度。
    作者/Yossi Sheffi　譯者/李裕