編者按：2007年9月2日，一個平常的星期天，東航引入新加坡戰略投資者一事塵埃落定，當事各方在上海虹橋國際機場賓館不事鋪張地簽署了戰略合作框架協議�？墒呛唵蔚膬x式背后卻是東航人長達一年半的談判、溝通和協調，所謂好事多磨，雙方“聯姻”的每一步進展都賺足了航空業和投資界的眼球。 
　　有業內人士評價說：這是世界上最好的一家航空公司——新加坡航空公司，在世界上增長最快的航空市場——中國上海，投資一個最有希望的航空公司——東航。 
　　而就在此3天前，東航股份公司公布半年報，與2006年上半年巨虧13.35億元相比，公司今年上半年贏利約5821萬元，實現扭虧為盈。不久前東航又和中國航空工業第一集團簽署協議，合資組建立足西部的支線航空公司。這一連串的事件，給即將到來的中國東方航空集團公司5周歲生日增添了喜慶色彩。 
　　本報將從今天起以戰略、效益、文化、和諧為主題，集中刊發發展振興中的東航集團系列報道。 
　　企業整合：取得階段性成果 
　　2002年10月11日，按照國務院統一部署，中國民航9家航空公司合并為三家大型航空運輸集團，全新的中國東方航空集團公司在兼并重組了西北航、云南航后正式成立。經過5年的發展，3家公司的整合工作已初步完成，實現了航線布局與運力安排，機隊規劃，市場營銷策略，標識代碼與服務培訓，機務維修與航材配置的“五個統一”。在完成上市公司的法律手續后，西北航、云南航的資產順利注入主業，管理制度建設、企業文化融合等也都開始走上正軌。 
　　東航集團總經理李豐華認為，組建大型航空運輸集團參與國際航空競爭，打造具有國際競爭能力的航空公司，既是國家戰略，也是東航努力的目標。5年來，3家獨立的航空公司整合在了一起，做大、做精、做強的目的初步達到。可以說整合已經取得了一個階段性成果。 
　　重組前的西北航空是一個嚴重虧損的公司，機型老舊、航線偏差、債務沉重、士氣低落。并入東航后，通過調整機型和航線，借助東航的國際國內網絡，更合理地搭配航線，徹底解決了過去淡季吃不飽、旺季吃不了的被動局面。機型好了，座位數多了，航線合理了，企業贏利了，員工的積極性也大大調動起來。 
　　甘肅分公司有一個200多人的機務隊伍，過去由于分公司飛機少，大部分人都沒活干。并入東航大家庭后，東航的A320機型大修都可以放過來修，機務人員工作積極性高漲，現在是活干不完。 
　　東航集團成立5年來，由于機隊規模的增加，東航充分挖掘內部資源，使上海樞紐港建設走上了快車道，東航在上海航空市場的占有率從2002年的28%增加到目前的36%。5年來東航新開了倫敦、法蘭克福、莫斯科、紐約、約翰內斯堡等洲際航線，真正參與了世界航空市場的角逐。東航還從2006年起逐步開通了西安、昆明、太原、沈陽等6個省會城市經上海貫通歐、美、澳的遠程國際航線，使用同一個航班號，行李直掛，一票到底，充分發揮了聯合重組的效應。 
　　5年來，以原東航的企業文化為主，吸取了原西北、云南公司的文化特征，形成了精誠共進、做精做強的新的企業文化，并得到了廣大員工的認可。 
　　規劃調整：戰略系統逐步完善 
　　東航集團戰略發展部部長戚國松告訴記者，原先東航的發展戰略都由上級主管部門統一規劃。 2002年企業自主權得到落實后，集團往何處去，如何發展，如何定位的問題就擺上了議事日程。公司請來專家論證，花費了數月時間制定了一份東航集團發展綱要。雖然“藍圖”的方向性、思想性、條理性都很好，但操作性稍差。隨后，東航便著手編制“十一五發展規劃”，根據規劃，東航將實行“航空客運與貨運為龍頭、相關產業多元化發展與成員企業專業化發展并重、資本運作與生產經營并舉，以航空運輸主業發展為主體，與相關產業協調發展、優勢互補”的發展戰略。在航線網絡上，要以上海為軸心，西安、昆明為兩翼，做到覆蓋亞洲、輻射全球，成為有國際競爭力的網絡型航空公司。 
　　而由于近年來東航主業的競爭力下降，集團也隨即提出制定“三年振興計劃”——一年扭虧為盈，兩年顯著提升，三年全面振興。這不是口號，及時調整的戰略規劃給了東航全體員工信心和力量。集團公司盈利的業績說明，東航正在按照科學發展觀的要求，走出具有時代牲、民航特色及東航特點的發展新路。 
　　戚國松說：“外界形勢決定了一個企業必須適時調整發展規劃。要始終保持發展的態勢，首先戰略步伐必須要保持準確。所謂‘旗往那里指，槍才能往哪里打’�！� 
　　體制創新：帶來源源不斷的活力 
　　機務一體化運行模式是東航對機務系統保障能力的一次“革命”。2006年9月1日東航成立工程技術公司，東航以前所未有的魄力，縱橫捭闔，將原本分散于各個分子公司的維修資源進行統一配置、完成統一控制，使航材、設備、人力資源共享。東航的航材儲備開始全國“一盤棋”，設備利用率提高，維修成本也大大降低。 
　　現有的機務集中管理模式與以前相比，最突出的變化就是建立了以維修控制中心（MCC）為中心的運行保障體系。一旦飛機發生故障，MCC就在第一時間內向維修人員提供技術支持，幫助確定維修方案，并從全國各地緊急調配各類維修資源，選擇最有效、最合理的方式排除飛機故障。 
　　在全體機務人員的努力下，今年上半年，東航航班不正常千次率為4.7，機隊平均可用率達到94.7%，飛機日利用率9.68小時，均好于去年的水平。機務部門還采取了新的考核辦法，實行多勞多得，充分調動了機務人員的積極性。上半年，MCC先后組織實施了多項新增維修項目，節約外委維修費用2202萬元，完成第三方業務收入3196萬元。這些成績，見證了東航機務保障帶給公司和旅客的“增值”。 
　　讓分公司實行模擬獨立核算，也是東航體制創新的一個好辦法。今年，東航以西北分公司、云南分公司、寧波分公司為試點，率先實施模擬獨立核算，創新經營和考核模式。分公司可以從自己創造的利潤中按比例留成，極大激發了分公司的積極性。上半年，3個試點公司的盈利情況均超過了東航制定的考核標準。 
　　引進戰略投資者：重資更重“制” 
　　東航集團在嘗到了重組帶來的“甜”的同時，也嘗到了“酸”和“苦”。重組帶來的整合困境以及公司的高負債、航油價格高企等使經營成本激增，國內航空運力的相對過剩以及上海航空市場競爭的日益加劇等原因，使得航空主業受到嚴峻挑戰，高負債率和低凈資產又使主業的競爭力迅速衰退。資本金嚴重匱乏的東航股份公司，在2006年底，資產負債率已經達到93.72％，凈資產額只相當于南航的1／3，國航的1／10，高額的財務成本給公司的持續經營帶來巨大壓力，這樣的資產狀況嚴重制約了東航股份公司持續健康發展。 
　　東航急需找到符合上市公司規范要求的解決資本金問題的途徑，引入戰略投資者成了東航擺脫困境、走向振興的轉折點。通過和一些世界知名航空公司進行綜合分析比較，東航選擇了新加坡航空公司。 
　　李豐華說，中國經濟的發展為我們擴大規模、增加生產能力奠定了基礎。但由于經營理念以及市場化進程的不同，國內航空公司在服務水準、票價水平等方面，與國際先進航空公司還有相當大的差距。借助新航在品牌和運營管理方面的經驗，東航希望自己的管理模式進一步向國際標準靠攏，使管理水平產生質的飛躍。 
　　新航是國際知名的一流航空公司，是世界上聲譽最好、盈利能力最強的航空公司之一，它的營運收入、利潤、客公里收入等指標在世界航空公司排行榜中都是名列前茅，強大的現金流使新航完全有能力對東航進行戰略投資，而新航在世界民航業的領先地位和先進的管理方式也符合東航的發展要求。與此同時，新航也希望通過合資進入高速增長的中國航空市場，尤其是看好上海市場。而新航的航線網絡與東航重疊較少，不會有沖突和競爭的問題。因此，新航和東航的合作，符合雙方的戰略發展方向。 
　　東航以定向增發H股的方式引入新加坡航空公司和新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司作為戰略投資者后，東航的總資產由注資前的601.3億元上升至712.2億元，縮小了與南航762億元和國航839.6億元之間的差距，凈資產也由注資前的30.4億元升至141.3億元，增長365.4％。東航的負債率也由94.95%降至80.17%，每股凈資產由0.62元升至1.80元，接近國內上市航空公司平均水平。 
　　然而在東航領導看來，選擇新航不僅僅是為了引資，更重要的是引進管理和機制。新航不僅是世界上贏利能力最強的航空公司之一，也是世界上最安全和準點的航空公司，擁有最優秀的公務艙、最優秀的機艙服務、最優秀的機上餐食、亞洲最受尊重的企業等諸多美譽。品牌戰略是企業的核心戰略，新航的品牌與東航“做精做強”的戰略是相輔相成的。 
　　東航集團公司副總經理兼股份公司總經理曹建雄說，重組和并購只是一個過程，關鍵是要看結果。合作的目的是“1加1大于2”，雙方文化的融合是將來合作成功的關鍵。東航已經經歷過多次重組，在這方面有經驗也有教訓，新航也有兩次并不理想的投資，雙方高層都有做好這件事的強烈愿望。 
　　戰略合作協議生效后，東航與新航將展開全方位的業務合作，新航12名高管將進入東航的管理層。東航將建立新的經營管理平臺，引進新航的品牌、服務和技術，最大化地實現協同效應，戰略合作將包括飛行、機務、服務、采購、營銷、培訓等六大領域間的深度合作。隨著國際一流航空公司先進管理和運營經驗的引入，不僅使東航的經營管理將會得到提升，對于中國航空業整體競爭力也有相當大的提升。