編者按：曾幾何時(shí)，“阿里斯頓”折戟沉沙。待家電市場(chǎng)回暖，歐洲巨頭又殺回中國(guó)。在國(guó)美、蘇寧等巨頭的競(jìng)合下，它將如何打造一個(gè)物流新王朝？親愛的讀者，也歡迎您來(lái)稿來(lái)電，聯(lián)系本文編輯（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077-265），與更多的朋友分享您的經(jīng)驗(yàn)。 
　　80年代，默洛尼通過技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓的方式，使“阿里斯頓”品牌家喻戶曉。雖然，在紅極一時(shí)的當(dāng)口選擇悄然離去，但90年代，中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)力開始回暖，在歐洲市場(chǎng)幾度深耕的默洛尼又重新把目光投向中國(guó)。
　　1995年，僅用兩個(gè)月的時(shí)間，意大利“默洛尼”集團(tuán)，一個(gè)具有傳奇色彩的家族企業(yè)決定將旗下的熱處理和衛(wèi)生潔具兩項(xiàng)業(yè)務(wù)引入中國(guó)。而區(qū)別于上次的是，默洛尼采取了在無(wú)錫投資10億歐元建立制造和研發(fā)中心的方式，將亞太總部遷到無(wú)錫。重返中國(guó)的默洛尼下了大賭注，一旦失敗，可能預(yù)示著默洛尼整個(gè)“亞太計(jì)劃”的破滅。于是從戰(zhàn)略到渠道再到品牌，默洛尼開始中國(guó)重新布陣。
供應(yīng)鏈短售后差 分銷系統(tǒng)求變革
　　1996年，默洛尼帶入中國(guó)的是其最強(qiáng)勢(shì)的兩項(xiàng)產(chǎn)品：衛(wèi)生潔具和熱處理產(chǎn)品，這兩項(xiàng)在歐洲市場(chǎng)的銷量均位于“三甲之列”。1997年公司又引入了燃?xì)鉄崴�器�?000年是空調(diào)產(chǎn)品線。作為后來(lái)者，在行動(dòng)的任何節(jié)點(diǎn)上都不容許默洛尼有疏忽。從衛(wèi)生潔具和熱處理產(chǎn)品來(lái)看，默洛尼在熱處理產(chǎn)品上更具傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，不僅市場(chǎng)和技術(shù)成熟，而且產(chǎn)業(yè)鏈更加完整，包括熱水爐、燃?xì)鉄崴�器、燃�(xì)忮仩t……相比之下，在空調(diào)領(lǐng)域并不擅長(zhǎng)。
　　鑒于這種情形，默洛尼難逃重組的結(jié)局。2002年6月，公司賣掉了衛(wèi)生潔具和空調(diào)兩塊業(yè)務(wù)，重新專注熱處理產(chǎn)品和燃?xì)鉄崴�器。同年，在無(wú)錫成立了亞太熱力技術(shù)研發(fā)中心。與此同時(shí)，集團(tuán)對(duì)中國(guó)增資達(dá)2000萬(wàn)美元。憑借集團(tuán)強(qiáng)大的研發(fā)能力，先后在中國(guó)推出了電熱水器、太陽(yáng)能熱水器、燃?xì)獗趻觳膳癄t等產(chǎn)品。據(jù)默洛尼原IT經(jīng)理夏其署透露，公司目前以采暖產(chǎn)品為主，在中國(guó)的目標(biāo)是“穩(wěn)住電，擴(kuò)展氣”。
　　據(jù)悉，默洛尼的渠道主要分工程和零售兩大塊，工程主要涉及與房地產(chǎn)開發(fā)商的合作；而零售主要是通過代理商和銷售終端實(shí)現(xiàn)。這兩類市場(chǎng)需求差異較大：零售市場(chǎng)客戶傾向于較高端的產(chǎn)品，而工程市場(chǎng)從造價(jià)成本考慮，傾向于中低端產(chǎn)品；地區(qū)差異，也是需求差異的另一焦點(diǎn)，由于南北地區(qū)溫度的差異，造成默洛尼熱處理產(chǎn)品中，高端市場(chǎng)集中在北方。
　　默洛尼將渠道擴(kuò)張策略定位為：高中低端全面開花，搶占盡量多的市場(chǎng)份額；然后往高端推進(jìn)，但不關(guān)注最高端。按照這個(gè)戰(zhàn)略，工程和零售對(duì)于目前的默洛尼而言各具不同的意義：工程渠道的擴(kuò)張有利于總銷售量的大幅提高；零售渠道的拓展則有利于網(wǎng)點(diǎn)的全面鋪開。而依據(jù)默洛尼最近的幾項(xiàng)渠道改革，無(wú)疑將零售當(dāng)成了重點(diǎn)。
　　由于過硬的質(zhì)量和可信的品牌，默洛尼依靠代理商迅速將零售渠道打開。期間，渠道涉及的問題是默洛尼始料未及的。“這種銷售模式的供應(yīng)鏈很短，基本不作配送，導(dǎo)致售后跟不上，甚至出現(xiàn)了費(fèi)用失控的局面。而且貨物壓在代理商那里，代理商不急，市場(chǎng)策略比較簡(jiǎn)單。”夏其署頗為感慨。

 
默洛尼原IT經(jīng)理夏其署
　　當(dāng)時(shí)，默洛尼采用的ERP標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，僅僅能處理訂單和生產(chǎn)，對(duì)于內(nèi)部及外部的有效管理無(wú)能為力。為此，公司決定開發(fā)以控制費(fèi)用為目標(biāo)的SERVICE系統(tǒng)，整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)了近8個(gè)月，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，新系統(tǒng)又不能滿足需要了。
　　2005年底，默洛尼開始與軟件廠商針對(duì)銷售的細(xì)化管理，合作開發(fā)分銷系統(tǒng)，包括售后、渠道、促銷以及促銷員管理。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了兩年半，時(shí)間長(zhǎng)的原因在于默洛尼的變化很快，剛剛做出來(lái)的系統(tǒng)又要隨著新變化而修改。最終，軟件廠商擴(kuò)展了整個(gè)分銷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的支持細(xì)化，為當(dāng)時(shí)帶機(jī)上門的直銷模式提供了支持，并且對(duì)售后、市場(chǎng)、渠道等薄弱系統(tǒng)開發(fā)了相應(yīng)的管理支持系統(tǒng)。
與零售巨頭合作 IT助業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型
　　從2001年開始，國(guó)美、蘇寧等渠道商迅速崛起，拉開了默洛尼與這些大型家電零售商合作的序幕。
　　2006年中期，由于白色家電的利潤(rùn)越來(lái)越薄，默洛尼考慮和國(guó)美、蘇寧全面合作：把利潤(rùn)薄的產(chǎn)品自己接管下來(lái)，直接向國(guó)美和蘇寧供貨，這樣國(guó)美和蘇寧就變成默洛尼的經(jīng)銷商，而把利潤(rùn)高的工程產(chǎn)品由代理商接管。
　　起初，默洛尼的產(chǎn)品從分公司和辦事處的倉(cāng)庫(kù)出貨，直接供給國(guó)美和蘇寧，但是，產(chǎn)品不進(jìn)國(guó)美和蘇寧的倉(cāng)庫(kù)，由默洛尼指派人到國(guó)美和蘇寧負(fù)責(zé)銷售。如有產(chǎn)品售出便到默洛尼就近的倉(cāng)庫(kù)來(lái)提貨，貨款由國(guó)美和蘇寧簽收之后，默洛尼再與其結(jié)帳。
　　據(jù)夏其署介紹：“這種模式的優(yōu)勢(shì)在于我們可以更貼近客戶，缺點(diǎn)是資金回流比較慢，只有產(chǎn)品安裝完才能從國(guó)美和蘇寧那里拿到錢，而且與國(guó)美和蘇寧的合作并不緊密。對(duì)于國(guó)美和蘇寧來(lái)說，貨賣不賣完對(duì)其來(lái)說無(wú)所謂，它們既沒有完成指標(biāo)的壓力，又沒有成本上的壓力。”
　　為了把銷售做好，默洛尼與國(guó)美、蘇寧簽訂了銷售協(xié)議，規(guī)定完成70%的銷售量就完成銷售任務(wù)，完成100%的有業(yè)務(wù)提成，如果超過120%，會(huì)有更高的提成，這一舉措將默洛尼與國(guó)美和蘇寧有機(jī)結(jié)合在了一起。
　　一個(gè)問題解決，另一個(gè)問題又接踵而至。因?yàn)槟�洛尼每個(gè)地方員工的素質(zhì)不同，倉(cāng)庫(kù)賬目記錄不明確，有質(zhì)量問題被顧客掉換回來(lái)的產(chǎn)品并沒有特別的標(biāo)注，以致于把有質(zhì)量問題的產(chǎn)品當(dāng)成好產(chǎn)品出售，導(dǎo)致客戶的滿意率下降，庫(kù)存管理有失控的趨勢(shì)。另外，運(yùn)輸過程中差錯(cuò)頻繁，物流成本居高不下。
　　當(dāng)時(shí)，默洛尼使用的是BPCS ERP，并實(shí)施了Guru DCM 來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單作業(yè)、客戶服務(wù)、渠道及促銷的管理。為了更好地管理全國(guó)的物流配送，公司高層決心引入第三方物流服務(wù)商來(lái)提供全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)與配送服務(wù)。于是2006年，默洛尼開始和瑞得合作。
到國(guó)美蘇寧 數(shù)據(jù)進(jìn)入默洛尼
　　為了與瑞得實(shí)現(xiàn)基于Internet 的B2B 對(duì)接，默洛尼建立了一個(gè)B2B數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，即eLogistics，實(shí)現(xiàn)收貨、發(fā)貨等交易單據(jù)及庫(kù)存信息的自動(dòng)交換，從而減少物流人員的工作負(fù)荷并保證信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性。
　　由于正值默洛尼新業(yè)務(wù)模式全面轉(zhuǎn)換之際，又面臨系統(tǒng)開發(fā)，所以必須在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換完成之前，把所有的業(yè)務(wù)模式確定下來(lái)，這是一個(gè)相當(dāng)重的工作。由于整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)要涉及到默洛尼和多家軟件廠商，所以確定一個(gè)方案的困難程度超過了企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目，幾方定期會(huì)面，定期碰系統(tǒng)，參加多方系統(tǒng)的培訓(xùn)及進(jìn)展匯報(bào)，從而緊密連接在一起，為完成項(xiàng)目打下了基礎(chǔ)。
　　此外，整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)涉及系統(tǒng)和部門非常多。由于物流的特殊性，整個(gè)默洛尼的業(yè)務(wù)基本都跟物流有關(guān)系，所有目前運(yùn)行的系統(tǒng)，都或多或少需要做修改或整合，生產(chǎn)入庫(kù)、采購(gòu)、銷售、售后、市場(chǎng)等。“在幾方專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的幫助下，我們順利地完成了所有工作。不僅降低了成本，提高了效率，而且完善了公司的基礎(chǔ)架構(gòu)，收獲頗豐。”夏其署笑著說。
　　與此同時(shí)，瑞得在全國(guó)建立了11個(gè)RDC，并接管了無(wú)錫總部的GDC。瑞得從總部把產(chǎn)品分撥到11個(gè)RDC的倉(cāng)庫(kù)，然后由RDC將產(chǎn)品配送到國(guó)美和蘇寧分布區(qū)域內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)，最后一級(jí)包給國(guó)美和蘇寧來(lái)做，由其將產(chǎn)品配送到相應(yīng)的門店中。
　　自從物流信息化項(xiàng)目得以成功實(shí)施，默洛尼接到客戶訂單之后，瑞得就能在第一時(shí)間將產(chǎn)品送到國(guó)美和蘇寧的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了一天之內(nèi)把貨物送到指定倉(cāng)庫(kù)的目標(biāo)。
　　對(duì)于未來(lái)的計(jì)劃，夏其署透露：“默洛尼的供應(yīng)鏈仍需繼續(xù)完善現(xiàn)有系統(tǒng)，更新ERP系統(tǒng)，準(zhǔn)備新接口，提高所有接口的效率，使整個(gè)系統(tǒng)形成一個(gè)整體。下一階段，準(zhǔn)備與國(guó)美和蘇寧開發(fā)B2B接口，使得默洛尼從產(chǎn)、供、銷全部有機(jī)整合起來(lái)。”
　　該系統(tǒng)建好以后，國(guó)美和蘇寧就知道默洛尼倉(cāng)庫(kù)有什么貨，根據(jù)實(shí)際情況下訂單；瑞得裝好貨，送到國(guó)美和蘇寧的倉(cāng)庫(kù)，國(guó)美和蘇寧收好貨會(huì)給默洛尼及時(shí)反饋，數(shù)據(jù)就進(jìn)到默洛尼的系統(tǒng)里。“我們就能知道貨已送到國(guó)美和蘇寧的倉(cāng)庫(kù)，就可以和瑞得結(jié)算物流費(fèi)用了。對(duì)于售后服務(wù)是否滿意，也會(huì)從國(guó)美和蘇寧的系統(tǒng)中得到反饋。”夏其署說。