作者：弗吉尼亞大學(xué)Darden商業(yè)學(xué)院 Tim Laseter 
    “供應(yīng)鏈管理”(SCM)首次出現(xiàn)在1982年《金融時代》雜志的一篇文章里，該文作者曾經(jīng)認(rèn)為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進(jìn)入了公眾領(lǐng)域，這個概念對管理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。 

　　不幸的是，對它的高度關(guān)注并沒有帶來滿意的效果。在最近的一項全球調(diào)查中，幾乎一半的被調(diào)查者表示自己對投資SCM系統(tǒng)取得的結(jié)果十分失望。直到今天，SCM還是商業(yè)院校占據(jù)首位的研究課題以及讓公司總部感到頭痛的事。 

　　為什么這個80年代就已經(jīng)取得顯赫地位的“小孩”沒有得到真正的成長呢?讓我們來看看它的發(fā)展史，從最佳的案例到最差的案例，或許可以給你一些啟示。 

SCM不變的是轉(zhuǎn)變 

　　20世紀(jì)70年代晚期，供應(yīng)鏈管理實(shí)際所包含的范圍是很窄的。起初，SCM只是在單個的公司里使用，把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場和成品的分配和運(yùn)輸整合在一起。 

　　當(dāng)SCM開始看到公司的四面圍墻以外的時候，關(guān)注的第一個對象自然是客戶。到20世紀(jì)90年代晚期，許多領(lǐng)導(dǎo)型的公司把更多的注意力放在了供應(yīng)鏈末端的成本控制和革新上，“供應(yīng)鏈管理”這個詞已經(jīng)包含了這樣的意義:產(chǎn)品發(fā)展過程中的戰(zhàn)略資源提供和各種資源供應(yīng)者的銜接。 

　　供應(yīng)鏈管理原本注重于存貨的合理配置能力，現(xiàn)在它更注重于公司和職能部門內(nèi)部產(chǎn)生的沖突所引發(fā)的配置能力。盡管它的范圍擴(kuò)大了，SCM首要的原則仍然保持著一致性和相關(guān)性，大部分公司因?yàn)闆]有成功地把這些原則轉(zhuǎn)化成自己的一部分，才會對今天的SCM系統(tǒng)產(chǎn)生失望情緒。它提醒我們要重視以下一些基本原則。 

從戰(zhàn)略上打破SCM限制 

　　首先，高效率的供應(yīng)鏈要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。在SCM基本適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關(guān)鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務(wù)水平、生產(chǎn)能力的使用等都使用了戰(zhàn)略的思維，解決了一些內(nèi)在的功能沖突:市場部希望什么產(chǎn)品都留有庫存來增加銷售，生產(chǎn)部的希望什么都能被買走來保持生產(chǎn)能力和保證低生產(chǎn)成本。 

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者們用“外延企業(yè)”的廣闊思維來考慮戰(zhàn)略決策，比如物流的外部采購、全球采購乃至新產(chǎn)品戰(zhàn)略。不幸的是，大多數(shù)的公司通過協(xié)調(diào)而不是打破限制來解決企業(yè)運(yùn)作中出現(xiàn)的矛盾。而打破戰(zhàn)略限制為新的商業(yè)模式開辟了道路，還將最終創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢。 

　　豐田公司的歷史為怎樣打破供應(yīng)鏈限制提供了良好的范例�！柏S田汽車生產(chǎn)體系之父”大野耐一從20世紀(jì)60年代的雜貨店獲得了靈感，想象著某種生產(chǎn)供應(yīng)體系能使經(jīng)銷商每次賣出一輛車之后立即又生產(chǎn)出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進(jìn)貨。這樣供求雙方配合得天衣無縫，沒有顧客會不滿意，同樣經(jīng)銷商和生產(chǎn)商也不會被多余的存貨所帶來的費(fèi)用困擾。 

　　這是一個簡單的愿望，但是要讓它成為現(xiàn)實(shí)，豐田汽車公司似乎就不能進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。大野耐一向工業(yè)技師求救，讓他減少大型沖壓機(jī)的裝配時間(那時是4小時)，結(jié)果成功實(shí)現(xiàn)了減少到90分鐘的愿望——比“世界級”標(biāo)準(zhǔn)的大眾汽車公司規(guī)定的時間還少。于是大野耐一向自己的團(tuán)隊提出了更高的挑戰(zhàn)——把裝配時間變成3分鐘。 

　　就像那個年代的豐田，大多數(shù)有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。以戴爾計算機(jī)公司為例，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制。結(jié)果，戴爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間是負(fù)37天，而它的競爭對手們則是30到60天。
時刻準(zhǔn)備戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變 

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。因?yàn)槲覀兩�活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變還是需要的。比如，公司沒有達(dá)到預(yù)計銷售額而在配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)積壓庫存時該如何反應(yīng)?工廠是否該停工一個星期或者用打折來增加銷售額？ 

　　在SCM停留在“公司內(nèi)部”時期，原始的供應(yīng)鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變決策。頗具代表性的公司備受無數(shù)不良決策過程的困擾，比如，生產(chǎn)部門定期調(diào)整以適應(yīng)來自銷售和市場的預(yù)測，但對這些預(yù)計的判斷都過于樂觀；相反，生產(chǎn)部門又要試圖避免變化過大，使設(shè)備保持在同一個生產(chǎn)水平上以降低生產(chǎn)成本。配送中心例行公事般拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導(dǎo)致任務(wù)無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運(yùn)做非常重要。 

　　現(xiàn)在的供應(yīng)鏈革新家正試圖擴(kuò)展戰(zhàn)術(shù)決策過程，以便適用于更多的企業(yè)，整個過程被稱為合作、預(yù)測和補(bǔ)給計劃(CPFR)，它試圖保證客戶和供應(yīng)商在相同的前提下工作并達(dá)成共識。零售商和供應(yīng)商統(tǒng)一促銷計劃和運(yùn)輸線路以降低成本，比如，直接把貨物從工廠運(yùn)出，避免了配送中心不必要的操作。 

　　盡管現(xiàn)在接受CPFR的人越來越多，但大多數(shù)的公司還是想看到持續(xù)不變的好處，因?yàn)樗麄儧]有能夠提供第一個原則要求的適合的戰(zhàn)略框架。他們沒有關(guān)注戰(zhàn)略的根本原因，是在戰(zhàn)術(shù)的水平上把“交戰(zhàn)”制度化。 

　　領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)向一種我們稱之為聯(lián)盟計劃的方法，承認(rèn)一個外延型企業(yè)的成員是一個有著獨(dú)立目標(biāo)的個體，不過，一個外延型企業(yè)的成員可以在一個共同的目標(biāo)下協(xié)作。 

　　聯(lián)盟計劃模式不依靠烏托邦空想:忽略供應(yīng)鏈合作者之間存在的內(nèi)在沖突(比如給他們各自的股東增加回報)。聯(lián)盟計劃不是假想這個外延型的企業(yè)作為一個獨(dú)立的實(shí)體可以被“最優(yōu)化”，而是接受每個獨(dú)立的個體最后都將最優(yōu)化。供應(yīng)鏈合作者可以協(xié)作交易，甚至可以在外延型企業(yè)打破限制。 

　　比如，Procter&Gamble公司同意戰(zhàn)略性改造他們的配送網(wǎng)絡(luò)和淘汰一些單獨(dú)運(yùn)作的地區(qū)的設(shè)備，潛在地放松了沃爾瑪商業(yè)公司對競爭者和供應(yīng)商在整個供應(yīng)鏈上的敵意和控制。 

為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)突破提供支持系統(tǒng) 

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統(tǒng)，特別是在信息技術(shù)上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)水平上的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統(tǒng)，并且在每一個功能區(qū)域都有獨(dú)立的系統(tǒng)。 

　　在20世紀(jì)80年代早期，商務(wù)系統(tǒng)被設(shè)計成只是支持獨(dú)立部門內(nèi)部的狹隘的功能決策系統(tǒng)。公司有一個配送計劃系統(tǒng)來決定成品分類模式，減少配送的成本；同時，因?yàn)橐�和配送同步，生產(chǎn)、計劃和控制系統(tǒng)將獨(dú)立地優(yōu)化；采購部往往在對生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商都不甚了解的情況下制訂采購計劃。通常，這些系統(tǒng)分別由不同的軟件開發(fā)商開發(fā)，所以彼此之間的聯(lián)系很松散。 

　　出于對Y2K病毒的恐懼，公司紛紛把他們的IT系統(tǒng)進(jìn)行升級，大多數(shù)主要的公司在20世紀(jì)90年代開始把眼光拓寬，他們實(shí)施企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)來連接和協(xié)調(diào)他們不同的系統(tǒng)，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發(fā)商宣揚(yáng)“eERP”可以在互聯(lián)網(wǎng)上把客戶和供應(yīng)商連接在一起，以此來招攬顧客。 

　　盡管整個系統(tǒng)代表了一個正確的進(jìn)化過程，我們依然擔(dān)心:大多數(shù)公司忘記了一個古老的計算機(jī)諺語“廢物進(jìn)，廢物出”，把這些系統(tǒng)當(dāng)成一個缺乏管理的“黑匣子”。 

　　比如，在最近一次和廚具供應(yīng)商的接觸中，我們發(fā)現(xiàn)他們在一個新的頗具藝術(shù)的ERP系統(tǒng)上花費(fèi)的數(shù)百萬美元投資將化為烏有。像很多其他的客戶一樣，這個客戶聽信了軟件供應(yīng)商的承諾，認(rèn)為這個最新的系統(tǒng)將自動解決所有的供應(yīng)鏈問題，結(jié)果采購系統(tǒng)3個季度都沒有記錄采購的數(shù)量。為了解決這個問題，團(tuán)隊在實(shí)施銷售和運(yùn)行計劃過程中，帶著明確的目標(biāo)安裝了這個ERP系統(tǒng)，結(jié)果使存貨量減少了20%，同時服務(wù)水平上升了5～10%。 

　　領(lǐng)先的SCM實(shí)踐者不再投資運(yùn)算規(guī)則更復(fù)雜的“黑匣子”處理系統(tǒng)，而是轉(zhuǎn)向了專業(yè)的軟件供應(yīng)商，比如Viewlocity公司(2002年和SynQuest公司合并)。這些相對小型的公司已經(jīng)基于非常嚴(yán)格的全面分析開發(fā)出支持戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的工具。以我們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)術(shù)工具從過程控制里分離出來，這為發(fā)展復(fù)雜的供應(yīng)鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。 

　　盡管很多公司通過遵從供應(yīng)鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但即使是現(xiàn)在的SCM領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著新的挑戰(zhàn):互聯(lián)網(wǎng)提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續(xù)改變著顧客的行為。傳統(tǒng)的生產(chǎn)商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經(jīng)主動采取外部采購方式來應(yīng)對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經(jīng)濟(jì)國家中的大量公司。限制將繼續(xù)被供應(yīng)鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現(xiàn)，為新一代的革新家提供了機(jī)會。 

　　由于有了管理層、實(shí)踐者、學(xué)者、軟件開發(fā)商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應(yīng)鏈管理時代。