在聯(lián)邦快遞公司（FedEx）做CIO絕不是一件輕松的工作。作為公司亞太區(qū)首席資訊總監(jiān)，我對(duì)自己工作最深的感受是——這就好像在玩拼圖游戲，每天都充滿挑戰(zhàn)。
聯(lián)邦快遞是全球最具規(guī)模的快遞運(yùn)輸公司。在我們總部所在地的美國(guó)孟菲斯市，平均每分鐘就有約1.5架次飛機(jī)降落；在面積達(dá)161公頃的業(yè)務(wù)中心，長(zhǎng)達(dá)480多公里的傳送帶平均每天處理的包裹多達(dá)500萬件。孟菲斯中心的控制室尤如軍隊(duì)的作戰(zhàn)指揮所，其中的一面墻上掛著一幅巨型地圖，上面密密麻麻地標(biāo)示著每架飛機(jī)的飛行路線。通過這張地圖，全球操作控制部總經(jīng)理能夠在任何時(shí)間掌握到每架飛機(jī)的所在地點(diǎn)、機(jī)上裝載的包裹，以及包裹的投送地等情況。
那些來自世界220個(gè)國(guó)家及地區(qū)的不同物品，小至鐘表、香水，大至發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地被運(yùn)來，經(jīng)分揀后再迅捷、精確地送到目的地。而完成這一流程的時(shí)間，通常只有1到2個(gè)工作日，這對(duì)IT團(tuán)隊(duì)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：我們必須運(yùn)用IT手段幫助公司在全球范圍內(nèi)成功的取件、運(yùn)輸、派送以及不斷兌現(xiàn)對(duì)顧客的服務(wù)承諾。
從產(chǎn)品角度來制訂IT策略
聯(lián)邦快遞是一個(gè)徹底發(fā)掘IT潛力的公司。但問題是怎樣才能使所有的這一切都行之有效？
我們不能單單說IT是戰(zhàn)略性的或是多么重要。實(shí)際工作中，IT必須在業(yè)務(wù)運(yùn)作中占有一席之地，并且要被認(rèn)為是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)平等合作的伙伴——IT不能只是公司的附屬，必須能夠引起CEO的重視并能提供價(jià)值。
身為資訊總監(jiān)，我經(jīng)常需要評(píng)估一些新技術(shù)，但我推薦給老板的都是最經(jīng)濟(jì)、能夠提供最好的客戶體驗(yàn)及價(jià)值的技術(shù)，而并不一定是最新的技術(shù)。
物流作為無線等新技術(shù)應(yīng)用的熱門行業(yè)，如何不失時(shí)機(jī)地應(yīng)用新興技術(shù)提高服務(wù)水平已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這是我們IT部門不得不面對(duì)的問題。雖然聯(lián)邦快遞是一家熱衷于技術(shù)的公司——1999年，無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)剛面世不久，我們就進(jìn)行了應(yīng)用部署；但是對(duì)于哪些技術(shù)可以大規(guī)模引入，我們?nèi)匀幌喈?dāng)審慎。
我們更愿意采用那些已經(jīng)成熟而且商品化的新技術(shù)為用戶服務(wù)，這樣性價(jià)比更高。例如，2005年，我們把GPRS技術(shù)推廣到新加坡、澳大利亞和日本等地前，我們已經(jīng)有了在中國(guó)內(nèi)地和香港2地成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)于一些尚有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，如無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，即使在同行TNT集團(tuán)已經(jīng)建成了全球第1條投入實(shí)際使用的RFID運(yùn)輸線路的情況下，我們?nèi)匀怀种?jǐn)慎態(tài)度——雖然在美國(guó)，我們已經(jīng)對(duì)一些集裝箱的跟蹤進(jìn)行了小規(guī)模的RFID部署，但大規(guī)模部署尚未展開。
目前，我們重點(diǎn)推出的還是網(wǎng)上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務(wù)。因?yàn)槲覀円恢眻?jiān)持從產(chǎn)品角度來制訂IT策略，而不是單純從IT角度來考慮而進(jìn)行IT建設(shè)——產(chǎn)品在聯(lián)邦快遞公司的IT戰(zhàn)略中占據(jù)最優(yōu)先的地位，這使得聯(lián)邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結(jié)合起來。
“我們從客戶那里學(xué)到了很多東西，我們可以看到哪些服務(wù)非常受歡迎，然后利用IT這個(gè)重要工具進(jìn)行改進(jìn)�！蓖ㄓ闷嚬靖笨偛眉鍯IO拉爾夫·斯金達(dá)說，“我也希望聯(lián)邦快遞公司的6x6計(jì)劃能夠成功，因?yàn)檫@對(duì)通用汽車公司有好處�！�
如今，聯(lián)邦快遞已成為通用汽車零部件供應(yīng)鏈上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)�！捌嚬I(yè)有著世界上最精巧的供應(yīng)鏈，”斯金達(dá)說，“我們?cè)谌澜缍疾捎昧思磿r(shí)生產(chǎn)（JIT）的生產(chǎn)方式，如果文件和零部件不能及時(shí)投遞的話，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，我們花了上億美元與聯(lián)邦快遞公司合作，如果沒有一個(gè)好的IT保證，我們不會(huì)這么做�！�
將項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序
將需要進(jìn)行的項(xiàng)目列出來進(jìn)行重要性排序，是IT部門化繁為簡(jiǎn)的方法——理清優(yōu)先順序可以幫助我們把更多的資源放在最緊急、對(duì)公司最有意義的項(xiàng)目；對(duì)于那些“可有可無”的，或是可以被延遲的項(xiàng)目，完全可以把原本用于它們的資源改投更緊急的項(xiàng)目。例如，人力資源部可能僅僅有一個(gè)項(xiàng)目，它需要5種資源并花費(fèi)8個(gè)月的時(shí)間完成；而另一個(gè)改善客戶服務(wù)的項(xiàng)目可能需要更長(zhǎng)時(shí)間，但是它為客戶提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。
然而，能作出準(zhǔn)確分析的前提是IT人員對(duì)業(yè)務(wù)要熟悉。公司CIO羅布·卡特在董事會(huì)中占據(jù)一席之地，為了使IT的花費(fèi)更能夠提高客戶滿意度，他專門提出：要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個(gè)月，實(shí)現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的交叉。
我的另一位上司，聯(lián)邦快遞亞太區(qū)總裁簡(jiǎn)力行也不是一個(gè)容易被說服的老板——他有很好的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，對(duì)于每項(xiàng)IT投資，我都必須在投資回報(bào)率方面很有說服力才行。在推行IT戰(zhàn)略時(shí)，我與簡(jiǎn)力行也會(huì)有意見不同的時(shí)候，這時(shí)候，雙方必須要找到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的最佳結(jié)合點(diǎn)。
為了做到這點(diǎn)，我們IT部門經(jīng)常需要與業(yè)務(wù)部門舉行定期會(huì)議，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，解決他們的業(yè)務(wù)問題。
此外，我也常常要求我們的IT員工去拜訪聯(lián)邦快遞公司的客戶——當(dāng)他們回來寫拜訪報(bào)告時(shí)，就會(huì)明白IT應(yīng)該如何更好地配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
運(yùn)用先進(jìn)的科技提高服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求一直是聯(lián)邦快遞保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略之一。在先進(jìn)的IT系統(tǒng)支持下，我們甚至對(duì)于個(gè)人客戶也是可以上門收件的。例如，中午在中國(guó)杭州取件，包裹下午2點(diǎn)就可以發(fā)出，第2天就可以到美國(guó)。根據(jù)收條上的12位包裹號(hào)碼，顧客可以去我們的網(wǎng)站隨時(shí)追蹤包裹的狀態(tài)。
這個(gè)看似簡(jiǎn)單的在線查詢業(yè)務(wù)使顧客覺得更放心，但每天投遞600萬個(gè)包裹的聯(lián)邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設(shè)備、GPRS、藍(lán)牙等創(chuàng)新技術(shù)。我們?cè)贗T上的持續(xù)投入源于創(chuàng)始人、主席兼CEO弗雷德里克·W·史密斯一貫堅(jiān)持的理念：一個(gè)包裹的信息和這個(gè)包裹的運(yùn)輸同樣重要。
客戶對(duì)服務(wù)的期望越來越高，但他們同時(shí)也要求投遞成本越來越低。這對(duì)我們的IT系統(tǒng)提出了很大挑戰(zhàn)。在這種背景下，2003年，羅布·卡特提出了一項(xiàng)名為“6x6”的IT計(jì)劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預(yù)算的情況下，在3年的時(shí)間內(nèi)，完成6個(gè)跨業(yè)務(wù)與IT的項(xiàng)目。2006年是6x6計(jì)劃的結(jié)束之年，在計(jì)劃實(shí)施2年后的2005財(cái)年，聯(lián)邦快遞公司的快遞業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了18％，達(dá)到195億美元。就像自己的老本行一樣，我們正試圖將自己龐大的IT預(yù)算更準(zhǔn)確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。
