認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)高科技行業(yè)內(nèi)任何并購案的成功起著關(guān)鍵作用——事實(shí)上供應(yīng)鏈對(duì)已擴(kuò)張的企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績效至關(guān)重要——將有助于保障企業(yè)在這個(gè)主要的職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。對(duì)供應(yīng)鏈重要性的認(rèn)識(shí)還可以相應(yīng)地提高這種可能性：即讓客戶和股東在合并一年后對(duì)新實(shí)體的感覺，與其組成機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管們宣布合并的那一天時(shí)一樣良好。

SCM讓并購少掏腰包

　　沉寂了數(shù)年以后，并購活動(dòng)開始在高科技行業(yè)煥發(fā)活力。然而，實(shí)現(xiàn)并購帶來的所有協(xié)同效應(yīng)的潛能會(huì)是一場苦戰(zhàn)：一半的并購行為不能為股東創(chuàng)造價(jià)值，僅有不到30%的并購行為能夠產(chǎn)生明顯高于行業(yè)平均回報(bào)率的價(jià)值。

　　埃森哲的經(jīng)驗(yàn)證明，導(dǎo)致這種運(yùn)作不佳的重要原因之一是，企業(yè)未能對(duì)供應(yīng)鏈問題給予足夠重視——無論是并購之前的策略制定，還是實(shí)際的并購規(guī)劃以及接下來的整合過程。由埃森哲、歐洲工商管理學(xué)院和斯坦福大學(xué)研究員組成的國際研究小組證明了供應(yīng)鏈對(duì)并購成功的重要性，小組發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的效能直接關(guān)系到企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。

　　對(duì)希望通過開發(fā)新市場、理順分銷渠道和鞏固超額產(chǎn)能來實(shí)現(xiàn)高績效的合并公司而言，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的效能至關(guān)重要。

　　財(cái)務(wù)分析師密切關(guān)注并購潛在的成本協(xié)同效應(yīng)，因?yàn)槌杀緟f(xié)同效應(yīng)既有形也易于評(píng)估。在高科技行業(yè)進(jìn)行的多數(shù)交易中，供應(yīng)鏈成為成本協(xié)同效應(yīng)的最重要來源——占節(jié)省成本的30%～50%。

　　舉例來說，在去年公布的臺(tái)灣明基電通公司正式收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)中，供應(yīng)鏈和制造流程所占全部成本協(xié)同效應(yīng)的比例超過70%。在兩家大型電信運(yùn)營商之間的并購活動(dòng)中，僅尋購和采購在成本和收入?yún)f(xié)同效應(yīng)總額中就占了近30%。

　　影響的不只是并購成本

　　然而直接節(jié)省成本只是供應(yīng)鏈對(duì)并購成功產(chǎn)生的一部分影響而已。埃森哲發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)對(duì)并購行為產(chǎn)生的四種主要協(xié)同效應(yīng)都有直接影響的職能領(lǐng)域。

　　就收入?yún)f(xié)同效應(yīng)而言，優(yōu)良的供應(yīng)鏈能在轉(zhuǎn)型期間保障企業(yè)的收入，通過確保供應(yīng)不出現(xiàn)中斷，激發(fā)企業(yè)在新產(chǎn)品、新市場和地域方面取得更強(qiáng)勁的銷售增長。 

　　從運(yùn)營費(fèi)用協(xié)同效應(yīng)來說，公司購買產(chǎn)品與服務(wù)以及供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率如何，對(duì)純收入和營業(yè)毛利有直接的影響。 

　　再有就是營運(yùn)資本協(xié)同效應(yīng)，例如在無線電信公司，移動(dòng)設(shè)備方面的投資總值可逾數(shù)億美元，因此使這項(xiàng)投資合理化、并利用跨企業(yè)的最佳運(yùn)作來減少此項(xiàng)投資，成為一個(gè)重要的獲取現(xiàn)金協(xié)同效應(yīng)的機(jī)遇。

　　并購未動(dòng) 供應(yīng)鏈應(yīng)先行

　　埃森哲通過對(duì)大量交易的研究發(fā)現(xiàn)，合并實(shí)體的一個(gè)主要成功因素是其在交易的初始、運(yùn)作和完成過程中采取了恰當(dāng)?shù)墓��?yīng)鏈管理方式。埃森哲的方法與其它方法不同之處在于，它并不把供應(yīng)鏈整合視為單純的合并后的計(jì)劃，而是建議在并購前的規(guī)劃時(shí)期將產(chǎn)業(yè)部門、供應(yīng)鏈和并購后策略的專門知識(shí)結(jié)合起來。 

　　由于不同公司的具體計(jì)劃不盡相同，這種方法包括了以下幾個(gè)基本步驟： 

　　1，并購實(shí)體的高級(jí)管理層必須盡早確定他們的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)層，然后建立一個(gè)規(guī)章與規(guī)模清晰的供應(yīng)鏈整合團(tuán)隊(duì)。這個(gè)交易執(zhí)行團(tuán)隊(duì)最好由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的“重量級(jí)”主管帶領(lǐng)，他深受同僚信任，而且與其它職能部門和整個(gè)直線組織建有良好的關(guān)系。 

　　2，結(jié)合“自上而下”與“自下而上”的方法論來評(píng)估協(xié)同效應(yīng)價(jià)值。交易執(zhí)行團(tuán)隊(duì)首先要考慮“自上而下”的行業(yè)基準(zhǔn)來確定所有機(jī)遇的重要性，并以可比的并購活動(dòng)所掌握的協(xié)同效應(yīng)機(jī)遇知識(shí)作為補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)同時(shí)認(rèn)準(zhǔn)具體的“自下而上”的機(jī)遇，例如鞏固分銷設(shè)施，或通過對(duì)供應(yīng)合同進(jìn)行并行的比較分析確定成本節(jié)省。公司將以上結(jié)果與自上而下的基準(zhǔn)結(jié)合起來，能夠評(píng)估自上而下的概算是否現(xiàn)實(shí)，以盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)是否有足夠的闖勁以確定具體的機(jī)遇。

　　3，團(tuán)隊(duì)必須確定在交易結(jié)束日和更長期內(nèi)對(duì)供應(yīng)鏈的要求，確立企業(yè)整合所需的各項(xiàng)供應(yīng)鏈計(jì)劃，確保供應(yīng)不出現(xiàn)中斷及客戶服務(wù)不會(huì)降級(jí)，并實(shí)現(xiàn)所規(guī)劃的協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)對(duì)客戶服務(wù)、協(xié)同效應(yīng)價(jià)值和執(zhí)行輕松度的影響以及對(duì)員工的潛在影響，團(tuán)隊(duì)將這些計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)先排序，以確保并購企業(yè)在交易完成之后立即開始創(chuàng)造價(jià)值。 

　　4，最后，團(tuán)隊(duì)必須開發(fā)出一套衡量供應(yīng)鏈并購整合成功的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)部供應(yīng)鏈計(jì)分卡可能會(huì)有顯著的不同，因?yàn)楹笳哂糜诤饬孔粉櫼怀刹蛔兊倪\(yùn)作的效率與效果。這些標(biāo)準(zhǔn)有助于新整合的供應(yīng)鏈組織衡量并購的成效，同時(shí)使團(tuán)隊(duì)把重心放在最需要優(yōu)先考慮的事情上。 

　　只有在并購過程中及早重點(diǎn)考慮供應(yīng)鏈問題，且在并購之后將重心放在機(jī)遇之上，企業(yè)才能從自身的供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)、乃至并購行為本身實(shí)現(xiàn)全部價(jià)值。