——內蒙古一機集團物流采購配送中心實施精細化管理紀實
    內蒙古一機集團物流采購配送中心作為內蒙古一機集團公司相關業(yè)務層單位，承擔著集團公司物資管理制度建設、軍品物資和協(xié)作配套件的采購、倉儲配送，原材料的預處理、剪切下料初加工生產以及公路、鐵路運輸，廢舊物資回收、利用、外銷等業(yè)務的管理和服務職能，是功能較為完備的集成化物流企業(yè)。
    2007年,物采配送中心以發(fā)展為目標，以全面提高經濟增長能力為著力點，以創(chuàng)新的管理思路，全面實施精細化管理，強化專業(yè)化物流管控能力，為走向更高起點邁出了穩(wěn)健的一步，同時也帶動和推進了集團公司整體物資管控水平由粗放型向精細化轉變，發(fā)展從求速度規(guī)模向求質量效益的轉變。
調整優(yōu)化結構構筑全新物流管理
    隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化，物資管理一些潛在的問題逐漸顯現(xiàn)，具體表現(xiàn)在一定時期內，集團公司內部物資系統(tǒng)管理職能弱化，一度出現(xiàn)物資管理上不夠規(guī)范，制度的執(zhí)行不夠嚴謹，各單位物資的管理水平不能滿足產品快速轉型及市場變化的需求，致使庫存物資產生了較大數(shù)量的積壓，資金占用也發(fā)生了較快的增長。為了緩解這一矛盾，內蒙古一機集團公司建立了由物采配送中心牽頭對全公司物資系統(tǒng)實施管理考核評價的管理體系，并向16家單位下達了物資系統(tǒng)經營指標，嚴格考核落實執(zhí)行，使公司物資供應專業(yè)化管控能力的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。
    強化管理，向管理要效益是物采配送中心長期以來堅持不懈的做法。首先是中心內部以保供為前提，以計采人員為龍頭，帶動保管員一起認真梳理庫存結構，采取走出去、請進來的辦法，逐項分析，認真清理。例如，2006年該中心抓住專用汽車放量發(fā)展的有利時機，將轉產積壓1612萬元鐵路車輛G64K專用料調撥給專用汽車公司進行了合理利用，不僅較大降低了資金占用，提高了采購資金的利用率，而且降低了主業(yè)產品的成本。2006年，公司物供系統(tǒng)實現(xiàn)積壓存貨利用8425萬元，降低采購成本3845.18萬元，產生比價效益1437.06萬元，有效提升了集團公司經營的總體運行質量。
    2007年，集團公司看到了強化物資系統(tǒng)專業(yè)化管理所取得的成績，將物資系統(tǒng)管控單位從上年的16家增加至27家，并且明確了子公司積壓物資利用指標、存貨周轉指標，以期在往年的基礎上取得更好的效果。為了進一步理順、細化、明確管理職能和工作業(yè)務流程，經集團公司批準成立了物資管理科，制定出臺了《物資管理業(yè)績考核評價辦法》等一系列管理措施，明確了對全廠物資系統(tǒng)的管理職能，強化對全公司物資供應系統(tǒng)工作的指導、管控和考核評價工作，更好地發(fā)揮出專業(yè)化管理的優(yōu)勢，為規(guī)范各分、子公司采購行為，監(jiān)督采購數(shù)量、節(jié)點、價格提供了強有力的組織保證。
實施個案跟蹤制提高服務能力
    在2007年物資系統(tǒng)總體形勢的基礎上，中心本著理順程序、有利于管理的原則，采取了從采購、驗收、分揀、擺放，到儲存、配送服務全過程的個案跟蹤閉環(huán)管理，提高了物供系統(tǒng)的保供服務能力。編制下發(fā)了《2007年物資管理業(yè)績考核評價規(guī)范》和《物資系統(tǒng)采購供應業(yè)務跟蹤監(jiān)督管理辦法》等文件，為集團公司各單位降低原輔材料、通用工具、機電維修備件的采購成本、采購費用及庫存占用的考核評價提供了相關依據(jù)和辦法。
    中心內部對各項指標進行了認真分解，嚴格控制采購數(shù)量、節(jié)點，嚴格執(zhí)行采購審批程序和個案跟蹤考核，并將價值鏈指標分解到人，做到職責、指標、獎罰“三明確”，形成了責任共擔、利益分享的約束激勵機制，有效促進了各項經濟指標的如期完成。同時，該中心通過落實個案跟蹤考核措施，加強每一筆物資供應，從計劃、采購、資金使用、到貨驗收、倉儲存放、配送全過程的監(jiān)督、管控。截至目前未發(fā)生超計劃訂貨、超合同交貨導致的積壓現(xiàn)象，所有采購個案全部實現(xiàn)了三個月內配送到生產線，避免了新增積壓的產生，進一步優(yōu)化了庫存結構。
    今年上半年，在系統(tǒng)內各分、子公司的共同努力下，積極處置、利用積壓物資，合理調控物資結構，減少了浪費，提高了倉儲庫房的管理水平，內蒙古一機集團公司共完成材料成本節(jié)約1127.92萬元，占全年指標的51.27％，處理多余積壓物資2102萬元，占全年指標的61%。其中中心完成了材料成本節(jié)約386.46萬元，處理多余積壓物資880萬元，資金占用較年初指標下降了6311萬元。
依托局域網絡平臺實現(xiàn)內部物資信息共享
    通過集團公司信息網絡平臺建立專門網站，把各分、子公司物資系統(tǒng)指標完成情況、特殊急缺項物資供應情況、原輔材料價格動態(tài)走勢以及積壓物資調劑利用情況上網公布，構建起了物資系統(tǒng)管控和物資調劑共享平臺，不僅實現(xiàn)了存量材料的共享互用，進一步提高了集團內部采購行為的規(guī)范化和透明度，而且為集團公司領導決策提供了依據(jù)。各分、子公司在實施采購前必須按照程序到制造部、該中心以及維修中心進行審批，從源頭上把住了 “先利用內部資源，后實施外部采購”這一利庫關。并依托信息化ERP系統(tǒng)，中心物管部門加強了對客戶資源的管理，建立客戶資源檔案，對其進行核定，利用各種媒體，尋找符合要求的新客戶，為計采人員提供擴點信息，增加了比質比價、招標采購客戶的可選擇范圍，為通過比價、招標方式降低采購成本提供了保證。
    圍繞信息化能力，針對MRP模塊運轉提速。為了達到自動生成采購計劃，減少大量繁重工作，時時反映物資存儲狀況的目的，中心在MRP上線后，制定了 《物資計劃管理規(guī)范》，對集團公司物資需求計劃編制、審核進行了明確的規(guī)定，實現(xiàn)了完善、規(guī)范的采購審批流程管理、庫存物資批次管理和ABC分類管理。通過采購合同交付、采購品驗收、付款等信息，計算出應付賬款數(shù)。在具備比質比價管理功能的基礎上，充分利用網上完成招標工作，不僅減少了大量工作，而且為多角度物資分析提供了快捷、安全、可靠、準確的計算機服務，既形成了批量采購優(yōu)勢，又有利于降低采購成本。與此同時，物采配送中心在內部結合MRP運行的實際，狠抓采購計劃完成率，通過對ERP中基礎數(shù)據(jù)的分析匯總，實現(xiàn)了月份考核及時、準確，提升了計采人員的工作效率，促進了企業(yè)快速發(fā)展。
突出物流環(huán)節(jié)效益提升配套服務能力
    充分發(fā)揮集中下料優(yōu)勢，對余料進行分類管理和二次加工利用，是該中心創(chuàng)造物流環(huán)節(jié)效益、降低集團公司產品成本的又一有效措施。此舉大大提高了產品材料的綜合利用率以及產品余料的增值，年板材余料創(chuàng)收增值可達到百萬元以上。與此同時，中心積極主動地跟進主業(yè)產品，大力發(fā)展代儲以及上線的配送業(yè)務，由單一加工工序向多工序配套加工供應發(fā)展，進一步提高了中心為公司主業(yè)各產品的配套服務能力。不斷鞏固和發(fā)展危化、劇毒、稀貴金屬、精密工具、專用裝甲原材料等的專業(yè)化倉儲管理優(yōu)勢，做到以專業(yè)化的設施和行業(yè)標準保證服務。
    運輸是物資流通的載體。中心在發(fā)揮內部運輸優(yōu)勢的同時，積極探索并將社會運輸資源作為補充，提升了綜合運輸能力和服務水平。今年，他們在集團公司奔馳蓬萊基地、重慶基地配送項目上進行了有益嘗試，特別是通過招標，圓滿完成了兵總紅河扶貧項目的大型運輸任務。
    物流效益已經成為企業(yè)經濟效益新的增長點。中心作為公司專業(yè)化的物資供應管控、材料毛坯初加工及倉儲配送單位，對集團公司產品競爭能力的提升有著非常重要的作用。現(xiàn)在，物采配送中心正乘公司沖擊百億元目標的大好時機，以不斷創(chuàng)新的管理思路，全面推行精細化管理方法，向更高目標邁進。