“我們的財(cái)報(bào)顯示，2006年第三季度營(yíng)業(yè)額比去年同期又增長(zhǎng)了54.1%，純利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了53.2%。近幾年來(lái)，物美的年均增長(zhǎng)率都在50%左右，可以說(shuō)，這個(gè)增長(zhǎng)率是非常令人滿意的”，剛剛執(zhí)掌北京最大的零售連鎖企業(yè)——物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱物美）帥印的吳堅(jiān)忠在電話中告訴記者。

　　在北京這塊僅16410平方公里的土地上，卻同時(shí)遭遇沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚等全球領(lǐng)先的跨國(guó)零售巨頭，物美非但沒有表現(xiàn)出驚慌失措，其營(yíng)業(yè)額反而節(jié)節(jié)上升。

　　擴(kuò)張?zhí)崴?

　　物美的高速增長(zhǎng)有相當(dāng)一部分是因?yàn)槭召?gòu)擴(kuò)張而促成的。

　　2004年，物美的收購(gòu)大戰(zhàn)首次拉開序幕。2月份，物美以總代價(jià)3.7億元購(gòu)入北京美廉美超市75%的股份；4月，又控股北京超市發(fā)連鎖股份有限公司。

　　在其大本營(yíng)北京的兩次收購(gòu)，奠定了物美在北京市場(chǎng)份額排名第一的地位。之后在經(jīng)歷了近兩年的停頓后，2006年的物美明顯加快了融資和并購(gòu)的步伐，并將收購(gòu)的對(duì)象擴(kuò)展到了北京以外的城市。6月，物美將寧夏新華百貨納入囊中；8月又收購(gòu)江蘇時(shí)代超市。目前，物美在華東地區(qū)已開設(shè)了9家直營(yíng)店。用吳堅(jiān)忠的話說(shuō)，這是“較穩(wěn)的發(fā)展模式”。物美第三季度財(cái)報(bào)也同時(shí)顯示，這家在香港創(chuàng)業(yè)板上市的連鎖企業(yè)店鋪總量已由496家增長(zhǎng)到了567家。

　　從物美網(wǎng)站上，可以看出物美的開店模式。該網(wǎng)站對(duì)外提供了四種與物美合作開店的模式：一是租賃，即將現(xiàn)成的物件改造成現(xiàn)代超市，解決出租方部分職工就業(yè)，并支付場(chǎng)地使用金的形式；二是托管，業(yè)主將適合開設(shè)超市的物件和資產(chǎn)的使用權(quán)以及員工委托物美經(jīng)營(yíng)管理，由物美在保證資產(chǎn)保值增值和妥善安置員工的基礎(chǔ)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，并適當(dāng)向業(yè)主支付資產(chǎn)使用補(bǔ)償金；三是合作，由雙方共同投資開設(shè)物美超市，由物美按其統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式展開經(jīng)營(yíng)，雙方按投資比例分享收益；四是加盟，即由業(yè)主全額投資，自主經(jīng)營(yíng)，物美為其提供經(jīng)營(yíng)模式和管理指導(dǎo)，如市場(chǎng)調(diào)查、店鋪設(shè)計(jì)、商品配置、營(yíng)運(yùn)指導(dǎo)等，同時(shí)使用物美的商號(hào)和品牌，物美則向業(yè)主收取相應(yīng)的加盟費(fèi)。

　　對(duì)于物美對(duì)外擴(kuò)張的模式，吳堅(jiān)忠這樣總結(jié)：物美采取典型的區(qū)域化發(fā)展模式，即先在一個(gè)地區(qū)做深做透后，再向下一個(gè)地區(qū)邁進(jìn)。目前，物美在其起家地北京已形成了橫向兼縱向的網(wǎng)絡(luò)和深厚根基。從橫向看，現(xiàn)在北京有近400家門店，遍布中心城區(qū)和遠(yuǎn)郊區(qū)縣；從縱向看，物美的業(yè)態(tài)形成了由大賣場(chǎng)、綜合超市、深入社區(qū)的便利超市以及設(shè)在地鐵站公交站的流動(dòng)便利店等立體結(jié)構(gòu)；從排名看，物美已多年穩(wěn)坐北京地區(qū)零售業(yè)第一的位置。

　　“物美的擴(kuò)張還會(huì)采取類似扎堆似的區(qū)域化發(fā)展，因?yàn)樵�堆似的區(qū)域化發(fā)展，對(duì)物流配送水平和供應(yīng)鏈管理要求不高，集中化發(fā)展也利于區(qū)域內(nèi)物流配送成本的降低，這對(duì)區(qū)域企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是也符合實(shí)際情況的”，吳堅(jiān)忠道出物美發(fā)展模式的理由。事實(shí)上，無(wú)論是江蘇時(shí)代，還是寧夏新華百貨，這些被收購(gòu)的零售商在當(dāng)?shù)囟加泻艹墒斓木W(wǎng)絡(luò)，便于物美能夠迅速在當(dāng)?shù)赝瓿刹季帧?/P>

　　物美高層更是明示，兼并、收購(gòu)、重組將是近一階段物美做強(qiáng)做大的主要方式。

　　并購(gòu)后遺癥

　　這種跨地區(qū)并購(gòu)雖是做大做強(qiáng)最為直接的方式，但并購(gòu)后同樣也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)管理上的難題。使不少企業(yè)在成功并購(gòu)之后留下很多一時(shí)難以解決的后遺癥。比如TCL集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。

　　物美也不例外。

　　之所以采取與跨國(guó)零售巨頭發(fā)展一級(jí)城市再發(fā)展二級(jí)城市不同的打法，物美其實(shí)是有隱衷的，那就是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)普遍存在的供應(yīng)鏈管理薄弱的問(wèn)題。對(duì)于這一點(diǎn)，吳堅(jiān)忠并不諱言。

　　“相比于沃爾瑪，中國(guó)零售企業(yè)更多地是受家樂福的影響，即基本上都不是很重視供應(yīng)鏈的管理，在與供應(yīng)商的協(xié)同和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系方面做得都不是很好，追求短期利潤(rùn)的傾向明顯。同時(shí)在物流配送管理上也都處于初級(jí)水平”，作為物美的元老之一，吳堅(jiān)忠對(duì)于物美以及國(guó)內(nèi)零售企業(yè)十余年發(fā)展歷程的長(zhǎng)長(zhǎng)短短再清楚不過(guò)了。

　　超市的特征以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使得各零售業(yè)將“薄利多銷”發(fā)揮到了極致。而薄利背后，必須以統(tǒng)一的采購(gòu)和配送來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本。但在一定時(shí)間和條件下，企業(yè)的管理能力和運(yùn)營(yíng)能力不是無(wú)窮的。剛發(fā)展起來(lái)的零售企業(yè)如果過(guò)早謀求跨地區(qū)散花似的布局發(fā)展，而包括物流配送在內(nèi)的供應(yīng)鏈管理能力難以跟上，那么勢(shì)必造成運(yùn)營(yíng)成本的上升，成本的上升反過(guò)來(lái)又將使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的位置。

　　從客觀方面看，也有幾大不利于供應(yīng)鏈管理能力提升的因素：一是從供應(yīng)商的角度看，小規(guī)模的企業(yè)居多，而全國(guó)性的供貨商較少，系統(tǒng)性的供貨能力不足，特別是占一般超市很大比例的生鮮食品的表現(xiàn)格外突出，因此超市在采購(gòu)時(shí)就需要與多家廠家建立協(xié)同關(guān)系；二是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不均衡發(fā)展和歷史原因，導(dǎo)致消費(fèi)水平和方式差異很大，這樣不同地區(qū)的門店就需要不同的配貨和管理方式；第三是國(guó)內(nèi)的公路貨運(yùn)成本高，相關(guān)以及不確定因素也很多，使得物流流程和成本難以科學(xué)地管理和控制。這些都加大了全國(guó)性統(tǒng)一采購(gòu)和配送的難度，也是難以馬上實(shí)行大一統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的因素。

　　在上述因素的影響下，物美即使采取穩(wěn)定的擴(kuò)張模式，在擴(kuò)張中其跨區(qū)域管理能力還有待提升。

　　專業(yè)從事零售行業(yè)的分析師薛勇在接受記者采訪中認(rèn)為，特別是在并購(gòu)已經(jīng)成為進(jìn)入外地區(qū)域最主要手段的情況下，物美更要面臨著與被并購(gòu)企業(yè)的融合課題。

　　“可以說(shuō)，物美近來(lái)的增長(zhǎng)在很大程度上依靠并購(gòu)而來(lái)，但是企業(yè)持久的發(fā)展卻要靠過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)和管理水平”，薛勇說(shuō)。物美從兩年前開始并購(gòu)以來(lái)，直到現(xiàn)在才開始進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，說(shuō)明這幾年在供應(yīng)鏈方面一直沒有大的改進(jìn)，也顯示其目前的后臺(tái)物流能力和供應(yīng)鏈管理能力支撐其并購(gòu)行為還有一定難度的。來(lái)自上海消息也稱，物美在華東地區(qū)的部分店面表現(xiàn)不佳。

　　大賣場(chǎng)、綜合超市、便利店等多種業(yè)態(tài)對(duì)于物美來(lái)說(shuō)無(wú)疑會(huì)增加管理的難度，尤其是對(duì)物流管理體系的難度。特別是對(duì)百貨等其他業(yè)態(tài)的并購(gòu)，對(duì)于物美的管理和商業(yè)模式來(lái)說(shuō)更是一種挑戰(zhàn)。盡管物美今年在提升管理水平方面采取了一系列積極的舉措，但是距離成熟還有一定的適應(yīng)期，這個(gè)過(guò)程對(duì)物美擴(kuò)張也是一個(gè)不得不考慮的因素。除此之外，物美的便利店有一部分是加盟店，“在管理規(guī)范上難免會(huì)出現(xiàn)一定的問(wèn)題。”對(duì)于薛勇的分析，吳堅(jiān)忠也表示認(rèn)可。

　　這期間，物美也曾寄希望利用RFID計(jì)劃提升其供應(yīng)鏈管理水平。雖然從2004年物美就高調(diào)宣布實(shí)施RFID，卻是只聞雷聲不見雨點(diǎn)。吳堅(jiān)忠對(duì)此解釋為，RFID的應(yīng)用涉及到技術(shù)設(shè)備提供方、供應(yīng)商以及零售商等三方的協(xié)同發(fā)展應(yīng)用。從目前看，國(guó)內(nèi)的相關(guān)技術(shù)仍不發(fā)達(dá)，供應(yīng)商在應(yīng)用方面也沒有成熟，特別是新技術(shù)的應(yīng)用在起始階段成本高昂，而超市的貨物大多是價(jià)低利薄，因此兩者目前還難以銜接。

　　先行者沃爾瑪推行RFID，也只是選擇了產(chǎn)品單值較高的寶潔。吳堅(jiān)忠笑稱，希望沃爾瑪帶頭實(shí)行RFID，這種技術(shù)一旦大量實(shí)施，成本會(huì)下降，然后市場(chǎng)就會(huì)全面跟進(jìn)，但技術(shù)的普及和成本降低需要時(shí)間。

　　加快行動(dòng)

　　前不久沃爾瑪成功收購(gòu)好又多，已經(jīng)向本土零售企業(yè)傳達(dá)了一個(gè)不容樂觀的信號(hào)：這位本頓維爾巨獸已經(jīng)開始了他在中國(guó)的擴(kuò)張步伐了。本土的零售企業(yè)必須加快行動(dòng)起來(lái)。

　　業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為,零售業(yè)的整合將表現(xiàn)為三條前進(jìn)路線，一是各大連鎖超市在完成對(duì)一線城市的布點(diǎn)后，轉(zhuǎn)向二三級(jí)城市進(jìn)行縱深發(fā)展；二是連鎖企業(yè)之間會(huì)出現(xiàn)一場(chǎng)并購(gòu)整合運(yùn)動(dòng)，以前不久的國(guó)美收購(gòu)永樂和沃爾瑪并購(gòu)好又多為征兆；三是各個(gè)企業(yè)也要將注意力從前店轉(zhuǎn)向后臺(tái)，重視自身的供應(yīng)鏈建設(shè)，在倉(cāng)儲(chǔ)物流配送、信息化等各個(gè)環(huán)節(jié)，降低成本，以爭(zhēng)取生存發(fā)展空間。

　　物美在選擇了第二條發(fā)展路線的同時(shí)，也必然選擇第三條路線。

　　吳堅(jiān)忠認(rèn)為，連鎖企業(yè)之所以稱其為連鎖，起碼要有5個(gè)統(tǒng)一為標(biāo)志，即統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一物流配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一形象。為了這5個(gè)統(tǒng)一和進(jìn)一步提升效益，10月份，物美與SAP簽屬了ERP合作項(xiàng)目，目前已進(jìn)入起用階段�！暗谝黄谛枰�8個(gè)月左右就能上線應(yīng)用了，然后是后續(xù)開發(fā)，不斷完善。因?yàn)槲锩罁碛幸欢ǖ囊?guī)模，原來(lái)的系統(tǒng)又不是很統(tǒng)一，因此統(tǒng)一實(shí)施ERP系統(tǒng)后，效果會(huì)非常明顯”，吳堅(jiān)忠向記者介紹。薛勇也認(rèn)為，ERP的實(shí)施，意味著物美整體能力的提升。

　　同時(shí)，物美令人矚目的一系列并購(gòu)后的聯(lián)合采購(gòu)也已啟動(dòng)。據(jù)吳堅(jiān)忠介紹，物美與美廉美的聯(lián)合采購(gòu)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，而與其他并購(gòu)企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)計(jì)劃也正在醞釀中。

　　在配送中心建設(shè)方面，物美目前正在規(guī)劃一個(gè)大型的、現(xiàn)代化的、配合ERP系統(tǒng)的配送基地，以替代在北京的三個(gè)配送中心和在天津的一個(gè)配送中心，結(jié)束原有配送中心分散的狀態(tài)。這個(gè)中央采購(gòu)和配送中心建設(shè)計(jì)劃已列入物美的發(fā)展戰(zhàn)略中。另外，華東方面也有消息稱，物美和江蘇時(shí)代合并也將為物美建立華東區(qū)物流配送中心奠定基礎(chǔ)。不難看出，物美在一南一北構(gòu)建配送中心以提升物流水平的局勢(shì)已現(xiàn)端倪。

　　“以并購(gòu)為重要手段的擴(kuò)張方式在未來(lái)一段時(shí)期將會(huì)持續(xù)，這也是連鎖企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后的定律。未來(lái)到5-10年，隨著聚合度的提高，全國(guó)將會(huì)出現(xiàn)10家左右的大型連鎖超市，占據(jù)大部分市場(chǎng)，而物美要在前10位當(dāng)中保留具有優(yōu)勢(shì)的位置。目前，物美已制訂了在2015年銷售額達(dá)到2000億的目標(biāo)，并將以歐尚、家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售企業(yè)為追趕對(duì)象”，吳堅(jiān)忠告訴記者。