在聯(lián)邦快遞公司（FedEx）做CIO絕不是一件輕松的工作。作為公司亞太區(qū)首席資訊總監(jiān)，我對自己工作最深的感受是——這就好像在玩拼圖游戲，每天都充滿挑戰(zhàn)。  

聯(lián)邦快遞是全球最具規(guī)模的快遞運(yùn)輸公司。在我們總部所在地的美國孟菲斯市，平均每分鐘就有約1.5架次飛機(jī)降落；在面積達(dá)161公頃的業(yè)務(wù)中心，長達(dá)480多公里的傳送帶平均每天處理的包裹多達(dá)500萬件。孟菲斯中心的控制室尤如軍隊的作戰(zhàn)指揮所，其中的一面墻上掛著一幅巨型地圖，上面密密麻麻地標(biāo)示著每架飛機(jī)的飛行路線。通過這張地圖，全球操作控制部總經(jīng)理能夠在任何時間掌握到每架飛機(jī)的所在地點(diǎn)、機(jī)上裝載的包裹，以及包裹的投送地等情況。  

　　那些來自世界220個國家及地區(qū)的不同物品，小至鐘表、香水，大至發(fā)動機(jī)，源源不斷地被運(yùn)來，經(jīng)分揀后再迅捷、精確地送到目的地。而完成這一流程的時間，通常只有1到2個工作日，這對IT團(tuán)隊提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：我們必須運(yùn)用IT手段幫助公司在全球范圍內(nèi)成功的取件、運(yùn)輸、派送以及不斷兌現(xiàn)對顧客的服務(wù)承諾。  

　　從產(chǎn)品角度來制訂IT策略  

　　聯(lián)邦快遞是一個徹底發(fā)掘IT潛力的公司。但問題是怎樣才能使所有的這一切都行之有效？  

　　我們不能單單說IT是戰(zhàn)略性的或是多么重要。實(shí)際工作中，IT必須在業(yè)務(wù)運(yùn)作中占有一席之地，并且要被認(rèn)為是業(yè)務(wù)運(yùn)營中的一個平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附屬，必須能夠引起CEO的重視并能提供價值。  

　　身為資訊總監(jiān)，我經(jīng)常需要評估一些新技術(shù)，但我推薦給老板的都是最經(jīng)濟(jì)、能夠提供最好的客戶體驗(yàn)及價值的技術(shù)，而并不一定是最新的技術(shù)。  

　　物流作為無線等新技術(shù)應(yīng)用的熱門行業(yè)，如何不失時機(jī)地應(yīng)用新興技術(shù)提高服務(wù)水平已經(jīng)成為競爭的關(guān)鍵，這是我們IT部門不得不面對的問題。雖然聯(lián)邦快遞是一家熱衷于技術(shù)的公司——1999年，無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)剛面世不久，我們就進(jìn)行了應(yīng)用部署；但是對于哪些技術(shù)可以大規(guī)模引入，我們?nèi)匀幌喈?dāng)審慎。  

　　我們更愿意采用那些已經(jīng)成熟而且商品化的新技術(shù)為用戶服務(wù)，這樣性價比更高。例如，2005年，我們把GPRS技術(shù)推廣到新加坡、澳大利亞和日本等地前，我們已經(jīng)有了在中國內(nèi)地和香港2地成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。而對于一些尚有風(fēng)險的項目，如無線射頻識別（RFID）技術(shù)，即使在同行TNT集團(tuán)已經(jīng)建成了全球第1條投入實(shí)際使用的RFID運(yùn)輸線路的情況下，我們?nèi)匀怀种?jǐn)慎態(tài)度——雖然在美國，我們已經(jīng)對一些集裝箱的跟蹤進(jìn)行了小規(guī)模的RFID部署，但大規(guī)模部署尚未展開。  

　　目前，我們重點(diǎn)推出的還是網(wǎng)上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務(wù)。因?yàn)槲覀円恢眻猿謴漠a(chǎn)品角度來制訂IT策略，而不是單純從IT角度來考慮而進(jìn)行IT建設(shè)——產(chǎn)品在聯(lián)邦快遞公司的IT戰(zhàn)略中占據(jù)最優(yōu)先的地位，這使得聯(lián)邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結(jié)合起來。  

　　“我們從客戶那里學(xué)到了很多東西，我們可以看到哪些服務(wù)非常受歡迎，然后利用IT這個重要工具進(jìn)行改進(jìn)。”通用汽車公司副總裁兼CIO拉爾夫·斯金達(dá)說，“我也希望聯(lián)邦快遞公司的6x6計劃能夠成功，因?yàn)檫@對通用汽車公司有好處。”  

　　如今，聯(lián)邦快遞已成為通用汽車零部件供應(yīng)鏈上的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。“汽車工業(yè)有著世界上最精巧的供應(yīng)鏈，”斯金達(dá)說，“我們在全世界都采用了即時生產(chǎn)（JIT）的生產(chǎn)方式，如果文件和零部件不能及時投遞的話，會產(chǎn)生巨大的影響，我們花了上億美元與聯(lián)邦快遞公司合作，如果沒有一個好的IT保證，我們不會這么做。”  

　　將項目進(jìn)行優(yōu)先排序  

　　將需要進(jìn)行的項目列出來進(jìn)行重要性排序，是IT部門化繁為簡的方法——理清優(yōu)先順序可以幫助我們把更多的資源放在最緊急、對公司最有意義的項目；對于那些“可有可無”的，或是可以被延遲的項目，完全可以把原本用于它們的資源改投更緊急的項目。例如，人力資源部可能僅僅有一個項目，它需要5種資源并花費(fèi)8個月的時間完成；而另一個改善客戶服務(wù)的項目可能需要更長時間，但是它為客戶提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。  

　　然而，能作出準(zhǔn)確分析的前提是IT人員對業(yè)務(wù)要熟悉。公司CIO羅布·卡特在董事會中占據(jù)一席之地，為了使IT的花費(fèi)更能夠提高客戶滿意度，他專門提出：要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個月，實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的交叉。  

　　我的另一位上司，聯(lián)邦快遞亞太區(qū)總裁簡力行也不是一個容易被說服的老板——他有很好的財務(wù)觀點(diǎn)，對于每項IT投資，我都必須在投資回報率方面很有說服力才行。在推行IT戰(zhàn)略時，我與簡力行也會有意見不同的時候，這時候，雙方必須要找到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的最佳結(jié)合點(diǎn)。  

　　為了做到這點(diǎn)，我們IT部門經(jīng)常需要與業(yè)務(wù)部門舉行定期會議，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，解決他們的業(yè)務(wù)問題。  

　　此外，我也常常要求我們的IT員工去拜訪聯(lián)邦快遞公司的客戶——當(dāng)他們回來寫拜訪報告時，就會明白IT應(yīng)該如何更好地配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。  

　　運(yùn)用先進(jìn)的科技提高服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求一直是聯(lián)邦快遞保持競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略之一。在先進(jìn)的IT系統(tǒng)支持下，我們甚至對于個人客戶也是可以上門收件的。例如，中午在中國杭州取件，包裹下午2點(diǎn)就可以發(fā)出，第2天就可以到美國。根據(jù)收條上的12位包裹號碼，顧客可以去我們的網(wǎng)站隨時追蹤包裹的狀態(tài)。  

　　這個看似簡單的在線查詢業(yè)務(wù)使顧客覺得更放心，但每天投遞600萬個包裹的聯(lián)邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設(shè)備、GPRS、藍(lán)牙等創(chuàng)新技術(shù)。我們在IT上的持續(xù)投入源于創(chuàng)始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一貫堅持的理念：一個包裹的信息和這個包裹的運(yùn)輸同樣重要。  

　　客戶對服務(wù)的期望越來越高，但他們同時也要求投遞成本越來越低。這對我們的IT系統(tǒng)提出了很大挑戰(zhàn)。在這種背景下，2003年，羅布·卡特提出了一項名為“6x6”的IT計劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預(yù)算的情況下，在3年的時間內(nèi)，完成6個跨業(yè)務(wù)與IT的項目。2006年是6x6計劃的結(jié)束之年，在計劃實(shí)施2年后的2005財年，聯(lián)邦快遞公司的快遞業(yè)務(wù)增長了18％，達(dá)到195億美元。就像自己的老本行一樣，我們正試圖將自己龐大的IT預(yù)算更準(zhǔn)確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。