萬類霜天競自由
——西安郵政速遞專業化經營改革紀實

　　企業在選擇發展戰略時，集中企業的優勢資源，走專業化經營的道路，無疑是提升企業核心競爭力的明智之舉。西安市郵政局從2004年開始對速遞專業進行模擬核算以來，速遞專業經歷了一系列專業化改革。發展速度實現了連續三年兩位數的增長幅度，2005年西安局速遞收入增長780萬元，2006年增長1125萬元，當年收入規模已達到7134萬元。從今年5月份開始重點推進市縣一體化專業化經營改革，當月速遞專業實現收入926.59萬元，增幅達81.43%。6月份收入則達到了1141萬元，較去年同期增幅105.41%，創歷史最高水平。令人欣喜的是，西安局上半年速遞專業累計形成收入4344.36萬元，同期增幅也達到了49.21%，呈現出高速增長的勢頭，收入在全國116個重點城市郵政中排名第23位，增幅排名第2位。
　　沖出低谷 勢在必行
　　20世紀90年代以來，公司化、專業化已成為世界郵政改革的總體趨勢。在郵政業務中，速遞是商業性和競爭性很強的業務，尤其隨著內外部環境的變化，郵政速遞的體制性和機制性問題日益突出，嚴重制約了業務發展和市場競爭的能力，逐步走入低谷。據專家測算，近10年，中國快遞業規模的年均增長率在20%以上，中國快遞市場增長速度仍將保持在20%~30%。郵政速遞國內市場占有率正逐年減少，其他快遞公司的收入規模迅速上升，郵政、外資和本土快遞三足鼎立的格局已經形成。萬類霜天競自由。面對激烈的市場競爭，不搞活內部機制，不進行專業化經營改革，郵政速遞就沒有出路，只有改革，郵政速遞才能沖出低谷。
　　西安作為西北郵政的橋頭堡，也是快遞業競爭的重地，如何參與市場競爭，西安市郵政局近年來一直在不斷進行著內部的調整和改革。2004年年底，西安市郵政局從模擬核算開始打基礎，2005年從分配機制改革入手，邁出了速遞專業化改革堅實的步伐。
　　搞好核算 激發活力
　　模擬核算、損益核算工作是速遞專業化規模發展的突破口，通過核算推動速遞專業經營改革以及體制改革進程，解決速遞專業信息化，為速遞專業產品體系的建立提供最直接的依據；同時通過核算對速遞專業現行體制、分配機制進行市場化改造，提高企業凝聚力，增強市場競爭力。西安局作為當年國家局提出的模擬核算“五省一市”試點的唯一省會局，根據國家局關于速遞專業模擬核算工作統一安排，于2004年12月迅速成立了速遞模擬核算工作小組，并將此項工作分為4個階段來進行。在準備階段，通過對速遞專業進行了成本分剝，制定模擬核算初步方案，提出了數據采集模式，解決了進口郵件結算、現有營業網點速遞成本分攤、內部處理環節核算等問題，同時對速遞專業人員和資產進行了剝離，建立了備查登記簿。在細化階段，對模擬核算方案進行細化，并確定了速遞專業的績效考核和工效掛鉤辦法。2005年4月1日西安局正式開始進行模擬核算，為損益核算打下了一定的基礎。2006年，核算工作進入到了模擬核算和損益核算并行的階段，2007年速遞專業責任中心的損益核算正式開始，經過半年多的運行，損益核算效果已經顯現出來。通過損益核算可以清晰地看到速遞專業的運行情況，基本實現了速遞專業內部成本效益的自我調控，保證了企業的經濟效益。
　　在模擬核算的基礎上，2005年5月，西安局在9個速遞分局試運行計件工資分配制度，通過近7個月的試運行取得了較好的效果，提高了速遞分局職工的攬收積極性。特別是提高了一線攬收能人的薪酬水平，激發了職工的潛能，同時促使速遞各分局不斷優化自身作業組織和資源配置。當年實行計件工資后，速遞分局月平均收入增幅8.1%。推行計件工資的分局，11185上門攬收率由原來的50%提高到98％，攬投人員月均工資有較大提高，速遞分局內勤人員數量從78人減少到46人，攬收段道由82條擴充至114條。
　　經過兩年的運行，隨著速遞專業收入規模的進一步擴大，服務水平的要求不斷提高，西安速遞進一步細化了計件工資的辦法，擴大了計件工資實施人員范圍，內部處理人員也開始實施計件工資制度，進一步提高了攬收人員積極性，確保了郵件處理質量。今年上半年，分局收入規模達到了2471.65萬元，比上年同期增長了37.89%，比上年同月增長了244.48%，占到速遞總收入的56.89%。
　　調整模式 市縣一體
　　西安局速遞專業發展勢頭迅猛，但速遞業務區域間發展極不平衡，速遞專業整體收入中，縣（區）郵政局速遞收入僅占總收入的7.5％。為解決區域發展不平衡及縣（區）速遞專業管理職責交叉、資源分散、市場分析和開發能力薄弱等問題，西安局提出了速遞專業要在損益核算的基礎上，堅持以“簡化操作，損益透明，整合速遞資源，充分調動市、縣兩方面積極性，促進業務發展”為原則，劃清速遞人、財、物和業務界面，將縣局速遞劃歸市速遞局管理，按照“大同城”的概念建立統轄市、縣的區域速遞經營運作網絡，從而加快了市縣一體化的步伐。同時，西安速遞對自身的經營管理模式進行了調整優化，建立了“市局—速遞局—速遞分局”的經營管理機構，精簡了速遞局機構，設置了綜合管理部、市場營銷部、網絡運營部；市內新增了4個速遞分局，8個縣區成立了速遞分局，使速遞分局數量達到了22個，進一步提高了速遞專業服務水平。
　　作為全國市縣一體化專業化改革的重點城市之一，西安局今年5月底基本完成了速遞專業化經營工作，速遞專業市縣一體的“大同城”戰略格局已初步形成，并制定了全年速遞業務收入過億元；實施速遞專業化經營后，損益核算利潤率不低于15%等具體目標。速遞局將8個縣（區）速遞分局分為兩部分，設置了兩名大區經理，每名經理負責對自己管轄的4個分局進行人員管理、業務指導、業務培訓工作。在業務管理方面，速遞局負責指導和管理各郵政分局和速遞分局的業務發展，對速遞專業大客戶實行統一動態管理。為此，速遞局成立了客服中心，負責市、縣區域內，用戶及11185轉來的攬收、查詢、賠償、投訴等問題。實施專業化經營后，縣區郵政局速遞業務總收入從706萬元，上升為1000萬元。
　　專注產品 強化營銷
　　速遞的競爭，最終的落腳點還是在產品上。有了損益核算的基礎，西安局結合速遞市場的競爭形勢，開發了多項速遞業務新產品。目前速遞專業共有國內、國際、增值三大類業務，共26個業務品種，能夠為用戶提供全方位的速遞物流需求。國際業務中開辦了中速經濟快遞、佐川快件等新業務。特別是“全夜航”開通以來，西安速遞局對原有產品體系進行了調整，新推出了“商務快遞”物品型、“郵速通”文件型業務，以及陸運快遞等國內異地特快產品，并同原有速遞產品進行重新整合，形成了高低搭配、快慢結合的速遞產品體系，形成了省內和省外、環太平洋、歐洲、北美等不同區域服務重點的產品體系，針對不同客戶群體，推出了相應的產品，健全專業產品體系，提高了產品的市場競爭力。
　　有了產品，還要有一支高素質、專業化的營銷隊伍，才能真正實現專業化經營。2006年3月，西安局速遞局以提高營銷工作成效為目標，開始了西安速遞專業營銷體系的建設，成立了“西安市局大客戶中心—速遞局客戶中心—速遞分局客戶中心”的三級客戶中心，形成了三級分工負責、上下聯動、指揮有力、協同有序的大客戶營銷管理體系。今年，整體營銷體系建設進一步推進。分局客戶中心根據段道和業務量、收情況，按照5~7攬投段道，月收入8萬元配置一名客戶經理的原則，全局共配置客戶經理38名，實行“基本薪酬+業績薪酬”的形式進行考核和管理，負責區域內客戶資源的統一管理和協調，主要負責大客戶的開發、談判、簽約、結算、情報收集、信息反饋以及維護等工作。今年一季度，西安速遞局新補充了13名客戶經理，開發力量得到了進一步增強。
　　同時，西安局加大了政策支持力度，制定超額發展獎勵辦法，再次細化了計件工資辦法；同時，明確速遞分局長績效考核及待遇，有效地激勵了速遞分局局長的積極性。西安局還實行雙掛鉤考核體制，實現速遞分局和郵政分局攜手發展速遞業務的良好局面，有效改變了原有在開發市場上的“撞車”局面，真正體現了速遞專業化經營的優勢。西安局統一經營管理，形成全市“大同城”的速遞專業經營管理模式已經頗具規模。經過一系列改革的洗禮，西安局的競爭實力越來越強，他們決心完成全年速遞專業1億元的目標。