大同機(jī)車廠從企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和管理需求出發(fā)，選擇了合適的財務(wù)物流一體化產(chǎn)品，依靠外部咨詢顧問的專業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)了財務(wù)集中管理，并與公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了和諧的一體化。企業(yè)的生產(chǎn)效率和工作效率大大提高，加速了機(jī)車廠實現(xiàn)及時的企業(yè)決策，真正實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息的全面共享，推進(jìn)了企業(yè)常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的的建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)完成了向現(xiàn)代化先進(jìn)制造模式的轉(zhuǎn)化�！� 
　企業(yè)簡介　　
  大同機(jī)車廠是一個始建于1954年有著輝煌歷史的老牌國有企業(yè)。是國內(nèi)唯一生產(chǎn)蒸汽、內(nèi)燃、電力三大系列機(jī)車和高速動力機(jī)車的廠家。1959年12月 26日工廠新造第一臺和平型蒸汽機(jī)車出廠，至1988年12月21日最后一臺蒸汽機(jī)車出廠，工廠共制造各類蒸汽機(jī)車5571臺。為了適應(yīng)中國鐵路牽引動力的發(fā)展，工廠分別于1986年轉(zhuǎn)產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)車，1990年轉(zhuǎn)產(chǎn)電力機(jī)車。目前已成為機(jī)車總產(chǎn)輛最大的企業(yè)。截止1998年共制造內(nèi)燃機(jī)車597臺，電力機(jī)車 481臺�！　�歷經(jīng)幾十年、幾代人的奮斗，大同機(jī)車廠已成為以生產(chǎn)電力機(jī)車、內(nèi)燃機(jī)車及機(jī)車車輛配件為主的大型機(jī)車制造廠�！　」�廠生產(chǎn)的機(jī)車種類有:DF4B型、DF4C型內(nèi)燃機(jī)車和SS3B型、SS4改進(jìn)型、SS7型、SS7B型、SS7C型韶山7系列電力機(jī)車。目前正在研制、開發(fā)SS7D型電力機(jī)車。工廠還是機(jī)車車輛工業(yè)總公司所屬的機(jī)車柴油機(jī)活塞的主要生產(chǎn)廠家，近幾年從國外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)以及活塞生產(chǎn)高效專用設(shè)備和計量檢測裝置，能夠批量生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的鋼頂鋁裙組合活塞和高精度活塞銷，活塞產(chǎn)品已打入美國、加拿大等國際市場。
　　在2003年3月中國北汽集團(tuán)大同機(jī)車有限責(zé)任公司揭牌，標(biāo)志著建廠49年的大同機(jī)車廠圓滿完成了公司化改制，企業(yè)發(fā)展由此翻開了嶄新的一頁。
　　軟件選型背景
　　大同機(jī)車廠在國內(nèi)是一家頗有名氣的機(jī)車制造企業(yè)，因此在業(yè)界中擁有絕對的權(quán)威和發(fā)言權(quán);同時機(jī)車廠的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過信息化理論，對財務(wù)物流一體化產(chǎn)品有一定了解。此外該公司在機(jī)車制作廠中一向以敢于創(chuàng)新、樂于接受新事物著稱。這些因素共同形成了該公司引進(jìn)財務(wù)物流一體化管理的文化基礎(chǔ)。
 　　確定了引進(jìn)財務(wù)物流一體化，下一步是艱難的選型過程。
 　　首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)專家組成了財務(wù)物流一體化選型小組，并且分析了大同機(jī)車廠的管理現(xiàn)狀，總結(jié)出以下急需解決的問題。當(dāng)然這些問題也是典型的國企管理問題，值得共同關(guān)注。
 　　1.企業(yè)職能部門之間信息不暢
 　　由于國有企業(yè)固有的條塊分割，導(dǎo)致各個職能部門之間信息交流遲緩，交流渠道、方式原始，甚至缺乏有效的信息交流。
 　　2.制造資源計劃難以協(xié)調(diào) 
　　由于公司的產(chǎn)品品種多，批量小，數(shù)量大，技術(shù)復(fù)雜，使企業(yè)制定生產(chǎn)計劃困難很大，往往出現(xiàn)有時超負(fù)荷工作，有時又沒活干的情況，生產(chǎn)組織不協(xié)調(diào)，資源配置不合理，生產(chǎn)周期長。
 　　3.生產(chǎn)流程無法直接控制
 　　總經(jīng)理和計劃人員無法直接了解數(shù)百種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)程，因此一些流程的管理只能依靠經(jīng)驗操作。 　　4.成本不能及時準(zhǔn)確地進(jìn)行核算
 　　由于各個部門之間缺乏溝通手段，重復(fù)采購或者錯誤采購時有出現(xiàn)，加上時間拖延，成本控制困難極大。 　　5.在物料管理方面，全廠物料編碼不統(tǒng)一
  這是一個極令人頭痛的難題。在機(jī)車廠的計劃、庫房、財務(wù)三個部門之間，同一種物料經(jīng)常分別被冠以三個不同的名稱，于是隨之又產(chǎn)生了三套不同的產(chǎn)品編碼。經(jīng)營部門賣出的產(chǎn)品，庫房不知道是什么貨。
 　　6.往來帳目管理不清 
　　這是另一個令人頭痛的問題，由于客戶多分布廣，同—用戶有不同的購貨部門，銷售來款有時會錯記在不同客戶的應(yīng)收帳款上，從而造成財務(wù)風(fēng)險。
 　　根據(jù)上述問題，選型小組確定了大同機(jī)車廠對財務(wù)物流一體化產(chǎn)品選型的需求。
 　　首先要保證生產(chǎn)的產(chǎn)能效率;其次是保證采購計劃有效;第三是加強(qiáng)供應(yīng)商管理，保證及時供貨;第四是確保庫存管理帳實相符;第五是保證部門之間信息共享;最后要確保成本核算的及時準(zhǔn)確。
 　　最初，大同機(jī)車廠非�？春靡患覈�際公司的產(chǎn)品，他專門從著名大學(xué)里聘請了一位專家作相關(guān)咨詢。但是最后他還是決定選用用友財務(wù)物流一體化。大同機(jī)車廠之所以如此，是基于以下考慮:首先，從機(jī)車廠實際出發(fā)，當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)是完成數(shù)據(jù)的采集和初步整理工作;另外，由于公司員工的素質(zhì)尚待提高，選用的產(chǎn)品必須簡明易用;其次，機(jī)車廠認(rèn)為成功的管理軟件實施應(yīng)講求實效，系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)逐步深化，不能求大求全，在每一個階段夠用就好;最后，與用友財務(wù)物流一體化相比，該國際公司的產(chǎn)品與中國企業(yè)的現(xiàn)狀(特別是中小企業(yè)的現(xiàn)狀)存在距離;產(chǎn)品和服務(wù)的價格也很昂貴(大約是用友同類產(chǎn)品的2到3倍);另外，用友產(chǎn)品的實施周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于該國際公司。當(dāng)然，用友 U8產(chǎn)品在分析功能、兼容性以及界面友好程度方面與之相比還存在一些差距。但是經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，大同機(jī)車廠最終還是選擇了用友。
　　信息化歷程
　　從2002年9月10日項目啟動，大同機(jī)車廠先后成立了項目指導(dǎo)委員會和項目實施小組，在用友公司財務(wù)物流一體化實施顧問的系統(tǒng)指導(dǎo)下，開展了緊張有序的實施工作，經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)調(diào)研、方案準(zhǔn)備、方案測試、系統(tǒng)初始化與數(shù)據(jù)導(dǎo)入、模擬運(yùn)行和切換上線等的過程，系統(tǒng)已經(jīng)于2003年3月正式通過驗收。
 　　在實施過程中實施項目組著重做好了下面幾項工作: 
　　1、面向企業(yè)不同層次人員的培訓(xùn) 　　針對軟件特點，系統(tǒng)切換前，組織了各部門的領(lǐng)導(dǎo)和主要業(yè)務(wù)人員，就信息集成與財務(wù)物流一體化理論方法進(jìn)行了廣泛的培訓(xùn)。并于2002年9月份集中企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門人員，以會議的方式，按照系統(tǒng)工作規(guī)程和操作規(guī)程，以真實數(shù)據(jù)、真實環(huán)境、實際崗位、模擬時間的方式;在10天的時間里，完成了系統(tǒng)切換前的最終用戶培訓(xùn)和試點工作，累計100人/次。實際應(yīng)用過程中,適時組織了多次專題培訓(xùn)。
　　2、系統(tǒng)初始化和數(shù)據(jù)導(dǎo)入　　初始化過程主要包括三部分內(nèi)容，參數(shù)設(shè)置、靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與導(dǎo)入、動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與導(dǎo)入。
　　參數(shù)包括編碼規(guī)則、數(shù)據(jù)分類原則、信用管理規(guī)劃、業(yè)務(wù)參數(shù)等等，這些一般都是在用友財務(wù)物流一體化顧問的指導(dǎo)下由本企業(yè)關(guān)鍵用戶進(jìn)行設(shè)置。
　　靜態(tài)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)檔案、庫房信息、貨位檔案、供應(yīng)商檔案、客戶檔案、存貨檔案、會計科目檔案等等。先通過excels表的方式整理到表單中，然后某些大數(shù)據(jù)量的如客戶檔案、存貨檔案、供應(yīng)商檔案導(dǎo)入系統(tǒng)中。零星的數(shù)據(jù)由最終用戶錄入系統(tǒng)，并嚴(yán)格做好數(shù)據(jù)的核對工作。
　　初始化動態(tài)數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)啟前月份的財務(wù)期初余額、各類存貨的期初庫存數(shù)據(jù)、當(dāng)前未執(zhí)行完的訂單等。2003年1月1日~3日靜止盤點，以盤點后的盤點表為依據(jù)，統(tǒng)一進(jìn)行庫存調(diào)整;對當(dāng)前正在執(zhí)行訂單，補(bǔ)錄到系統(tǒng)中�！　≡谶@里需求說明一點的是，在上線前所有大數(shù)據(jù)量的靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)因為在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中均是按照規(guī)范的格式整理的。整理后在用友財務(wù)物流一體化技術(shù)顧問大力指導(dǎo)下，由公司項目組的技術(shù)人員一次導(dǎo)入到新系統(tǒng)中從而大大減少了數(shù)據(jù)錄入時間，提高了工作效率。
　　3、模擬運(yùn)行　　試運(yùn)行解決的主要問題是對兩個規(guī)程適用性的測試，規(guī)程指導(dǎo)下的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是運(yùn)行成功與否的判斷條件。結(jié)合實施過程中的原型測試、會議室試點、最終用戶培訓(xùn)，試運(yùn)行僅15天即告順利結(jié)束。結(jié)合ISO9001 系統(tǒng)程序文件，用友系統(tǒng)操作規(guī)程，以部門工作規(guī)程或崗位工作規(guī)程的方式，最終成為各部門或崗位正常管理工作的一部分。
　　4、正式運(yùn)行　　系統(tǒng)在完成了實施、測試、試運(yùn)行三個階段性工作以后，正式交付使用。實際工作中，運(yùn)用軟件本身的評測功能或企業(yè)經(jīng)營管理指標(biāo)，對系統(tǒng)的運(yùn)行狀況進(jìn)行評測，針對不同崗位就軟件功能、屏幕甚至字段做持續(xù)不懈的培訓(xùn)，修訂和完善既有規(guī)程，使用友財務(wù)物流一體化系統(tǒng)成功植入我們的企業(yè)，并最終為我們所掌握、運(yùn)用。
 　　財務(wù)物流一體化應(yīng)用效果分析 
　　大同機(jī)車在實施財務(wù)物流一體化的過程中，始終貫穿這樣一條主線:全面吸收財務(wù)物流一體化的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，大同機(jī)車成功建立了自己的財務(wù)物流一體化系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。
 　　第一，以“供需鏈管理”為核心 
　　大同機(jī)車按照財務(wù)物流一體化的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合，運(yùn)用計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。大同機(jī)車的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，由于大同機(jī)車供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了大同機(jī)車的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，控制并降低了庫存與生產(chǎn)成本。
　　第二，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全面財務(wù)管理
　　通過財務(wù)管理中總賬、報表、應(yīng)收應(yīng)付、成本管理等子系統(tǒng)，把大同機(jī)車的財務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通過財務(wù)與生產(chǎn)、財務(wù)與銷售、財務(wù)與庫存和財務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如總賬子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息來源; 報表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報表。
　　第三，成本核算更加快捷、準(zhǔn)確　　車間錄入成本數(shù)據(jù)由5小時縮減到1小時，核算工作大大降低，而且更加細(xì)致。工作號由發(fā)出部門錄入，提供及時，便于管理。提供計算輔助程序，事前控制錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。材料費(fèi):可由車間材料員錄入后領(lǐng)料，金額為計劃價。那么材料的料差為明細(xì)到材料。分?jǐn)偭喜顣r更合理。工序產(chǎn)品耗用為提供車間錄入，單價自動提供，可核算車間收入。車間數(shù)據(jù)由系統(tǒng)計算完成，沒有手工調(diào)整，保持原樣，暴露成本問題。計算車間核算方法固化，使經(jīng)驗形成在軟件上，工作交接更加容易。
　　第四，建立了“以人為本”的競爭機(jī)制　　大同機(jī)車通過財務(wù)物流一體化的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。實施中，設(shè)計人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此為獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機(jī)會。以銷售部門為例:銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。
　　通過實施用友財務(wù)物流一體化系統(tǒng)，大同機(jī)車廠實現(xiàn)了工廠歷史上從沒有過的企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境;實現(xiàn)了計劃思想的根本轉(zhuǎn)變，變產(chǎn)品零部件的項目型計劃方法為物料與構(gòu)成的計劃思路，使實現(xiàn)時間、數(shù)量、能力、資金的平衡運(yùn)作，這一企業(yè)多年追求的目標(biāo)，第一次有了實現(xiàn)的可能和工具;規(guī)范和完善了企業(yè)各項管理制度，并使之易于操作;第一次實現(xiàn)了產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)滾加;第一次劃分了企業(yè)的計劃階段和工作中心，規(guī)范了生產(chǎn)流程和業(yè)務(wù)流程，為公司組織機(jī)構(gòu)趨于合理提供了參考依據(jù);第一次明確了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM、工藝BOM和計劃 BOM的差別，為理順開發(fā)部門和工藝部門的數(shù)據(jù)關(guān)系提供了可操作的思想和工具，縮短了產(chǎn)品從開發(fā)、試制到批量生產(chǎn)的周期;規(guī)范了采購和庫房行為。
　　通過財務(wù)物流一體化項目的實施，建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強(qiáng)了集團(tuán)對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度; 車間、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理;實現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤;提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力;促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。
　　成功經(jīng)驗總結(jié)　　對于大同機(jī)車來說，財務(wù)物流一體化是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識財務(wù)物流一體化，就不會有上財務(wù)物流一體化的決心;認(rèn)識了財務(wù)物流一體化，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證財務(wù)物流一體化的成功實施。更重要的是，如果員工認(rèn)為實施財務(wù)物流一體化不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實施周期的無限期延長，甚至導(dǎo)致實施失敗。
 　　經(jīng)過實施顧問和項目小組的共同努力，大同機(jī)車廠初步形成了完整的企業(yè)信息化系統(tǒng)，并通過這個系統(tǒng)，給企業(yè)帶來了實實在在的效益。企業(yè)信息化系統(tǒng)之所以在大同機(jī)車廠成功應(yīng)用，主要原因分析如下:
 　　首先，分清需求的輕重緩急，分階段實施。
 　　大同機(jī)車在實施財務(wù)物流一體化的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對此，大同機(jī)車主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務(wù)的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進(jìn)行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術(shù)和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。
　　其次，立足企業(yè)管理創(chuàng)新
　　許多人認(rèn)為實施財務(wù)物流一體化就是買計算機(jī)、買軟件，或者認(rèn)為財務(wù)物流一體化是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞財務(wù)物流一體化當(dāng)成一種時髦，好像不上財務(wù)物流一體化，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞財務(wù)物流一體化肯定是要失敗的。財務(wù)物流一體化的實施成功的關(guān)鍵是用財務(wù)物流一體化先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，財務(wù)物流一體化就不可能成功。
 　　第三，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本 
　　財務(wù)物流一體化實施70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確的但不實時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準(zhǔn)確且實時的數(shù)據(jù)。
 　　第四，科學(xué)、實用和提高管理效益是目標(biāo) 　　實施財務(wù)物流一體化的目標(biāo)是以更有效的方式實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的科學(xué)管理，因此一定要處理好科學(xué)性和實用性的關(guān)系，避免只強(qiáng)調(diào)先進(jìn)性，忽略了廠情和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，變成了花架子;而在實用性上，既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀，又要考慮未來發(fā)展的需要。
 　　最后，實事求是原則 　　實施過程中，要遵循科學(xué)的實施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能“欲速則不達(dá)”，拖得太久則會推遲效益的獲取，不利于保持員工的工作積極性，因此成功的機(jī)會也會相應(yīng)減少。