“我們的財報顯示，2006年第三季度營業額比去年同期又增長了54.1%，純利潤同比增長了53.2%。近幾年來，物美的年均增長率都在50%左右，可以說，這個增長率是非常令人滿意的”，剛剛執掌北京最大的零售連鎖企業——物美商業集團股份有限公司（以下簡稱物美）帥印的吳堅忠在電話中告訴記者。

　　在北京這塊僅16410平方公里的土地上，卻同時遭遇沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚等全球領先的跨國零售巨頭，物美非但沒有表現出驚慌失措，其營業額反而節節上升。

　　擴張提速

　　物美的高速增長有相當一部分是因為收購擴張而促成的。

　　2004年，物美的收購大戰首次拉開序幕。2月份，物美以總代價3.7億元購入北京美廉美超市75%的股份；4月，又控股北京超市發連鎖股份有限公司。

　　在其大本營北京的兩次收購，奠定了物美在北京市場份額排名第一的地位。之后在經歷了近兩年的停頓后，2006年的物美明顯加快了融資和并購的步伐，并將收購的對象擴展到了北京以外的城市。6月，物美將寧夏新華百貨納入囊中；8月又收購江蘇時代超市。目前，物美在華東地區已開設了9家直營店。用吳堅忠的話說，這是“較穩的發展模式”。物美第三季度財報也同時顯示，這家在香港創業板上市的連鎖企業店鋪總量已由496家增長到了567家。

　　從物美網站上，可以看出物美的開店模式。該網站對外提供了四種與物美合作開店的模式：一是租賃，即將現成的物件改造成現代超市，解決出租方部分職工就業，并支付場地使用金的形式；二是托管，業主將適合開設超市的物件和資產的使用權以及員工委托物美經營管理，由物美在保證資產保值增值和妥善安置員工的基礎上獨立經營，自負盈虧，并適當向業主支付資產使用補償金；三是合作，由雙方共同投資開設物美超市，由物美按其統一的經營模式展開經營，雙方按投資比例分享收益；四是加盟，即由業主全額投資，自主經營，物美為其提供經營模式和管理指導，如市場調查、店鋪設計、商品配置、營運指導等，同時使用物美的商號和品牌，物美則向業主收取相應的加盟費。

　　對于物美對外擴張的模式，吳堅忠這樣總結：物美采取典型的區域化發展模式，即先在一個地區做深做透后，再向下一個地區邁進。目前，物美在其起家地北京已形成了橫向兼縱向的網絡和深厚根基。從橫向看，現在北京有近400家門店，遍布中心城區和遠郊區縣；從縱向看，物美的業態形成了由大賣場、綜合超市、深入社區的便利超市以及設在地鐵站公交站的流動便利店等立體結構；從排名看，物美已多年穩坐北京地區零售業第一的位置。

　　“物美的擴張還會采取類似扎堆似的區域化發展，因為扎堆似的區域化發展，對物流配送水平和供應鏈管理要求不高，集中化發展也利于區域內物流配送成本的降低，這對區域企業發展來說是也符合實際情況的”，吳堅忠道出物美發展模式的理由。事實上，無論是江蘇時代，還是寧夏新華百貨，這些被收購的零售商在當地都有很成熟的網絡，便于物美能夠迅速在當地完成布局。

　　物美高層更是明示，兼并、收購、重組將是近一階段物美做強做大的主要方式。

　　并購后遺癥

　　這種跨地區并購雖是做大做強最為直接的方式，但并購后同樣也會給企業帶來管理上的難題。使不少企業在成功并購之后留下很多一時難以解決的后遺癥。比如TCL集團收購法國湯姆遜彩電業務。

　　物美也不例外。

　　之所以采取與跨國零售巨頭發展一級城市再發展二級城市不同的打法，物美其實是有隱衷的，那就是國內零售企業普遍存在的供應鏈管理薄弱的問題。對于這一點，吳堅忠并不諱言。

　　“相比于沃爾瑪，中國零售企業更多地是受家樂福的影響，即基本上都不是很重視供應鏈的管理，在與供應商的協同和戰略聯盟關系方面做得都不是很好，追求短期利潤的傾向明顯。同時在物流配送管理上也都處于初級水平”，作為物美的元老之一，吳堅忠對于物美以及國內零售企業十余年發展歷程的長長短短再清楚不過了。

　　超市的特征以及市場競爭的激烈，使得各零售業將“薄利多銷”發揮到了極致。而薄利背后，必須以統一的采購和配送來降低經營成本。但在一定時間和條件下，企業的管理能力和運營能力不是無窮的。剛發展起來的零售企業如果過早謀求跨地區散花似的布局發展，而包括物流配送在內的供應鏈管理能力難以跟上，那么勢必造成運營成本的上升，成本的上升反過來又將使企業在競爭中處于非常不利的位置。

　　從客觀方面看，也有幾大不利于供應鏈管理能力提升的因素：一是從供應商的角度看，小規模的企業居多，而全國性的供貨商較少，系統性的供貨能力不足，特別是占一般超市很大比例的生鮮食品的表現格外突出，因此超市在采購時就需要與多家廠家建立協同關系；二是我國經濟的不均衡發展和歷史原因，導致消費水平和方式差異很大，這樣不同地區的門店就需要不同的配貨和管理方式；第三是國內的公路貨運成本高，相關以及不確定因素也很多，使得物流流程和成本難以科學地管理和控制。這些都加大了全國性統一采購和配送的難度，也是難以馬上實行大一統供應鏈管理的因素。

　　在上述因素的影響下，物美即使采取穩定的擴張模式，在擴張中其跨區域管理能力還有待提升。

　　專業從事零售行業的分析師薛勇在接受記者采訪中認為，特別是在并購已經成為進入外地區域最主要手段的情況下，物美更要面臨著與被并購企業的融合課題。

　　“可以說，物美近來的增長在很大程度上依靠并購而來，但是企業持久的發展卻要靠過硬的經營和管理水平”，薛勇說。物美從兩年前開始并購以來，直到現在才開始進行統一采購，說明這幾年在供應鏈方面一直沒有大的改進，也顯示其目前的后臺物流能力和供應鏈管理能力支撐其并購行為還有一定難度的。來自上海消息也稱，物美在華東地區的部分店面表現不佳。

　　大賣場、綜合超市、便利店等多種業態對于物美來說無疑會增加管理的難度，尤其是對物流管理體系的難度。特別是對百貨等其他業態的并購，對于物美的管理和商業模式來說更是一種挑戰。盡管物美今年在提升管理水平方面采取了一系列積極的舉措，但是距離成熟還有一定的適應期，這個過程對物美擴張也是一個不得不考慮的因素。除此之外，物美的便利店有一部分是加盟店，“在管理規范上難免會出現一定的問題。”對于薛勇的分析，吳堅忠也表示認可。

　　這期間，物美也曾寄希望利用RFID計劃提升其供應鏈管理水平。雖然從2004年物美就高調宣布實施RFID，卻是只聞雷聲不見雨點。吳堅忠對此解釋為，RFID的應用涉及到技術設備提供方、供應商以及零售商等三方的協同發展應用。從目前看，國內的相關技術仍不發達，供應商在應用方面也沒有成熟，特別是新技術的應用在起始階段成本高昂，而超市的貨物大多是價低利薄，因此兩者目前還難以銜接。

　　先行者沃爾瑪推行RFID，也只是選擇了產品單值較高的寶潔。吳堅忠笑稱，希望沃爾瑪帶頭實行RFID，這種技術一旦大量實施，成本會下降，然后市場就會全面跟進，但技術的普及和成本降低需要時間。

　　加快行動

　　前不久沃爾瑪成功收購好又多，已經向本土零售企業傳達了一個不容樂觀的信號：這位本頓維爾巨獸已經開始了他在中國的擴張步伐了。本土的零售企業必須加快行動起來。

　　業內分析人士認為,零售業的整合將表現為三條前進路線，一是各大連鎖超市在完成對一線城市的布點后，轉向二三級城市進行縱深發展；二是連鎖企業之間會出現一場并購整合運動，以前不久的國美收購永樂和沃爾瑪并購好又多為征兆；三是各個企業也要將注意力從前店轉向后臺，重視自身的供應鏈建設，在倉儲物流配送、信息化等各個環節，降低成本，以爭取生存發展空間。

　　物美在選擇了第二條發展路線的同時，也必然選擇第三條路線。

　　吳堅忠認為，連鎖企業之所以稱其為連鎖，起碼要有5個統一為標志，即統一采購，統一物流配送，統一管理，統一結算和統一形象。為了這5個統一和進一步提升效益，10月份，物美與SAP簽屬了ERP合作項目，目前已進入起用階段。“第一期需要8個月左右就能上線應用了，然后是后續開發，不斷完善。因為物美擁有一定的規模，原來的系統又不是很統一，因此統一實施ERP系統后，效果會非常明顯”，吳堅忠向記者介紹。薛勇也認為，ERP的實施，意味著物美整體能力的提升。

　　同時，物美令人矚目的一系列并購后的聯合采購也已啟動。據吳堅忠介紹，物美與美廉美的聯合采購項目已經啟動，而與其他并購企業的聯合采購計劃也正在醞釀中。

　　在配送中心建設方面，物美目前正在規劃一個大型的、現代化的、配合ERP系統的配送基地，以替代在北京的三個配送中心和在天津的一個配送中心，結束原有配送中心分散的狀態。這個中央采購和配送中心建設計劃已列入物美的發展戰略中。另外，華東方面也有消息稱，物美和江蘇時代合并也將為物美建立華東區物流配送中心奠定基礎。不難看出，物美在一南一北構建配送中心以提升物流水平的局勢已現端倪。

　　“以并購為重要手段的擴張方式在未來一段時期將會持續，這也是連鎖企業發展到一定的規模之后的定律。未來到5-10年，隨著聚合度的提高，全國將會出現10家左右的大型連鎖超市，占據大部分市場，而物美要在前10位當中保留具有優勢的位置。目前，物美已制訂了在2015年銷售額達到2000億的目標，并將以歐尚、家樂福、沃爾瑪等跨國零售企業為追趕對象”，吳堅忠告訴記者。