四年前就開始進(jìn)行的二次配送物流改革，沒有驚濤駭浪，沒有一鳴驚人。但要想將這一先進(jìn)的物流模式進(jìn)行到底，還面臨理念、體制、人員、利益的多重挑戰(zhàn)。
　　廣東石油模式
　　建立配送中心、改制運(yùn)輸車隊(duì)、組建倉儲公司和采用信息化手段后，中國石化廣東石油分公司成功實(shí)現(xiàn)了對二次配送環(huán)節(jié)的物流改革。
　　黃站長在中國石化廣東石油分公司工作已經(jīng)有20多個年頭了。從普通加油員到計(jì)量員，到領(lǐng)班，再到站長，他對每個崗位的工作內(nèi)容都爛熟于胸。隨著近些年來加油站不斷加大科技投入更新改造，加油站的各種設(shè)施都今非昔比，液位儀、POS機(jī)、電腦系統(tǒng)一一上馬。為了跟上加油站發(fā)展的步伐，黃站長不得不與時俱進(jìn)，學(xué)習(xí)各種新的技能。但他仍然很高興：“雖然競爭激烈了，但感覺操心的事少了。現(xiàn)如今考慮更多的是如何提高銷量、管理水平和服務(wù)水平，這站長干得更有勁了！”
　　談及公司的二次配送改革，黃站長顯得很興奮：“那真是個好東西！以前事事都得盯著，每天都得打電話跟公司要油，否則就可能脫銷斷檔，費(fèi)時費(fèi)力，實(shí)在不方便�，F(xiàn)在好了，每天我們只要通過中控系統(tǒng)上報(bào)銷量、庫存，公司就能主動為我們配送各種油品了�！�
　　現(xiàn)在，每天早上8點(diǎn)左右交接班的時候，黃站長就會將頭天油站的銷量、庫存、營業(yè)額等數(shù)據(jù)上傳到公司的數(shù)據(jù)庫，接下來的事情就不需要操心了。公司的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)將會對黃站長上報(bào)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動處理和優(yōu)化：零售資源配送中心的調(diào)度管理員將會根據(jù)加油站的進(jìn)銷存情況、油庫實(shí)物庫存和車隊(duì)可用運(yùn)力狀況制定配送計(jì)劃，通過業(yè)務(wù)二期系統(tǒng)下達(dá)到分設(shè)于定位油庫的配送調(diào)度員，由其將配送計(jì)劃送達(dá)運(yùn)輸車隊(duì)組織配送。二次配送優(yōu)化體系把過去由各市公司根據(jù)加油站要貨計(jì)劃分散組織的被動配送，改變?yōu)槭」�司根�?jù)加油站進(jìn)銷存情況統(tǒng)一組織的主動配送。
　　建立配送中心
　　能夠?qū)�加油站�?shí)現(xiàn)主動配送，還得從廣東石油分公司2003年啟動的物流體制改革說起。2003年6月，廣東石油分公司建立了零售資源配送中心，將下轄15個市公司的二次配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上劃，由省公司一個中心統(tǒng)一調(diào)度指揮，集中管理。
　　廣東石油分公司零售資源配送中心主任助理張揚(yáng)華告訴記者：“市公司及油庫同以油庫為中心的二次物流配送業(yè)務(wù)徹底脫離關(guān)系，取而代之的是省公司一級管理的結(jié)構(gòu)扁平、管理垂直、運(yùn)作高效、反應(yīng)靈敏的物流系統(tǒng)，物流管理體制發(fā)生了脫胎換骨的變化�！�
　　而在過去，廣東石油分公司屬下的油庫由各市公司進(jìn)行管理，加油站的資源由市級公司組織配送，每日市公司根據(jù)轄區(qū)內(nèi)加油站上報(bào)的要貨計(jì)劃，各自組織車輛進(jìn)行配送。
　　知名物流專家、北京工商大學(xué)教授何明珂認(rèn)為，由市縣公司分散管理的模式存在著很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指揮不到位，難以真實(shí)掌握全省油庫的實(shí)際庫存情況，難以按照營銷決策及時合理地調(diào)度資源，以合理流向組織油品的跨區(qū)配送。其二，加油站和終端客戶的資源配置沒有按照就近原則進(jìn)行，而是必須在所屬轄區(qū)范圍內(nèi)的油庫進(jìn)行提油，這樣加大了運(yùn)輸距離，加重了運(yùn)輸成本，同時也延長了資源配置周期，極易出現(xiàn)庫存短缺或脫銷，從而影響企業(yè)的效益。
　　廣東石油分公司零售管理處的一位工作人員承認(rèn)：“以前按行政區(qū)劃組織的被動配送造成資源無法得到總體平衡，配送不能按合理流向進(jìn)行組織，運(yùn)力無法得到整體優(yōu)化，運(yùn)費(fèi)也難以得到有效控制。”
　　張揚(yáng)華算了這樣一筆賬：在統(tǒng)一配送前，全省約1750座加油站庫存約為11萬噸，平均單站62.86噸。統(tǒng)一配送后，在確保加油站不脫銷的情況下，1800多座加油站總庫存約為7萬噸，平均單站38.13噸，比統(tǒng)一配送前降低24.73噸，降幅為39%，庫存降低4萬噸，減少庫存油品占壓資金2億多元，每年可節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用約1500萬元。
　　改制運(yùn)輸車隊(duì)
　　2004年4月，廣東石油分公司開始對各市公司的18家運(yùn)輸車隊(duì)411臺油罐車，119名職工進(jìn)行改制。
　　據(jù)介紹，改革前，廣東石油分公司的運(yùn)輸車隊(duì)由市公司自主管理，存在著管理混亂、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。運(yùn)輸車隊(duì)運(yùn)雜費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用居高不下。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說：“油品運(yùn)輸作為高危行業(yè)，在當(dāng)時的情形下，存在很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。廣東石油分公司油品運(yùn)輸體制已經(jīng)到了不得不改的地步。”
　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革油品運(yùn)輸體制關(guān)鍵要做好兩方面的工作，一方面對市縣公司原有的運(yùn)輸車船隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)置換改革，另一方面是對原有職工的用工身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或協(xié)議解除勞動用工合同，或帶資分流，將車船隊(duì)職工社會化。
　　廣東石油分公司通過買斷資產(chǎn)、帶資分流的形式對原有運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行了改制，共剝離資產(chǎn)5500多萬元，其中13支車隊(duì)由職工集體買斷，5家拍賣給了社會人員和單位，實(shí)現(xiàn)了完全的社會化。改制后的運(yùn)輸車隊(duì)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營實(shí)體。
　　張揚(yáng)華介紹，為了確保油品運(yùn)輸符合資源配送工作的要求，廣東石油分公司對承運(yùn)商實(shí)行合同化管理，明確甲乙雙方各自的權(quán)利與責(zé)任。在運(yùn)輸合同中，他們對承運(yùn)商資質(zhì)及車輛安全要求、油罐車施封、專車專運(yùn)、運(yùn)價(jià)制定與運(yùn)費(fèi)結(jié)算及違約責(zé)任等條款都作了詳細(xì)的約定，有效地規(guī)避了廣東石油分公司成品油配送的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證了配送業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。
　　在對承運(yùn)商的管理中，廣東石油分公司還引入競爭機(jī)制。在簽訂《運(yùn)輸合同》時不對承運(yùn)商承諾具體的運(yùn)量和運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只承諾在運(yùn)價(jià)和服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先安排承運(yùn)商運(yùn)輸。
　　通過改制運(yùn)輸車隊(duì)，在二次物流優(yōu)化軟件的支持下，倉儲分公司下屬的油庫24小時全天候發(fā)油，車輛周轉(zhuǎn)率從原來的日運(yùn)行不到2班次提高到3.2班次，實(shí)行雙班司機(jī)作業(yè)的車輛日運(yùn)輸班次可達(dá)到4～6次，最多的達(dá)到8次。在車輛總數(shù)基本上不變的情況下，每月運(yùn)輸總量從最初的30萬噸增加到最多時的68萬多噸，實(shí)際單車效率提高了70%以上。
　　在實(shí)行統(tǒng)一管理前，全省系統(tǒng)各市(區(qū)域)公司對運(yùn)輸計(jì)價(jià)方式各不相同，運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，地區(qū)間差別較大。改革后，為了降低運(yùn)費(fèi)，公司根據(jù)車輛不同噸位結(jié)構(gòu)發(fā)生的各項(xiàng)固定費(fèi)用和可變費(fèi)用的差異，對運(yùn)營成本進(jìn)行了全面仔細(xì)的測算，區(qū)分珠三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的沿海及山區(qū)等不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、道路狀況及營運(yùn)成本差異的情況，分類制定出兩個不同地區(qū)的運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了配送運(yùn)價(jià)。
　　張揚(yáng)華介紹說，統(tǒng)一配送前，全省系統(tǒng)平均運(yùn)價(jià)為噸公里0.76元，統(tǒng)一配送后，營運(yùn)效率的提高和車輛噸位結(jié)構(gòu)的改善使得噸油運(yùn)輸成本大大下降，現(xiàn)有運(yùn)價(jià)已降至噸公里0.65元，降幅為14.5%。體現(xiàn)在全年平均噸油運(yùn)費(fèi)上，2003年平均噸油運(yùn)費(fèi)為39.73元，2004年為37.71元，下降了2.02元，降幅為5.1%，以全年運(yùn)量525萬噸計(jì)算，全年節(jié)省運(yùn)費(fèi)1060.5萬元；2005年為37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅為0.69%，以全年運(yùn)量662萬噸計(jì)算，節(jié)省運(yùn)費(fèi)172萬元。綜合計(jì)算，改制后，每年的運(yùn)費(fèi)節(jié)約了8%。
　　組建倉儲公司
　　廣東石油分公司實(shí)行二次配送體制改革前，麥先生曾是中山石油公司一座油庫的計(jì)量員。他介紹說，改革前，油庫在收發(fā)油過程中，對油品的計(jì)量停留在手工查表的工作狀態(tài)，效率非常低不說，還容易出錯。改革后安裝了油庫油罐液位儀和溫度計(jì)，利用軟件就實(shí)現(xiàn)了油品庫存的全過程自動計(jì)量，不僅提高了工作效率，還加強(qiáng)了對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。
　　在舊模式下，油庫按照行政區(qū)域劃分，分別隸屬不同的市縣公司分散管理。2003年8月，廣東石油分公司組建倉儲分公司，將全省43座油庫的人、財(cái)、物全部上收，統(tǒng)一管理。倉儲分公司作為省公司的二級單位，管轄全省43座定位油庫。
　　油庫統(tǒng)一上收，實(shí)行直接管理后，按照運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、流向最優(yōu)的原則，廣東石油分公司根據(jù)全省系統(tǒng)油庫、加油站的分布狀況和銷量，對43座在營油庫職能進(jìn)行了重新定位，選取34座作為零售資源配送定位油庫。以定位油庫為中心，徹底打破行政區(qū)域，按照合理流向和輻射半徑，統(tǒng)一實(shí)施資源配送。
　　為了優(yōu)化二次配送，他們還對站庫距離進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的測算，共實(shí)現(xiàn)黃埔、南村、曲溪等7座油庫對257座加油站、年銷量共66萬噸的跨區(qū)配送，實(shí)行跨區(qū)配送的加油站平均站庫距離比原圍繞轄區(qū)內(nèi)油庫的運(yùn)距減小了18公里，按噸公里運(yùn)價(jià)0.65元計(jì)算，全年降低運(yùn)費(fèi)約772萬元。
　　2006年5月，為掌握全省路網(wǎng)的最新情況，保證運(yùn)距始終真實(shí)有效，廣東石油分公司又組織了一次大規(guī)模的站庫距離測量普查，對2096座加油站的站庫距離進(jìn)行實(shí)地勘測。普查人員根據(jù)每個油站可進(jìn)車輛的噸位情況，實(shí)地勘測記錄相應(yīng)噸位油罐車允許通行的道路和時間，按運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、效率最高的原則進(jìn)行對比篩選，從而掌握了一套覆蓋完整、流向合理、真實(shí)高效的配送網(wǎng)絡(luò)。
　　經(jīng)過勘測，站庫距離比原來減少的加油站共939座，平均單站減少9公里；站庫距離不變的加油站918座；站庫距離增加的加油站239座，占測量加油站總數(shù)的11.40%，平均單站增加7公里。新勘測的運(yùn)距增減相抵后共計(jì)可減少6580公里，減幅5.4%。按照現(xiàn)行運(yùn)費(fèi)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以2006年計(jì)劃配送902萬噸計(jì)算，全年可節(jié)約三級運(yùn)費(fèi)1335.7萬元。
　　采用信息手段
　　配送體制理順后，要確保整個資源供應(yīng)鏈條的順暢和配送的高效運(yùn)作，就必須通過從省級管理層到油庫、運(yùn)輸車輛再到加油站自上而下地建立信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理手段。
　　為確保調(diào)度指揮有效到位，更加科學(xué)、快捷地做好油品配送工作，廣東石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
　　一位油庫負(fù)責(zé)人介紹，原來油庫申請一級動火，按管理權(quán)限規(guī)定需倉儲分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，以傳統(tǒng)的管理模式，最少需要三天�，F(xiàn)在通過辦公自動化平臺，從擬辦到審批結(jié)束最快只需10分鐘左右就可完成。
　　倉儲分公司在籌建之初，即籌劃構(gòu)建辦公自動化平臺，2004年1月中旬開始上線試運(yùn)行，2004年2月中旬實(shí)現(xiàn)了上線全面運(yùn)行。在接收油庫的過程中，做到了接收一座開通一座的管理目標(biāo)。目前主要建立了三個管理系統(tǒng)：一是公文流轉(zhuǎn)和安全管理子系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種公文的自動流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上審批、打印、存儲以及根據(jù)用戶的權(quán)限進(jìn)行查詢檢索的功能。二是計(jì)量管理子系統(tǒng)，利用軟件實(shí)現(xiàn)了油罐油品的自動計(jì)量，用戶只需輸入油高、水高和油溫，根據(jù)上次的計(jì)量結(jié)果，就可自動計(jì)算出收、發(fā)油的數(shù)量，既提高了油庫的工作效率，又加強(qiáng)了公司對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。三是賬務(wù)管理子系統(tǒng)，減少了人為干預(yù)，提高了工作效率，為統(tǒng)一賬務(wù)管理和分庫核算管理，確保賬賬相符、賬實(shí)相符奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　廣東石油分公司還自主開發(fā)建立了物流調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，通過GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對運(yùn)輸車輛進(jìn)行實(shí)時的、全天候的監(jiān)控與調(diào)度管理。該系統(tǒng)能夠?qū)θ�省系統(tǒng)油庫和加油站的配送量、站庫距離、運(yùn)費(fèi)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、檢索、查詢、統(tǒng)計(jì)、編輯及報(bào)表輸出，對配送車輛進(jìn)行有效管理，并能通過軌跡回放對油庫和油站的配送距離做出準(zhǔn)確的測量，為跨區(qū)配送提供依據(jù)。
　　為加強(qiáng)監(jiān)控力度，防止運(yùn)輸過程中的偷盜油品行為，減少耗材支出，廣東石油分公司還在油罐車的施封方式上做文章，以電子施封取代傳統(tǒng)的塑料封條，每臺油罐車安裝的電子施封系統(tǒng)還與GPS調(diào)度管理系統(tǒng)連接，可以對運(yùn)輸過程中油罐車各油口的非正常開啟進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，如出現(xiàn)異常情況立刻有文字及聲音信號傳送到省公司零售資源配送中心，徹底堵塞了運(yùn)輸過程中的偷盜油品事件。目前，各運(yùn)輸公司共424臺油罐車全部安裝了安裝GPS-電子施封系統(tǒng)，每年可節(jié)省50多萬元的封條費(fèi)用支出