蘇寧電器董事長張近東信心滿懷 （來源：中國證券報）
百思買收購五星切入國內(nèi)家電連鎖業(yè)、國美永樂合并開始了大刀闊斧的整合……中國家電連鎖行業(yè)風(fēng)云變幻的2006年已經(jīng)過去。2007年，新的開始，作為表現(xiàn)相對穩(wěn)定的蘇寧電器，如何看待行業(yè)的變化？蘇寧如何把握機(jī)會？蘇寧電器董事長張近東接受了本報記者的專訪。
商報：從1990年南京寧海路的一家空調(diào)小門面到現(xiàn)在遍布全國的家電連鎖巨頭，這10多年的發(fā)展道路上蘇寧最艱苦的發(fā)展時期是什么時候？您曾經(jīng)說要做百年企業(yè)，做中國的沃爾瑪，現(xiàn)在的蘇寧離您的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，下一步的發(fā)展側(cè)重點是什么？
張近東：蘇寧發(fā)展過程中最艱難的時期是在上世紀(jì)90年代末，傳統(tǒng)商業(yè)不受重視，整個家電行業(yè)也不景氣，還要不要做下去？怎么做？內(nèi)部面臨著決定生死的抉擇。那時我堅信一條，家電一定有需求、有市場，有市場就一定有商業(yè)的存在的價值。所以，我們在公司內(nèi)部提出二次創(chuàng)業(yè)，堅持專業(yè)化道路，率先提出了全國連鎖，提出“3天開一家連鎖店”，創(chuàng)新建立了家電連鎖的發(fā)展模式和標(biāo)準(zhǔn)。
但在內(nèi)部，我們的管理團(tuán)隊爭議很大，放棄每年幾十億的代理批發(fā)業(yè)務(wù)，去做沒有先例的連鎖零售，能行嗎？在外部，對開1500家店外界一片嘩然，有些合作伙伴表示擔(dān)心，有媒體質(zhì)疑說“3天能開一家店嗎？”面對這樣的壓力，我們不去爭論，就埋頭去做。今天來看，家電連鎖已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，2005年我們就已經(jīng)做到了2天開一家店。
現(xiàn)在蘇寧已經(jīng)成為中國家電連鎖的領(lǐng)先企業(yè)，但距離做中國的沃爾瑪還有一段距離，但卻可以看到，我們成長的空間還很大。中國的傳統(tǒng)電器和消費電子市場達(dá)6600億，而現(xiàn)在占據(jù)主導(dǎo)地位的前兩家家電連鎖的市場份額才在20％左右，到2010年，中國家電市場將達(dá)到1萬億，所以我們的路還很長，發(fā)展空間還很大。
目前蘇寧只需要按照既定的規(guī)劃，在后臺方面繼續(xù)加強(qiáng)物流平臺的建設(shè)，在管理方面進(jìn)一步提高IT技術(shù)的應(yīng)用，加大人才的引進(jìn)培養(yǎng)。在店面方面，強(qiáng)化精細(xì)化管理的同時，不斷創(chuàng)新模式，提高單店質(zhì)量。只要我們堅定這一發(fā)展目標(biāo)，蘇寧一定會繼續(xù)保持穩(wěn)健、高速的發(fā)展。我堅信，13億人口的中國消費市場完全可以培育出中國的沃爾瑪，而它必將由中國自己的品牌來主導(dǎo)。
商報：百思買摘五星，國美并永樂，是2006年家電連鎖的大事件。您怎樣看待這兩件合并案對國內(nèi)家電行業(yè)的影響，蘇寧打算怎樣應(yīng)對？2006年家電連鎖格局的變化沒有對蘇寧既定的發(fā)展計劃產(chǎn)生任何影響嗎？
張近東：蘇寧一直認(rèn)為，并購是企業(yè)發(fā)展的途徑之一，蘇寧未來也不排除使用并購這種方式，但我們認(rèn)為，并購必須滿足兩個前提：
第一、并購成本，即劃算不劃算的問題。按照我們的投入，開設(shè)一家店的成本是1000萬；開設(shè)200個店的成本就是20個億。這也是我們衡量并購成本的算法。
第二、整合成本，即能不能有效利用的問題。被并購企業(yè)擁有自己成熟的文化，整合必須要文化融合。以我們大批招聘1200名大學(xué)生來說，他們都是一張白紙，比較容易地融入企業(yè)文化，但即使這樣，還是擔(dān)心稀釋我們的企業(yè)文化。一次性吸納上萬人的成熟企業(yè)，需要投入多大的成本和時間，我還沒有把握。
2006年年中是個特殊時期，當(dāng)時蘇寧正在進(jìn)行SAP系統(tǒng)上線工程和定向發(fā)行股票，而6、7月份國際家電零售巨頭正式進(jìn)入中國，國內(nèi)同行發(fā)生并購重組，一時間輿論的關(guān)注點直指蘇寧，很多人都為蘇寧擔(dān)心，蘇寧怎么辦？蘇寧在干什么？我們沒有去回應(yīng)，堅持走自己的路，沒有去改變我們既定的發(fā)展計劃，2006年下半年蘇寧的高速穩(wěn)健發(fā)展證明我們的選擇是對的。
商報：北京、上海等店面云集的城市是各巨頭爭奪的焦點，蘇寧在這些城市給自己定的市場目標(biāo)是多少？2007年蘇寧在這些城市準(zhǔn)備采取怎樣的發(fā)展策略？
張近東：北京、上海都是中國經(jīng)濟(jì)、品牌的制高點，也一直是蘇寧連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略重地。蘇寧已經(jīng)于2006年在這兩個地區(qū)率先建立了地區(qū)管理總部，并加快了連鎖發(fā)展和市場推廣的速度和力度。元旦期間上海蘇寧銷售同比增長120％，總量已躍居蘇寧全國第一，增長率數(shù)倍于同行，而北京同樣已經(jīng)成為蘇寧的營收利潤中心，增長速度一直位于蘇寧前列。
2007年，蘇寧在上海的計劃是，今年爭取再開30家，達(dá)到60家，市場占有率上實現(xiàn)與主要競爭對手平分秋色。而在撕開上海鐵幕的同時，北京蘇寧也要全面出擊。蘇寧2002年進(jìn)入北京，4年開出28家店。2007年蘇寧一年就要再開22家，使總數(shù)達(dá)到50家，占據(jù)北京1/3市場份額。
商報：規(guī)模對于家電連鎖行業(yè)非常重要，您曾公開表示，2010年蘇寧將擁有1200家門店。但是，包括蘇寧在內(nèi)的幾大巨頭的單店盈利水平都在隨著規(guī)模的擴(kuò)大而下降，企業(yè)陷入了“擴(kuò)張－利潤下滑－再擴(kuò)張”的怪圈。您怎么看這一問題？
張近東：規(guī)模和效益一直是企業(yè)發(fā)展壯大中不可回避的問題，也是在發(fā)展過程中必須考慮協(xié)調(diào)的問題。在中國，追求迅速采用各種手段擴(kuò)大規(guī)模的家電連鎖企業(yè)，以及單純謀求區(qū)域領(lǐng)先，“做強(qiáng)再做大”的家電連鎖企業(yè)，都被證明是不成功的，也是做不了百年企業(yè)的。
從1999年率先提出全國連鎖戰(zhàn)略以來，蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)著地推進(jìn)店面選址、內(nèi)部管理、信息化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作，先后打造了世界零售業(yè)最先進(jìn)的SAP/ERP系統(tǒng)、6000多名應(yīng)屆大學(xué)生的“1200工程”、致力于服務(wù)硬件平臺建設(shè)的“5315”工程、3C和3C+旗艦店模式等行業(yè)領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)，為大規(guī)模的連鎖擴(kuò)張奠定了堅實的基礎(chǔ)。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，蘇寧電器的平均單店質(zhì)量為中國家電連鎖企業(yè)之首。在中國數(shù)千家家電賣場中，單店銷量排名前五位的店面蘇寧占據(jù)其中四個席位，分別是：南京新街口店、南京山西路店、上海長寧店和寧波天一店。平均單店的高質(zhì)量是蘇寧堅持差異化競爭策略的最直接的成果體現(xiàn)。近幾年來，在行業(yè)內(nèi)收購蔚然成風(fēng)的時候，蘇寧一直在練內(nèi)功，在做大做強(qiáng)的雙重要求下，用兩條腿走路來實現(xiàn)走得快、走得穩(wěn)。
商報：去年底，蘇寧著手將南京總部的部分管理職能平移北京、上海等地區(qū)管理總部。蘇寧是怎么考慮的？
張近東：2006年4月，蘇寧SAP/ERP在全國成功上線，建立了國際一流的信息平臺，基于多媒體技術(shù)的控制體系將供應(yīng)廠商、連鎖企業(yè)、分銷商直至終端用戶聯(lián)成一個整體，通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨行業(yè)的緊密協(xié)作，這在國內(nèi)零售業(yè)中是處于領(lǐng)先水平的。
SAP/ERP系統(tǒng)實施以后，蘇寧對管理模式和運營模式進(jìn)行了變革。把投資、業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化；把各個分公司統(tǒng)一在一個管理平臺，促使統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送的形成，實現(xiàn)跨公司的管理、跨地區(qū)運營；成立了營銷、連鎖發(fā)展、服務(wù)和財務(wù)管理總部，增設(shè)地區(qū)管理總部，試點成立華北、華東二區(qū)地區(qū)管理總部，大區(qū)職能定位為“區(qū)域范圍內(nèi)全面經(jīng)營管理的利潤重心”，組織架構(gòu)被重新調(diào)整，全面提升蘇寧電器整體的精細(xì)化管理能力；蘇寧在2008年內(nèi)要在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點和30個客服中心，包括物流中心在內(nèi)，整個工程預(yù)計耗資將超11.5億元，銷售能力將達(dá)800億元，銷售方式變得更加高效。
