一家大型的全球生產(chǎn)商最近剛剛吞并了自己的一個競爭對手，這筆兼并交易看起來非常劃算，既能進(jìn)一步擴(kuò)大公司的生產(chǎn)規(guī)模，給公司帶來新
    的產(chǎn)品和新的市場，同時還可以降低成本。可此時此刻，這家生產(chǎn)商卻面臨著嚴(yán)峻的任務(wù)：如何將兩家企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。
    很多公司都在對供應(yīng)鏈的整合過程中敗下陣來。在部分行業(yè)，失敗的整合可以在數(shù)月之內(nèi)導(dǎo)致存貨量40％的飆升，同時還會帶來分銷成本、交貨時間以及一系列其他情況的惡化。
    那么，企業(yè)如何才能實現(xiàn)成功的供應(yīng)鏈整合呢？我們可以從一家公司的真實案例中得到答案——這家公司不僅成功地進(jìn)行了整合，而且還完成了兩次�！　�
    試點，僅在主要生產(chǎn)和市場領(lǐng)域進(jìn)行
    幾年前，一家全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商A收購了競爭對手B。B公司雖然規(guī)模較小，但在行業(yè)中也占據(jù)著重要地位。
    對兩條供應(yīng)鏈的整合給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。B公司的供應(yīng)鏈流程相對較為先進(jìn)：采用持續(xù)補(bǔ)貨生產(chǎn)，存貨的可視性高，工廠能夠根據(jù)市場信息進(jìn)行有效生產(chǎn)。A公司的流程相對落后：主要采取訂單式生產(chǎn)，存貨的可視性低，生產(chǎn)和市場之間的信息溝通十分有限。A公司面臨著這樣兩個選擇：要么是降低B企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平，使之與A相適應(yīng)；要么是對A自身的供應(yīng)鏈流程進(jìn)行大幅改進(jìn)。
    A公司的管理團(tuán)隊選擇了后者。他們面臨的首要任務(wù)是如何保證兼并之后的平穩(wěn)過渡。在不到兩個月的時間內(nèi)，A公司就會完全接管B的工廠和運作，同時必須實現(xiàn)信息流和產(chǎn)品流在生產(chǎn)與最終用戶間的順利通暢、不受中斷。
    A公司的第一步是根據(jù)地區(qū)不同對市場進(jìn)行劃分和處理。通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計調(diào)整，充分調(diào)動不同市場和工廠中的經(jīng)理以及核心員工，共同確診企業(yè)中的潛在問題。這支團(tuán)隊根據(jù)優(yōu)先程度的不同，著力于處理那些在產(chǎn)品供應(yīng)連貫性方面存在重大隱患的市場，必要時會采取一些暫時性手段加以處理。
    同時，這支團(tuán)隊還推行了更廣泛、更長期的流程改進(jìn)。他們開始將原有的訂單式生產(chǎn)改造為持續(xù)補(bǔ)貨生產(chǎn)，從而將B公司的最優(yōu)經(jīng)驗在兼并后的新企業(yè)中加以利用和推廣。他們還在生產(chǎn)與市場之間確立了區(qū)域性供應(yīng)鏈協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容包括指導(dǎo)方針和具體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：例如市場預(yù)測的準(zhǔn)確性、每月存貨水平標(biāo)準(zhǔn)，以及不同工廠間產(chǎn)品生產(chǎn)差異的可接受范圍。這一舉措推動了生產(chǎn)與市場之間的關(guān)系，提供了解決爭論的機(jī)制，從而大大鞏固了兼并后新機(jī)構(gòu)的整體供應(yīng)鏈。
    對ＩＴ領(lǐng)域的集中投資進(jìn)一步強(qiáng)化了上述改革措施。合并后的新公司想要實現(xiàn)長期高效的運轉(zhuǎn)，就需要具備一套機(jī)制來對存貨進(jìn)行從頭到尾的監(jiān)控和追蹤——從原材料到交付的產(chǎn)成品。而且，公司還需要對“臨時情況”進(jìn)行更好的預(yù)測和應(yīng)對（比如生產(chǎn)故障或者需求的短期攀升），并對業(yè)績表現(xiàn)的各個方面進(jìn)行監(jiān)控。
    該公司上馬了一套功能強(qiáng)大的新型規(guī)劃跟蹤系統(tǒng)以滿足這些需要，系統(tǒng)的實施期預(yù)定為三年。公司并沒有計劃在一夜之間就對其全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)推行這套新系統(tǒng)，而是首先僅在主要生產(chǎn)和市場領(lǐng)域進(jìn)行試點。由于這些主要領(lǐng)域?qū)�公司的業(yè)績表現(xiàn)具有重大影響，其所產(chǎn)生的任何效率提高都會很快實現(xiàn)為公司利潤的上升。公司在其余的工廠和市場領(lǐng)域先行采取了低成本的臨時性補(bǔ)救手段。這些手段可以幫助工廠暫時利用現(xiàn)存的ＩＴ基礎(chǔ)設(shè)計以及人員情況進(jìn)行運行，直到最終新項目實施為止。
    在兼并完成兩年之后，存貨水平——企業(yè)的安全存量下降了15％，而公司的預(yù)測準(zhǔn)確性提高了25％。　　
    溝通，讓最優(yōu)秀人才穿梭在工廠與市場間
    這次成功的整合給公司上下帶來了供應(yīng)鏈管理的新觀念：一種更具合作性、更具前瞻性的新觀念。在數(shù)年后該公司完成的第二筆兼并交易中，這一點體現(xiàn)得尤為突出。
    當(dāng)A公司計劃兼并C公司時，所面臨的挑戰(zhàn)更為巨大。C公司的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了A，而且，C擁有多條供應(yīng)鏈，生產(chǎn)流程更為復(fù)雜，業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣，最小庫存單位是A的兩倍多。C公司還外包了種類眾多的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)商活躍于供應(yīng)鏈中的眾多環(huán)節(jié)——從原材料備料到產(chǎn)成品的組裝。
    管理層迅速實施了相同的措施，進(jìn)行風(fēng)險評估演練，在必要領(lǐng)域采取了臨時性的補(bǔ)救手段和流程。不同之處在于，這一次在實施范圍上更廣。與此同時，A公司也著手進(jìn)行長期改進(jìn)——特別是主動將訂單式生產(chǎn)改造為持續(xù)補(bǔ)貨生產(chǎn)。
    A公司上一次的經(jīng)驗還使得它勇于推進(jìn)幾項重大的機(jī)構(gòu)改革措施。A很快指派了其主要市場、產(chǎn)品線、運作領(lǐng)域的最優(yōu)秀人才。這些人作為專門的管理者和協(xié)調(diào)員，來促進(jìn)工廠與市場之間的溝通。
    最后，雖然C公司的情況更為復(fù)雜，A對C進(jìn)行的供應(yīng)鏈整合卻比對B進(jìn)行的更為成功。產(chǎn)品供給絲毫沒有受到影響，沒有任何貨物被退單，也沒有任何產(chǎn)品因為整合而遭遇缺貨——公司的長期改進(jìn)舉措帶來了遠(yuǎn)超過兼并預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效率提升。
    （ChArles-André Brouwers和AmynMerchant是波士頓咨詢公司紐約辦公室的副總裁兼董事，AlexUlanov是該辦公室的經(jīng)理）。
    注：根據(jù)行業(yè)不同，持續(xù)補(bǔ)貨生產(chǎn)和訂單式生產(chǎn)各有利弊。在本案例所處行業(yè)中，持續(xù)補(bǔ)貨生產(chǎn)，即在收到消費者訂單之前就進(jìn)行產(chǎn)成品的生產(chǎn)和儲存具有明顯的優(yōu)勢�！　�
    整合心得
    A公司的經(jīng)驗表明，不論規(guī)模大小，兩條供應(yīng)鏈的整合都可以在不影響產(chǎn)品流的前提下順利進(jìn)行。如果你的公司也正準(zhǔn)備迎接這樣的挑戰(zhàn)，下面的經(jīng)驗會對你有所啟示：
    迅速解決短期問題，主要著眼長期計劃。毫無疑問，你的公司必然會像滅火隊員一樣四處解決短期內(nèi)出現(xiàn)的問題。但是不要以為整合的工作是一勞永逸的。用長期的、自上而下的觀點看待供應(yīng)鏈整合，制定整合實施的時間表。在三到五年內(nèi)帶領(lǐng)公司走上預(yù)想的道路。
    溝通，溝通，再溝通。讓雙方企業(yè)都對整合計劃有清楚的了解和認(rèn)識。被兼并企業(yè)的員工通常都對兼并心存疑慮，這一方面來自于工作安全感的喪失，另一方面也來自于對新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能力的懷疑。一旦他們發(fā)現(xiàn)管理層不足以勝任，或是覺得自己受到冷落排斥，就往往會選擇跳槽，與此同時也帶走了企業(yè)的核心知識。因此，建立長遠(yuǎn)的目標(biāo)和計劃，并讓大家知道至關(guān)重要。
    理性的時間觀念。整合不能一蹴而就。最直接的挑戰(zhàn)也就是第一年面臨的挑戰(zhàn)：如何保證產(chǎn)品始終出現(xiàn)在貨架上。同時，你還需要制定長期的整合計劃。在第二年和第三年，就要不斷鞏固這一長期計劃，對其有效性進(jìn)行評估。
    優(yōu)先關(guān)注最大的市場。在主要市場出現(xiàn)產(chǎn)品短缺是可以致命的；而在較小市場上出現(xiàn)產(chǎn)品短缺的后果則遠(yuǎn)沒有那么嚴(yán)重。
    及時進(jìn)行必要的機(jī)構(gòu)改革。指派現(xiàn)有的最優(yōu)秀人才來管理最重要的或是問題最大的市場、產(chǎn)品線和流程。這一舉措需要盡快實施。這樣做能夠提高人們的信心，減少重大失誤的可能性，而且為接下來整合供應(yīng)鏈時所必須進(jìn)行的更大規(guī)模的機(jī)構(gòu)改革鋪平了道路。
    很多公司在進(jìn)行供應(yīng)鏈整合時都種下了失敗的種子。他們沒有實施長期的、戰(zhàn)略性的整合措施，而是僅僅對短期問題采取了一系列雜亂的修補(bǔ)工作和人為措施。其結(jié)果往往是這樣的：為了掩蓋失誤，安全庫存量不斷上升（隨之產(chǎn)生的還有運雜費的同比例上升）；產(chǎn)品生產(chǎn)流程效率低下；企業(yè)白白錯失了超越競爭對手的良機(jī)。