6月5日，歐洲最大的廉價航空公司愛爾蘭的瑞安航空公司宣布，雖然存在燃油成本居高不下和行業競爭激烈等因素，公司最近一個財年的利潤仍然同比大幅上升了三成多。 　　瑞安航空首席執行官邁克爾·奧利里說：“在石油價格上漲、競爭日益激烈的環境中公司能夠獲得如此業績，說明我們的低價模式有競爭力�！�
　　細品瑞安航空的經營策略，有很多值得借鑒的東西。
　　坐飛機不要錢，這是事實。早在2004年瑞安航空公司就有20%的乘客免費乘坐了瑞安的航班，而且預期在2010年之前，該公司將有半數乘客享受這種優惠待遇。據報道，瑞安公司的票價比主要競爭對手EasyJet便宜70%，所以如果你不在免費乘客之列也沒關系，你的票價仍然非常低廉，甚至可能比你打的去機場的費用還低。
　　不過，你別以為瑞安航空是個賠錢的公司，《經濟學家》的結論是：瑞安是世界上最能賺錢的航空公司。
　　瑞安航空公司擁有200多條廉價航線，它可以把你帶到近20個國家的近100個目的地。該公司是由托尼·瑞安于1985年創立的，總部設在愛爾蘭的都柏林。瑞安創業初期經歷了一些動蕩，5年內換了5個首席執行官。1994年，奧利里接管了瑞安，擔任瑞安CEO，并按照美國西南航空的低成本模式改造公司。
　　瑞安航空在奧利里的帶領下迅速成長起來。雖然直到目前瑞安在整個歐洲航空旅行市場上的份額還不到6%，但它的年平均利潤率已經超過20%。與之相比，廉價航空公司的鼻祖美國西南航空只有近15%的年平均利潤率，而整個歐洲航空業則僅有近6%的年平均利潤率。
　　瑞安航空的成本比歐洲航空業平均成本低30%：平均每個員工運送旅客的數量也比歐洲航空業平均水平高40%。瑞安航空只要有過半的乘客就有錢賺，而競爭對手們必須達到3/4的上座率才能勉強彌補成本。
　　擁有了傲視群雄的獲利能力，瑞安航空的成長異常迅速，這從它運載旅客總數的變化情況就能看出來，1990年運載旅客還不到100萬人次，2001年就達到了900萬人次，2005年突破了3500萬人次，而且平均每名乘客只花費53美元。
　　一個航空公司何以在票價比別人便宜一半、且有越來越多的乘客免費乘坐的情況下，還能保持驚人的增長速度，這是怎樣做到的？
　　答案可以歸結為一點，那就是瑞安航空的核心競爭力———低成本。沒有低成本就不可能常年維持低價格，沒有低成本也不可能在低價格的同時獲得相當可觀的利潤。瑞安到底采取了哪些策略使公司成本大大降的？
　　第一，瑞安通過直線化的管理模式來降低管理層的工資費用和信息傳遞成本。直線化管理模式主要是指瑞安公司的總部只有8位高級管理人員，而且即使公司的規模不斷地擴大，它也只是增加飛機及駕駛員、乘務員和工程師，并不增加不必要的管理人員。瑞安聲稱，如果打電話給奧利里先生，五分鐘內就能接通，這形象地說明了該公司的信息傳遞速度是很快的。當公司發生重大事件時，通常都能夠快速地反映到管理層，并且得到快速解決。這在商業風雨變化無常的今天，是非常值得稱道的管理策略，它節省了很多的交易費用，同時提高了處理問題的效率。
　　第二，瑞安在多個方面壓低飛機的運行成本。該公司主要選購的是波音737飛機，而且多是一些”二手飛機”。使用同一種機型大大減少了花在機械師和維修人員上的培訓費用以及飛機配件上的一些固定成本。瑞安航空盡量做到“機盡其用“，它有著行業內最快的飛機周轉率，一般能在25分鐘內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及復載等工作，從而使飛機每天的使用率為8次，而一般航空公司的飛機則一天最多使用四、五次，這就大大減少了飛機的數量，也就降低了購機成本。平均算來，瑞安花在每位乘客身上的機場費用是1.5美元，相比其它競爭對手的22美元可謂是少得可憐。這樣節省下來的成本的確不是一筆小數目。
　　第三，瑞安盡一切所能降低經營費用，特別是那些被認為是“非必需”的費用。瑞安公司非常節省人力，比如它的空姐身兼多職，她們既要在飛機起飛前核對乘客的登機號碼，又要在飛機起飛后售賣餐飲和一些免稅商品，等到飛機降落后還要自己進行衛生打掃工作。瑞安公司的機艙里沒有座位號，誰先到誰就先選座位，這樣就減少了顧客對號入座的時間，也縮短了地勤人員辦理登機手續的時間，節約了時間也就獲得了更大利潤的空間。瑞安公司的機艙里沒有免費的報刊，也沒有免費提供的食品。每架飛機上的空姐也只有兩位，而其它航空公司每架飛機一般有五位空姐。這一切無疑大大降低了公司的成本，但又無傷大雅。
　　第四，瑞安運用各種激勵措施來提高員工的積極性。比如瑞安的空姐在飛機內推銷商品時，她們有10%的提成。機組人員都有績效獎金，很多員工還持有本公司的股票。這些措施的激勵作用是非常明顯的，員工們的工作熱情很高。
　　第五，瑞安運用網上購票來降低公司的直接銷售成本，同時有助于對銷售渠道的控制。以前，瑞安航空的大部分機票都是通過旅行代理商出售的，而代理商一般會收取5%到7.5%的傭金。另外有一些中央預定系統，比如阿波羅等，則要額外收取4.5%的中間費用。這樣算下來，代理商和預定系統收取的費用就很可觀了。這種銷售方式還有一個缺點，就是切斷了客戶與航空公司的聯系，使公司難以預測未來客流量的走勢。為解決這些問題，瑞安先是向代理商提出了降低傭金的條件，接著又按照相關法規退出了幾家中央預定系統，而最重要的舉措就是從2000年起，推出了訂票網站。就這樣，瑞安一步步地把機票預定業務從代理商手中轉移到費用低廉的網站上來，到2003年就有94%的機票是通過網上銷售的�，F在，瑞安又開發了一個新的維護費用更低的內部預定系統，預計在幾年內就能做到運行成本只占到機票銷售收入的0.66%。
　　除了降低成本外，瑞安還有很多“新招”使它越來越賺錢。這些”新招”也是公司立于不敗之地的重磅武器。比如，在飛機上銷售商品一項在2005年賺回了6100萬美元。另外，顧客托運行李也是要付費的。瑞安還與一些酒店和出租車公司建立了利潤分成的合作方式，只要顧客通過瑞安的網站租車或預訂酒店，那么瑞安就相應地得到一定比例的收益，光這一項在2005年里就為公司賺取了近1億美元。最近，瑞安還計劃為乘客配備飛機上的移動通信服務，乘客可以像乘坐地鐵或公共汽車一樣打電話、發信息，當然也要支付一定的費用。
　　1985年瑞安航空創辦時，只有一架15座的飛機，而業務范圍也僅限于愛爾蘭和英國。如今，它已經擁有了250多架飛機，并且往返于歐洲十幾個國家的近百個目的地，已經成為歐洲廉價航空行業的領頭羊。速炎