作為企業(yè)來(lái)講，通過(guò)公開(kāi)渠道能得到的通行競(jìng)爭(zhēng)策略或者說(shuō)方法，有低成本策略、技術(shù)領(lǐng)先策略和規(guī)模化三個(gè)大的方面。但是，這些已經(jīng)成型的模式在給人啟發(fā)的時(shí)候同時(shí)也帶給人們很大的認(rèn)知誤區(qū)，即這三方面是方向性而非技術(shù)性的理論，是對(duì)即成事實(shí)的一種總結(jié)與認(rèn)可，商業(yè)的目的非常明確，就是利益。一切為了利益服務(wù)，技術(shù)、產(chǎn)品、分配、服務(wù)、文化、人才等等一切都是工具而已。
　　競(jìng)爭(zhēng)中沉默的角落
　　有一種知識(shí)，叫緘默知識(shí)，就是告訴我們不明的個(gè)中細(xì)節(jié)與原委知識(shí)，就是一些通過(guò)公開(kāi)的文件與信息也學(xué)不到、掌握不了的知識(shí)，比如一些技術(shù)訣竅。
　　管理中也有類(lèi)似的緘默知識(shí)。我們知道，通行的管理理論，其始祖毫無(wú)疑問(wèn)是建立在各種管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上的，在其成為理論以后，一方面具有指導(dǎo)的前瞻性，一方面有理論與實(shí)踐之間脫節(jié)的“向后看”的特性。不僅如此，具體管理活動(dòng)中還有很多不是理論抽象能涵蓋、能觸及的問(wèn)題，還有很多“事非經(jīng)過(guò)不知難”的問(wèn)題，以及很多講也講不清、必須在一定環(huán)境下經(jīng)過(guò)處理后才能體會(huì)和掌握處理技巧的問(wèn)題，很多是需要有組織、有系統(tǒng)地積累經(jīng)驗(yàn)以及擴(kuò)散經(jīng)驗(yàn)才能形成競(jìng)爭(zhēng)能力的問(wèn)題，這些問(wèn)題不僅僅存在于對(duì)技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)方面，更存在于組織方法、組織程序、組織原則、分配方法等軟性體系的發(fā)展方面（這是我們最容易忽視的地方），存在于具體的當(dāng)事人身上�？梢哉f(shuō)，我們通過(guò)公開(kāi)的信息理解的管理理論是一回事，實(shí)踐中的管理則完全是另一回事，而管理能力升級(jí)和管理體系成長(zhǎng)則更是完全不同的事情。這些相關(guān)的管理方法、技巧、能力和理論就構(gòu)成了實(shí)踐著的緘默知識(shí)。緘默知識(shí)可以描述，但必須有相應(yīng)的實(shí)踐平臺(tái)才能夠被人掌握和開(kāi)發(fā)出來(lái)，沒(méi)有實(shí)踐環(huán)節(jié)，就不可能發(fā)現(xiàn)與掌握它。這是在任何行業(yè)里都存在的事情，也是為什么很多人、很多企業(yè)在所謂“學(xué)習(xí)”過(guò)程中“畫(huà)虎不成反類(lèi)貓”的癥結(jié)所在，比如很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾的服務(wù)、學(xué)習(xí)六西格瑪過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。
　　管理本身的水平與管理對(duì)象的規(guī)模、復(fù)雜程度、穩(wěn)定狀態(tài)直接相關(guān)，也與管理者（管理主體）的知識(shí)背景、決策能力、執(zhí)行意志等個(gè)人素質(zhì)直接相關(guān)，也與管理對(duì)象所在的行業(yè)的平均管理水平和競(jìng)爭(zhēng)水平有關(guān)系。因此，在管理方面，緘默的知識(shí)，其產(chǎn)生與復(fù)制的條件就比較苛刻：首先是企業(yè)要有相應(yīng)的物質(zhì)基礎(chǔ)（包括規(guī)模和人才的平均水平等），不同規(guī)模的企業(yè)面臨的問(wèn)題不一樣，不同的平均人員水平對(duì)具體企業(yè)的管理提出的具體問(wèn)題也不一樣；其次是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)提出了這樣的潛在要求，只不過(guò)這種要求只有在實(shí)踐中才能感覺(jué)到或者分析出來(lái)，而不可能從別人那里得到；再次是企業(yè)的決策者要有相應(yīng)的眼光與能力，如果決策者本身不具備這樣的眼光和能力，即使行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)提出了這個(gè)問(wèn)題，決策者也不會(huì)意識(shí)到，意識(shí)到了也不會(huì)正確決策。從社會(huì)的角度來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)和客觀要求會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的壓力，比如出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難等，迫使企業(yè)意識(shí)到相應(yīng)的問(wèn)題，采取對(duì)策，但這對(duì)具體的企業(yè)沒(méi)有用處。對(duì)現(xiàn)實(shí)的具體企業(yè)而言，能否意識(shí)到問(wèn)題、是否具有解決問(wèn)題的能力以及意志才是關(guān)鍵。大多數(shù)企業(yè)是做不到的，因此在每次競(jìng)爭(zhēng)方式轉(zhuǎn)型（或者說(shuō)升級(jí)）時(shí)，都會(huì)有大批企業(yè)倒下，也會(huì)有很多名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)脫穎而出。在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出或者能保持住原有地位的企業(yè)，就在于在競(jìng)爭(zhēng)中掌握了、或者說(shuō)是開(kāi)發(fā)出了全新的、不為其它企業(yè)所理解和掌握的、能被市場(chǎng)接受的能力、技巧以及與之相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)、組織以及理念體系。在這個(gè)過(guò)程中就有個(gè)決策和方向問(wèn)題，即所謂策略或者戰(zhàn)略。
　　所謂策略（戰(zhàn)略）是個(gè)細(xì)活，是建立在對(duì)自己力量和環(huán)境的具體分析基礎(chǔ)上的，沒(méi)有神來(lái)之筆。它有很多的具體支撐點(diǎn)，只不過(guò)這些點(diǎn)都為一個(gè)目標(biāo)服務(wù)罷了。這些支撐的點(diǎn)、細(xì)節(jié)，都要落實(shí)在各種具體的人、事、物上面，所以，戰(zhàn)略、策略都是利用資源、調(diào)動(dòng)資源、整合資源的方法，都是從全局角度看如何使有限的資源發(fā)揮最大的效應(yīng)。之所以有點(diǎn)玄乎，原因在于很少有人把它看成是技術(shù)，也很少有人會(huì)用技術(shù)眼光來(lái)打量它；也在于能掌握制定戰(zhàn)略或者策略資源的人本來(lái)就不多；也在于有全局觀念的人很少或者說(shuō)全局觀念本來(lái)就很難培養(yǎng)出來(lái)。再者，所有的方法都有條件限制，沒(méi)有所謂的“一招鮮，吃遍天”的事情。當(dāng)事人所能動(dòng)用的方法種類(lèi)以及這些方法是否具備執(zhí)行的條件就十分重要。而且，即使是相同的方法（比如DM、實(shí)名搜索等）在使用中也會(huì)因?yàn)榈攸c(diǎn)、時(shí)間、操作細(xì)節(jié)、使用量、使用密度和頻率不同以及天氣等外界因素參與其中，其結(jié)果也相差甚遠(yuǎn)。要弄清楚各種方法的使用環(huán)境、時(shí)機(jī)、數(shù)量不是很難的事情，但要量化并找出規(guī)律、明確各種手段的組合方法來(lái)，就絕對(duì)不簡(jiǎn)單了。
　　制定策略是藝術(shù)，更是技術(shù)。當(dāng)它是藝術(shù)時(shí)，只能說(shuō)明在這個(gè)特定的領(lǐng)域里的戰(zhàn)略問(wèn)題剛開(kāi)始起步；當(dāng)它是技術(shù)時(shí)，說(shuō)明這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)成熟，而且高手過(guò)招比的不是力氣，不單純是整體的實(shí)力如何，而是看誰(shuí)的周密、誰(shuí)的錯(cuò)誤少。如果是藝術(shù)，就不具有可以復(fù)制和大規(guī)模擴(kuò)散的可能，而技術(shù)則恰恰相反，可以復(fù)制和大規(guī)模擴(kuò)散。之所以常常被當(dāng)作藝術(shù)，和技術(shù)中有很多技巧、訣竅等緘默的知識(shí)、能力有關(guān)系。
　　之所以是技術(shù)，在于其中有明確的規(guī)律和方法，人們不了解或者沒(méi)有掌握這種技術(shù)，并不意味著它不存在、不可能，就像個(gè)別落后地區(qū)的人們不了解移動(dòng)電話一樣。
　　制定策略以及執(zhí)行策略，如果當(dāng)作技術(shù)或者是研究的課題來(lái)看的話，其技術(shù)的性質(zhì)表現(xiàn)在程序上，據(jù)以分析的問(wèn)題有：物質(zhì)基礎(chǔ)（包括人員素質(zhì)）嚴(yán)格地約束可以使用的手段、分析的原則和分析過(guò)程中的組織原則將各種方法工具化，同樣的方法具有相似的使用環(huán)境以及在相似環(huán)境下相似的效果（可以重復(fù)與驗(yàn)證），各種方法的組合也有規(guī)律可循。
　　制定策略以及執(zhí)行策略難以完全變成技術(shù)，在于策略本身很復(fù)雜。這個(gè)特點(diǎn)與工程技術(shù)類(lèi)似，假設(shè)你是航空業(yè)的制造商，即使給你一架大飛機(jī)的圖紙和各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，你也造不出來(lái)這東西。表面上，策略只不過(guò)是幾句話或者一、兩頁(yè)紙，但要實(shí)現(xiàn)策略所規(guī)定的目標(biāo)，執(zhí)行其所要求的各種細(xì)節(jié)，幾乎要調(diào)動(dòng)和調(diào)整所有能動(dòng)用的資源，這就不是決策本身所能解決的事情了，而是平臺(tái)的整體能力問(wèn)題了。這個(gè)和帶有戰(zhàn)略性的關(guān)鍵技術(shù)體系的突破相類(lèi)似。技術(shù)體系要突破的話，需要有幾個(gè)條件：現(xiàn)實(shí)使用的要求非常明確、已有的技術(shù)積累提供突破的可能性、有組織以及資金保障、有充分的執(zhí)行意志。策略、戰(zhàn)略及其形成與執(zhí)行，也有特定的條件：商業(yè)環(huán)境的整體變化提出的要求（雖然當(dāng)事人不一定意識(shí)到）；普遍的人員素質(zhì)以及硬件基礎(chǔ)（這個(gè)決定可否執(zhí)行、執(zhí)行的水平和規(guī)模）；組織規(guī)則、激勵(lì)規(guī)則以及相應(yīng)的彈性（這個(gè)決定企業(yè)是否有能力面對(duì)一個(gè)策略所帶來(lái)的改變）；核心成員的意志、抱負(fù)（這個(gè)決定策略是否可以堅(jiān)持下去），簡(jiǎn)而言之，就是思想保障、組織保障、人員素質(zhì)保障和物質(zhì)保障。
　　從根本上講，決策基礎(chǔ)是活動(dòng)的物質(zhì)力量，但并不是單純的物質(zhì)力量。物質(zhì)力量是否能發(fā)揮出潛在的能量，取決于調(diào)動(dòng)這些物質(zhì)力量的組織的抱負(fù)水平。組織的抱負(fù)水平則取決于其核心人物的意志與抱負(fù)。所謂管理的兩個(gè)方面，對(duì)物以及對(duì)人，其核心不過(guò)就是核心人物的問(wèn)題，人指揮物，即使錯(cuò)了，在一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，也只能這樣。在企業(yè)與企業(yè)的縱橫捭闔之中，一個(gè)個(gè)的人是舞臺(tái)的中心，他們的背后是各種物質(zhì)力量和物質(zhì)利益，他們是物質(zhì)力量和物質(zhì)利益這張網(wǎng)上的結(jié)。
　　決策的物質(zhì)基礎(chǔ)包括附著在一個(gè)個(gè)員工身上的平均水平的知識(shí)基礎(chǔ)與平均操作能力，客戶(hù)基礎(chǔ)、行業(yè)狀態(tài)及其所帶來(lái)的潛在或者現(xiàn)實(shí)的要求，附著在企業(yè)核心人員身上的眼光、視野、決策意志以及在這些基礎(chǔ)上生長(zhǎng)出來(lái)的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、理念體系。
　　在這些基礎(chǔ)上生長(zhǎng)出來(lái)的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、理念體系可以劃分為物質(zhì)性的生產(chǎn)體系（硬件、與生產(chǎn)能力相關(guān)的體系）與軟性的生產(chǎn)體系。物質(zhì)性的生產(chǎn)體系是企業(yè)的有形物質(zhì)體系、各種具體的產(chǎn)出（包括企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)訣竅、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等）以及依托物質(zhì)力量而形成的銷(xiāo)售渠道、品牌動(dòng)員能力、員工素質(zhì)和企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)等；軟性的體系是以激勵(lì)為核心的各種管理制度、以企業(yè)目標(biāo)為核心展開(kāi)的組織原則與行為原則、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的各種方法和策略以及建立在這些之上的總體原則與變革的規(guī)則。其實(shí)，在產(chǎn)業(yè)鏈中也存在類(lèi)似的兩條生產(chǎn)線與兩種創(chuàng)新：與物質(zhì)相關(guān)的創(chuàng)新，與組織行為、理念體系等相關(guān)的創(chuàng)新與生產(chǎn)。
　　我們這里即將要討論的，都與軟性的生產(chǎn)體系有關(guān)。
　　在市場(chǎng)上，不同的企業(yè)有不同的地位。不同地位的企業(yè)采取的方法，或者說(shuō)，不同地位的企業(yè)能夠采取的方法、工具也有所不同，這與其能調(diào)動(dòng)的資源、行為能力直接關(guān)聯(lián)。
　　總體上，企業(yè)管理者的心態(tài)可以用“市場(chǎng)的領(lǐng)袖心態(tài)”和“市場(chǎng)的跟跑者心態(tài)”來(lái)概括，這種心態(tài)上的差別又是由其現(xiàn)實(shí)的實(shí)力和公司在市場(chǎng)上的地位決定的，故此這兩種心態(tài)對(duì)其決策過(guò)程以及決策的結(jié)果影響極大。因此，我們大體上將競(jìng)爭(zhēng)的方法依據(jù)、決策的主體分為市場(chǎng)領(lǐng)袖所使用的方法以及市場(chǎng)跟跑者使用的方法。這樣分類(lèi)仍然粗略，在具體分析中還會(huì)提出各種方法適用的條件，區(qū)分戰(zhàn)術(shù)性的方法以及戰(zhàn)略性的方法，各種方法之間還存在著遞進(jìn)和承接等各種關(guān)系，且各種方法可以作為工具組合在一起發(fā)揮效應(yīng)。
　　市場(chǎng)的領(lǐng)袖，不一定是全局角度才成立的，在區(qū)域性取得特定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，就是該區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者。至于這樣的企業(yè)是否能鞏固其地位并且將優(yōu)勢(shì)向其它區(qū)域拓展，則是另外的命題。
　　這里研究的是具體的企業(yè)在不同的市場(chǎng)地位下如何取勝、如何保持優(yōu)勢(shì)和謀求發(fā)展的策略，而不是客觀描述不同的企業(yè)決策的一般過(guò)程與現(xiàn)象。這些方法都已經(jīng)被很多企業(yè)使用，但是很少有人系統(tǒng)地將這些方法整理出來(lái)，尤其在涉及一些與道德或者法律相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題時(shí)，總是讓人難以開(kāi)口。但實(shí)實(shí)在在，這些就是企業(yè)經(jīng)常用的東西，也正因?yàn)槭窃趯?shí)踐中經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的東西，所列的各種方法都對(duì)企業(yè)的相對(duì)實(shí)力提出了要求，條件不具備時(shí)，不可使用。
　　市場(chǎng)領(lǐng)袖的方法
　　作為領(lǐng)軍的企業(yè)，他們擁有足夠多的資源，擁有最可觀的用戶(hù)群，擁有行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的隊(duì)伍，擁有行業(yè)內(nèi)眾多的崇拜者和追隨者。然而，如果這樣的企業(yè)不能采取有效的競(jìng)爭(zhēng)手段，策略上有明顯的失誤，那么很容易在競(jìng)爭(zhēng)中被后來(lái)者或者地位相仿者淘汰。如果在出現(xiàn)這樣的一些情況下，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得異常激烈，從而給市場(chǎng)中的領(lǐng)頭羊提供了清洗對(duì)手的機(jī)會(huì)，也為后來(lái)者提供了顛覆行業(yè)傳統(tǒng)以及淘汰行業(yè)巨無(wú)霸的機(jī)會(huì)：行業(yè)產(chǎn)能忽然膨脹導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)剩，產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的關(guān)系和地位發(fā)生變化，生產(chǎn)技術(shù)出現(xiàn)根本性變化，終端競(jìng)爭(zhēng)方法有根本性變化（比如專(zhuān)賣(mài)店、連鎖及一站式購(gòu)物），渠道發(fā)生根本性變化，突發(fā)事件制造出全新需求領(lǐng)域（比如非典），政策性調(diào)整改變行業(yè)的成規(guī)等。這些方面都對(duì)企業(yè)的各方面能力提出不同的要求，每面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，都可能是全新的未知領(lǐng)域，因而在處理這些問(wèn)題時(shí)都有很大的風(fēng)險(xiǎn)，而且是躲不開(kāi)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　歷史證明，這些問(wèn)題是可以成功解決的，對(duì)于市場(chǎng)的領(lǐng)袖而言，開(kāi)發(fā)、掌握和運(yùn)用合適的策略以及策略組合能避免很多不確定的風(fēng)險(xiǎn)，甚至開(kāi)拓出全新的空間。
　　下面，分別闡述各種方法：虛張聲勢(shì)，嚇走潛在對(duì)手企業(yè)的名聲有兩種：行業(yè)內(nèi)的名聲以及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的了解程度。企業(yè)沒(méi)有行動(dòng)，業(yè)界對(duì)其行為及其發(fā)展方向、行為效果的判斷往往以其外在名聲作為判斷依據(jù)。因?yàn)檫@種判斷是建立在不充分的信息基礎(chǔ)上的，因此，其判斷和事實(shí)有很大誤差，或者夸大，或者縮小。這樣，這種名聲就構(gòu)成可以利用的資源。
　　這種資源，對(duì)于行業(yè)領(lǐng)袖而言，更具利用價(jià)值。因?yàn)椋�這樣企業(yè)的言論本身就會(huì)成為行業(yè)內(nèi)的風(fēng)向標(biāo)，而不論其言行從根本上說(shuō)是真是假。企業(yè)可以用這種條件來(lái)達(dá)到特定目的：阻遏對(duì)手采取不利于己方的行為或者使其放棄某種有效提升其能力的計(jì)劃。
　　在現(xiàn)實(shí)中，占據(jù)高端位置的企業(yè)可以采取下列具體方法達(dá)到特定目的：
　　其一，提出新的投資項(xiàng)目，夸大潛在的各種優(yōu)勢(shì)，比如市場(chǎng)占有率、產(chǎn)能等，使弱小而且不明所以的企業(yè)不敢相信其原本正確的判斷而喪失時(shí)機(jī)。
　　其二，提出全新的研究方向，并說(shuō)明研發(fā)的難度以及夸大研發(fā)的投資量。因?yàn)樵诩夹g(shù)硬件上或者是人才的能力上，弱小的企業(yè)往往沒(méi)有切實(shí)的數(shù)據(jù)，很難判斷其真實(shí)程度，只好相信或者部分相信這種謊言，而在原本不是壁壘的研發(fā)方向上退步。
　　其三，如果一個(gè)行業(yè)利潤(rùn)可觀，會(huì)有大批投資者有進(jìn)入的意向。如果這些資金不是投向自己，而投向有能力的小企業(yè)，或者是投向本行業(yè)中有能力和野心的人才，那么，對(duì)于占據(jù)有利位置的企業(yè)而言絕非好事。因此，在公共場(chǎng)所對(duì)利潤(rùn)等敏感問(wèn)題保持低調(diào)，或者在公共媒體上對(duì)行業(yè)高利潤(rùn)的論調(diào)予以否認(rèn)，可以阻止部分沒(méi)有掌握充足信息的潛在投資者進(jìn)入。
　　其四，制造公共事件，借用行政力量打壓小企業(yè)。比如利用質(zhì)量監(jiān)督局、工商局以及消費(fèi)者協(xié)會(huì)等封殺、打壓小企業(yè)，使消費(fèi)者對(duì)小企業(yè)喪失信心，使小企業(yè)疲于應(yīng)付，從而削弱其競(jìng)爭(zhēng)能力和干擾公司市場(chǎng)的能力。
　　其五，利用公司在稅收、就業(yè)等方面對(duì)于政府的意義，游說(shuō)政府公開(kāi)聲明將政策向企業(yè)傾斜，用行政力量“規(guī)范”乃至“取締”行業(yè)內(nèi)“某類(lèi)”企業(yè)，再比如政府都需要有所謂支柱性企業(yè)。這種聲明背后是利益的整體分配格局的走向，嚴(yán)重的時(shí)候甚至?xí)�使一些小企業(yè)絕望。
　　這些手段成本極低，不僅能不費(fèi)吹灰之力打擊大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還可以博取意想不到的名譽(yù)，其要點(diǎn)在于特定的壟斷地位以及信息極度不對(duì)稱(chēng)。沒(méi)有這種條件，這些方法就會(huì)成笑話。
　　改變行業(yè)價(jià)值鏈條與供應(yīng)鏈條的格局在特定產(chǎn)業(yè)里，一旦企業(yè)達(dá)到某種規(guī)模，其本身的采購(gòu)量、銷(xiāo)售量都對(duì)上下游產(chǎn)生顯著影響，因此也就具有了影響整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈條的能力。這種影響力可以根據(jù)企業(yè)本身的意愿而產(chǎn)生不同的策略和結(jié)果。
　　根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜程度不同以及企業(yè)的實(shí)際能力不同，企業(yè)可以采取的方法有：
　　其一，投資于上游產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)，降低采購(gòu)成本或者總體成本，改變因采購(gòu)量大而產(chǎn)生的不確定性。對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)或者涉及不同行業(yè)的供應(yīng)方特別多的企業(yè)，則不適合用此方法。但是，一旦企業(yè)能夠投資于上游企業(yè)，就會(huì)對(duì)同行產(chǎn)生極大的現(xiàn)實(shí)以及心理壓力，同時(shí)也會(huì)為自身在競(jìng)爭(zhēng)中贏得有力地位，比如木材加工企業(yè)購(gòu)買(mǎi)森林、鋼鐵企業(yè)購(gòu)買(mǎi)礦山、家電企業(yè)自建渠道等。
　　其二，如果企業(yè)強(qiáng)大到能夠影響供應(yīng)方的定價(jià)，則可以壟斷一部分貨源以影響部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)能力。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大，則其不得不增加應(yīng)付這種風(fēng)險(xiǎn)的成本，比如庫(kù)存等，從而增加其成本，削弱其競(jìng)爭(zhēng)力。在一定程度上，這增加了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)對(duì)價(jià)格的主導(dǎo)能力。
　　其三，控制下游企業(yè)的定價(jià)權(quán)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到對(duì)同行業(yè)有明顯影響的時(shí)候，企業(yè)就可以通過(guò)各種方法取得行業(yè)定價(jià)的部分或者全部權(quán)力。一方面，企業(yè)可以脅迫部分小企業(yè)達(dá)成價(jià)格同盟，二是企業(yè)可以通過(guò)供貨多少而影響市場(chǎng)價(jià)格，進(jìn)一步影響其它企業(yè)的利潤(rùn)。此外，對(duì)于直接生產(chǎn)消費(fèi)品并且直接進(jìn)行品牌運(yùn)作的企業(yè)而言（比如實(shí)行品牌專(zhuān)營(yíng)的化妝品企業(yè)），規(guī)模龐大而且知名度高的企業(yè)完全可以成為行業(yè)內(nèi)價(jià)格的標(biāo)桿，從而使對(duì)手的價(jià)格和利潤(rùn)空間臣服。
　　但是，對(duì)于區(qū)域性的龍頭企業(yè)而言，如果市場(chǎng)是完全開(kāi)放并且上下游資源不在地區(qū)內(nèi)部形成封閉循環(huán)的話，那么這樣的企業(yè)就要有更廣的視野來(lái)面對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)。不論如何，取得上游或者下游的資源都不是錯(cuò)誤。
　　這些手段完全以實(shí)力為基礎(chǔ)，并且趨向于造成某種程度的壟斷：原材料方面的壟斷、銷(xiāo)售渠道的壟斷、銷(xiāo)售市場(chǎng)的壟斷、或者定價(jià)權(quán)力的壟斷。
　　提高進(jìn)入壁壘壁壘對(duì)于進(jìn)入者而言，在資金上構(gòu)成沉沒(méi)成本，在技術(shù)上構(gòu)成認(rèn)知黑障，在渠道和規(guī)模上構(gòu)成生存壓力，在管理與內(nèi)部運(yùn)作上構(gòu)成能力障礙。因此，只要能夠提高進(jìn)入成本，就能有效阻遏很大一部分潛在競(jìng)爭(zhēng)者，而且，也使現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)者變得容易合作，因?yàn)橥顺龅某杀疽脖蝗藶樘岣吡恕?
　　常見(jiàn)的提高壁壘的方法有：其一，壟斷關(guān)鍵技術(shù)或者近似地做到這點(diǎn)。不論在什么情況下和什么行業(yè)里，只要存在技術(shù)上進(jìn)步的可能性，則每一個(gè)相對(duì)的技術(shù)進(jìn)步以及技術(shù)上的歧異化發(fā)展都會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)形成相對(duì)壟斷，而且這種進(jìn)步和變化不僅僅是技術(shù)意義上的，更是市場(chǎng)操作的先決條件，關(guān)乎到企業(yè)的生死利益。因此，在戰(zhàn)略的技術(shù)上有所儲(chǔ)存，在市場(chǎng)上使用的技術(shù)比主要對(duì)手領(lǐng)先一點(diǎn)，在通用的技術(shù)上全面領(lǐng)先那些小企業(yè)，就會(huì)為己方帶來(lái)難以估量的機(jī)會(huì)和利益。不過(guò)，需要注意，技術(shù)上的領(lǐng)先是以市場(chǎng)是否能夠接受這種技術(shù)上的進(jìn)步為前提，以營(yíng)銷(xiāo)的團(tuán)隊(duì)以及營(yíng)銷(xiāo)體制是否能把這種技術(shù)領(lǐng)先變成市場(chǎng)領(lǐng)先為基礎(chǔ)，以具體的銷(xiāo)售渠道是否有能力消化這種新的技術(shù)帶來(lái)的變化為配套以及以各個(gè)環(huán)節(jié)是否能夠切實(shí)得到實(shí)在利益為根本檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的。
　　其二，提高資金壁壘。這個(gè)和上面提及的虛張聲勢(shì)不同，不是虛的，是實(shí)實(shí)在在地提高資金的壁壘。提高資金壁壘的途徑有：一是采用更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，以求得更低的規(guī)模化生產(chǎn)成本，同時(shí)使技術(shù)上的壁壘伴隨設(shè)備水平提高而提高，從而使新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者直接面對(duì)能否進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)的尷尬，使其起步階段的生存成為很大的問(wèn)題；二是提高流通環(huán)節(jié)的成本，自建物流體系，使控股、參股物流方取得物流便利，以降低物流成本，或者強(qiáng)勢(shì)地將物流以及成品庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移到渠道方面，以降低己方風(fēng)險(xiǎn)以及成本，提高對(duì)手生存難度，擠壓銷(xiāo)售渠道上的共生空間；三是提高渠道的經(jīng)營(yíng)壁壘，即采取特許經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)營(yíng)、專(zhuān)賣(mài)或者連鎖等形式，搶占終端銷(xiāo)售的有利空間比如店面等，與這些行為相伴的是外部資源成本高攀，比如后來(lái)者吸引優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商或者進(jìn)入終端經(jīng)營(yíng)的啟動(dòng)資金會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于先行者，這就使對(duì)手很難得到優(yōu)勢(shì)資源，并且成本高企，容易進(jìn)入困境。
　　其三，先行進(jìn)入行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)會(huì)優(yōu)先獲得含金量十足的各種認(rèn)證，而這些認(rèn)證往往是某種市場(chǎng)壟斷權(quán)利的象征。在消費(fèi)者面前，它會(huì)使后來(lái)者處于不利的地位，即使后來(lái)者很優(yōu)秀。而且，即使后來(lái)者能夠拿到相應(yīng)的認(rèn)證，也需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，而這段時(shí)間也許就是發(fā)展的黃金時(shí)段。
　　其四，由概念炒作能力和市場(chǎng)認(rèn)知造成的壁壘。先進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)因?yàn)橐呀?jīng)適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，已經(jīng)培養(yǎng)出對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知能力以及操作市場(chǎng)的能力，所以對(duì)后來(lái)的企業(yè)有絕對(duì)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。這種操作的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知，在后期進(jìn)入的時(shí)候往往需要大量的資源和時(shí)間來(lái)“探路”，這個(gè)時(shí)期往往是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)動(dòng)搖剛剛起步的企業(yè)生存根基的最好時(shí)機(jī)。
　　其五，優(yōu)勢(shì)企業(yè)因?yàn)榕c行業(yè)協(xié)會(huì)、政府主管部門(mén)關(guān)系良好，因此可以成功地影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。操作得當(dāng)，完全可以將國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打上從企業(yè)的利益考慮的烙印，從標(biāo)準(zhǔn)上扼殺對(duì)手出現(xiàn)的概率、扼殺能力不足的企業(yè)，使其走到死亡線上，這是比市場(chǎng)壟斷還要厲害的方法。
　　其六，與第五點(diǎn)類(lèi)似，也是制定標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)是制定全新的或者說(shuō)更先進(jìn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這是最難以模仿和跟隨的軟性能力，不是擁有資金和技術(shù)或者設(shè)備能解決的問(wèn)題。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的根基是消費(fèi)者的行為取舍，其執(zhí)行的前提是企業(yè)各個(gè)鏈條上具體的人員的能力以及整個(gè)企業(yè)的文化所帶來(lái)的無(wú)所不在的價(jià)值取舍與消費(fèi)者偏好之間的契合，因此，具有不可模擬和不可復(fù)制的特征。一旦形成能力，將會(huì)像黑洞一樣蠶食市場(chǎng)份額，直到某一個(gè)極限。
　　消滅創(chuàng)新能力強(qiáng)但實(shí)力尚弱的對(duì)手一個(gè)行業(yè)里創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)最為領(lǐng)袖性質(zhì)的企業(yè)所忌諱，他們是真正的對(duì)手。這種創(chuàng)新體現(xiàn)在技術(shù)、內(nèi)部管理、文化體系以及與上下游企業(yè)之間的關(guān)系上。不論哪一方面出現(xiàn)比較成功的創(chuàng)新，都會(huì)使行業(yè)格局產(chǎn)生震蕩。為防患于未然，必須消滅這樣的對(duì)手，其手段有：
　　其一，挖走人才。一般來(lái)說(shuō)，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)不會(huì)主動(dòng)去挖人。但從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新能力強(qiáng)的小企業(yè)，其核心動(dòng)力往往是一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的人。如果不能吸引這樣的人才到自己的隊(duì)伍中來(lái)，假以時(shí)日，這樣的人就會(huì)演變成一個(gè)很強(qiáng)的對(duì)手。
　　其二，拆散其創(chuàng)新的平臺(tái)。人才本身并不構(gòu)成創(chuàng)新的全部，人才要和一定的組織環(huán)境以及硬件設(shè)施配合到一起才構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的力量。因此，如果挖人比較困難，就可以通過(guò)各種方法拆散其發(fā)揮作用的平臺(tái)。對(duì)于創(chuàng)新所需要的硬件，針對(duì)不同的類(lèi)別可以采取不同的方法。對(duì)于需要先進(jìn)設(shè)備或者實(shí)驗(yàn)儀器的創(chuàng)新，可以通過(guò)改變行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、參股或者買(mǎi)斷特定時(shí)期的設(shè)備產(chǎn)量（因?yàn)橄冗M(jìn)設(shè)備的產(chǎn)量在一定時(shí)期內(nèi)絕對(duì)十分有限）等方法使其在一段時(shí)間內(nèi)失去創(chuàng)新的物質(zhì)依據(jù)。資金方面，則不是一個(gè)可以隨便發(fā)揮的命題。一旦物質(zhì)基礎(chǔ)被動(dòng)搖，很少有小公司能夠堅(jiān)持住，其平臺(tái)瓦解在情理之中。而針對(duì)其內(nèi)部組織環(huán)境，在外圍所能做的工作則很少。不過(guò)可以通過(guò)公開(kāi)的各種論壇、媒體等影響其公司決策去向。在現(xiàn)實(shí)中，小企業(yè)因?yàn)榉较蛐詥?wèn)題而夭折的不勝枚舉，而如果有意引導(dǎo)，其效果會(huì)更明顯。
　　其三，制造價(jià)格混亂來(lái)打亂行業(yè)格局，順便削弱目標(biāo)中的對(duì)手。價(jià)格是最敏感的，價(jià)格混亂可以通過(guò)如下途徑實(shí)現(xiàn)：突然提價(jià)，惡意降價(jià)，突然吃進(jìn)大批原材料造成供應(yīng)緊張而使終端價(jià)格發(fā)生混亂等。但對(duì)于形成品牌的行業(yè)或者說(shuō)操作品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些方法則不現(xiàn)實(shí)。
　　其四，利用銷(xiāo)售手段削弱對(duì)手。對(duì)于形成品牌效應(yīng)的行業(yè)，領(lǐng)先的企業(yè)可以通過(guò)各種銷(xiāo)售手段來(lái)達(dá)到目的。比如借用公共事件而推出全新的產(chǎn)品概念進(jìn)行市場(chǎng)炒作、提前推出全新的性能價(jià)格比產(chǎn)品來(lái)阻擊對(duì)手、提出全新的服務(wù)方案來(lái)吸引原本屬于對(duì)手的客戶(hù)以及將促銷(xiāo)等市場(chǎng)活動(dòng)提前等。
　　其五，收購(gòu)對(duì)手。在中國(guó)的環(huán)境里，同行業(yè)收購(gòu)?fù)�往很困難。但如果能夠做到這一點(diǎn)，然后將其創(chuàng)新的核心拆散，則萬(wàn)事大吉。
　　在國(guó)內(nèi)目前的競(jìng)爭(zhēng)中，在對(duì)手長(zhǎng)成之前就開(kāi)始防范的行為還不多。但國(guó)外公司在國(guó)內(nèi)則屢屢如是操作，而且從行業(yè)角度扼殺其潛在對(duì)手，這是大智慧。
　　開(kāi)發(fā)理念來(lái)左右行業(yè)大局任何行業(yè)里只要有領(lǐng)軍的企業(yè)存在，領(lǐng)軍企業(yè)的言論動(dòng)向都會(huì)成為業(yè)內(nèi)研究和模仿的對(duì)象。因此，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)完全可以建立另一條生產(chǎn)線為自己服務(wù)：開(kāi)發(fā)一套理念，用這套理念來(lái)左右其它企業(yè)的判斷與行為。
　　具體的方法可以有：其一，發(fā)布錯(cuò)誤的行業(yè)報(bào)告和預(yù)期信息，引導(dǎo)小企業(yè)到錯(cuò)誤的方向上，浪費(fèi)其資源，從而扼殺其生命。這在很多成熟的行業(yè)里都有案例。
　　其二，公司內(nèi)會(huì)有一些不符合要求的人員，但會(huì)是小企業(yè)高薪吸引的對(duì)象。將錯(cuò)誤的觀念以及方向灌輸?shù)降竭@些人頭腦中，會(huì)使其很“配合”地搞亂部分對(duì)手，而且搞亂了，對(duì)手還認(rèn)為是其自身?xiàng)l件不具備造成的。
　　其三，創(chuàng)辦研究所、研究院，左右行業(yè)觀點(diǎn)并為自己服務(wù)。這比第二條更厲害，但所需要的經(jīng)費(fèi)更高。一般企業(yè)的研究結(jié)構(gòu)都是技術(shù)性的，但如果在研究機(jī)構(gòu)中加入管理性的教學(xué)、或者成立論壇等，其研究成果和論壇中的言論就會(huì)成為行業(yè)內(nèi)的熱點(diǎn)。企業(yè)可以借助這個(gè)事實(shí)來(lái)左右其它企業(yè)的方向與判斷，以達(dá)到自己的目的。一些企業(yè)的老總在互聯(lián)網(wǎng)上的言論，比如博客等，也都帶有明顯的引導(dǎo)性質(zhì)，其目的不言自明。
　　其四，開(kāi)展社會(huì)性的公關(guān)，引導(dǎo)輿論，從社會(huì)心理層面使消費(fèi)者傾向于甚至膜拜本企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)。而這些工作，都是通過(guò)企業(yè)所開(kāi)發(fā)的理念系統(tǒng)達(dá)到目的的。
　　其五，利用公司的政府資源，左右行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)己方的意愿。
　　理念是一個(gè)企業(yè)最為核心、最寶貴的精神動(dòng)力之源，最難以為對(duì)手所模仿、跟進(jìn)，而理念系統(tǒng)恰巧又需要有良好的管理能力才能在日常的企業(yè)生活中發(fā)揮作用，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)的人很容易被理念系統(tǒng)的結(jié)果、而不是其發(fā)揮作用的條件所迷惑，因此客觀上具有欺騙性，而這種理念上的號(hào)召力正是大企業(yè)、領(lǐng)袖性的企業(yè)所獨(dú)具的條件。在現(xiàn)實(shí)中，這種企業(yè)利用其思想資源的優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到己方目的的事例比比皆是。
　　培養(yǎng)、收編人才在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大企業(yè)，其核心成員幾乎不可能從外部空降，只可能是與企業(yè)一同成長(zhǎng)的人。當(dāng)企業(yè)達(dá)到特定規(guī)模時(shí)（一般是有能力向上下游產(chǎn)業(yè)投資、有壟斷局部資源的能力、有集團(tuán)化的傾向等），企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜程度就不會(huì)是幾個(gè)人所能控制的。因此，需要培養(yǎng)和儲(chǔ)備未來(lái)的行業(yè)領(lǐng)軍人才，能夠獨(dú)當(dāng)一面，形成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
　　如果考慮企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)因素，對(duì)于人才，優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以從這些方面展開(kāi)工作：
　　其一，培養(yǎng)出行業(yè)內(nèi)新的領(lǐng)軍人才，使其在能夠獨(dú)當(dāng)一面發(fā)揮作用的同時(shí)能成為公司的喉舌，對(duì)行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)施加影響。
　　其二，高薪養(yǎng)士。對(duì)于不能有機(jī)會(huì)成為關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)人、但有潛力的人才，如果離開(kāi)企業(yè)，將會(huì)成為日后的對(duì)手。為了減少這種事件的概率，可以用高薪留住這樣的人，使其在具體的日常工作中漸漸消磨掉其能力和魄力，在其離開(kāi)公司的時(shí)候也不能為同行所用。
　　其三，把有威脅的人趕到別的行業(yè)。有些人才天生就是野心家，如果公司不能留住，到了同行那里將會(huì)成為對(duì)手。這樣的人可以游說(shuō)他們，讓他們對(duì)同行業(yè)喪失信心，或者告訴他們有更好的行業(yè)容易發(fā)展。如果他們走向新的行業(yè)，不僅不會(huì)給己方帶來(lái)麻煩，而且還可以成為公司的朋友。
　　其四，給潛在對(duì)手創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。人才，之所以被稱(chēng)之為人才，在于他還不是老板。如果給他一個(gè)做老板的機(jī)會(huì)，而且是給己方的企業(yè)做配套或者與行業(yè)無(wú)關(guān)的項(xiàng)目，那么，這個(gè)人才對(duì)于己方所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)就不會(huì)有害處。在人才方面，如果己方不能使用，也不能讓對(duì)手使用，因?yàn)檫@是最稀少的資源。
　　其五，低成本吸納相對(duì)優(yōu)秀的人才。這是個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的時(shí)代。一切優(yōu)秀的資源都會(huì)向優(yōu)秀的企業(yè)傾斜，包括人才。大企業(yè)因?yàn)槠渫庠诘拿麣饧捌鋬?nèi)部復(fù)雜的結(jié)構(gòu)與行為方式，足以使很多人傾慕，愿意為其所用。因而，大企業(yè)使用人才的相對(duì)成本反而比小企業(yè)要低，只要大企業(yè)愿意給為其工作的人以足夠的想像空間就可以了。在招聘人員的時(shí)候盡管開(kāi)列讓人望而生畏的高要求，總有人會(huì)滿(mǎn)足這些苛刻的要求。而這恰恰切斷了小企業(yè)的人才通道。不僅如此，受慣了大企業(yè)刁難的人，一旦轉(zhuǎn)向小企業(yè)工作時(shí)，反而會(huì)說(shuō)小企業(yè)不正規(guī)，毛病太多，這都是中大企業(yè)的毒太深的緣故。可以這樣說(shuō)，大企業(yè)對(duì)人才的要求越高，對(duì)人才的凝聚力就會(huì)越高，對(duì)對(duì)手的打擊就越強(qiáng)。
　　其六，培養(yǎng)特定文化，使人才離開(kāi)本公司后很難發(fā)揮作用。文化不僅僅是一堆價(jià)值觀念，更是由價(jià)值觀念延伸出去的指導(dǎo)產(chǎn)品與服務(wù)的研究與開(kāi)發(fā)、指導(dǎo)管理與組織原則變革的靈魂，協(xié)調(diào)內(nèi)部人員相互協(xié)作的方式以及指導(dǎo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本方向等等、一系列與人的行為緊密關(guān)聯(lián)的物質(zhì)與精神內(nèi)容的統(tǒng)一體，因此，不容易被嫁接和復(fù)制。在一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化下培養(yǎng)出來(lái)的人才，其價(jià)值觀念、思維方式，對(duì)事物的判斷方式、行為方式以及與他人的交往方式都與沒(méi)有在這種文化背景下經(jīng)歷過(guò)的人有明顯區(qū)別。也就是說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的文化足夠豐富、足夠強(qiáng)勢(shì)，就可以造就一個(gè)大文化背景下的亞文化，使其成員打上這個(gè)組織的深刻烙印，從而完全區(qū)別于同行業(yè)其它企業(yè)的人員。這樣的組織，其內(nèi)部必將有難以撼動(dòng)的凝聚力，而其成員一旦離開(kāi)這個(gè)組織，將很難融入新的組織中去。對(duì)于企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，文化在具體的人身上所表現(xiàn)出來(lái)的這個(gè)特性，簡(jiǎn)直就是天賜的工具，即在強(qiáng)勢(shì)文化里培養(yǎng)出來(lái)的人才，即使跳到其它企業(yè)，如果沒(méi)有類(lèi)似的土壤，將很難發(fā)揮作用，仿佛是定做的鞋子一樣，換了一雙腳就完全不管用了。因此，除非離開(kāi)公司的人再造一個(gè)和這個(gè)公司類(lèi)似的企業(yè)，否則將無(wú)從發(fā)揮。在現(xiàn)實(shí)中，如果真發(fā)生這樣的情況，對(duì)人才的母體也沒(méi)有根本的沖擊力。這也是各個(gè)大公司不遺余力培養(yǎng)人才而不擔(dān)心人才跳槽的原因所在。
　　其七，左右行業(yè)人才的人生方向（誤導(dǎo)）而消減潛在的競(jìng)爭(zhēng)。在第六條基礎(chǔ)上，如果人才在企業(yè)中已經(jīng)沒(méi)有上升空間，其文化背景與對(duì)社會(huì)的認(rèn)知將左右其人生的道路。由于資金、市場(chǎng)份額以及客戶(hù)認(rèn)知等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題構(gòu)成壁壘，即使人才出走而復(fù)制出一個(gè)和母體類(lèi)似的企業(yè)，也永遠(yuǎn)不可能完全沖擊其母體的地位。一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)完全可以使離開(kāi)企業(yè)的人帶著企業(yè)的光環(huán)走進(jìn)其它行業(yè)，或者出去為企業(yè)繼續(xù)做配套的工作，這樣使其人生更加輕松�？偠�言之，大企業(yè)要形成一個(gè)壟斷的體系，壟斷人才、壟斷其發(fā)展的空間、壟斷其挑戰(zhàn)的能力，才能立于不敗之地。
　　其八，購(gòu)買(mǎi)、竊取特定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)等破壞對(duì)手的能力，或者擾亂其對(duì)特定技術(shù)的使用策略，從而破壞其能力。因?yàn)檫@些與知識(shí)相關(guān)的能力都固化在具體的人才身上，打亂了這些，也就破壞了人才發(fā)揮作用的平臺(tái)，使其人才閑置，甚至可以使人才反水而將其收編之。
　　人才、人才形成的團(tuán)隊(duì)以及人才團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的組織規(guī)則，永遠(yuǎn)都是大企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉，是一個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)。誰(shuí)占領(lǐng)了這個(gè)制高點(diǎn)，誰(shuí)就是真正的行業(yè)霸主。
　　開(kāi)發(fā)新的作戰(zhàn)武器（產(chǎn)品、服務(wù)）企業(yè)與企業(yè)之間的較量，是通過(guò)消費(fèi)者的行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，如果企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中直接針對(duì)特定對(duì)手而采取行動(dòng)，其效果不如去做消費(fèi)者的工作來(lái)得扎實(shí)和持久。另一方面，消費(fèi)者通過(guò)對(duì)不同企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的比較來(lái)確定如何選擇。這樣，企業(yè)之間通過(guò)消費(fèi)者的行為連接起來(lái)，展開(kāi)產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)技，能夠以及應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)就成了一個(gè)根本的議題，這些也就構(gòu)成企業(yè)之間短兵相接的武器。
　　對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)這些武器，往往要從這些方面入手：
　　其一，給產(chǎn)品重新定義或者分類(lèi)，從而提出新的消費(fèi)價(jià)值觀，將潛在的需求具體化。各個(gè)行業(yè)里所謂的炒作，往往都是在做這些工作。這些工作可以從功能上來(lái)做、也可以從價(jià)格層次上來(lái)做、也可以從消費(fèi)者的行為偏好上來(lái)做。個(gè)別情況下，一些公共事件也可以成為重新定義產(chǎn)品以及重新分類(lèi)的契機(jī)，比如非典就曾經(jīng)創(chuàng)造出很多新的圍繞“抗菌”的產(chǎn)品類(lèi)別。
　　其二，沿著核心技術(shù)變革———功能性改進(jìn)———外觀改進(jìn)———人性化改進(jìn)的路線，尋找產(chǎn)品概念更新與消費(fèi)者需求之間對(duì)接的機(jī)會(huì)。這種路線要求有比較扎實(shí)的市場(chǎng)調(diào)查和技術(shù)研究能力，來(lái)保障產(chǎn)品在市場(chǎng)上針對(duì)對(duì)手產(chǎn)品的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而吸引消費(fèi)者的目光和錢(qián)袋。
　　其三，制定針對(duì)對(duì)手的價(jià)格體系。這里要注意的是，價(jià)格變動(dòng)不可以是單一產(chǎn)品的變動(dòng)，而是要做系列性的變動(dòng)，以使消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)行為中沿著企業(yè)設(shè)定的方向行進(jìn)，而單一產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)不足以帶動(dòng)消費(fèi)者的心理和行為變化，而這種價(jià)格變化如果針對(duì)對(duì)手，則有兩種方法：提價(jià)和降價(jià)。提價(jià)的前提是：產(chǎn)品完全同質(zhì)化，而己方的戰(zhàn)略意圖是凸顯質(zhì)量與服務(wù)的搭配，而非產(chǎn)品功能性的訴求；己方的品牌強(qiáng)度高于對(duì)手，從而希望擺脫對(duì)手的價(jià)格跟蹤策略，在提價(jià)后，對(duì)手無(wú)法或者沒(méi)有勇氣跟蹤這個(gè)新的價(jià)格；產(chǎn)品的外在概念發(fā)生變化，而對(duì)手很難在短期內(nèi)發(fā)展出與概念相對(duì)應(yīng)的包裝、服務(wù)與宣傳等配套系統(tǒng)，從而不對(duì)己方的行為構(gòu)成根本威脅等等。降價(jià)的動(dòng)機(jī)和方法則太多太普遍，此處不做論述。只提一點(diǎn)，如果降價(jià)不能帶來(lái)合理回報(bào)（這種回報(bào)可以是經(jīng)濟(jì)利益上的、可以是知名度上的、可以是短期的、也可以是長(zhǎng)期的），那么就要考慮是否應(yīng)該這樣做。
　　其四，改革定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而引起消費(fèi)者行為改變。比如將以技術(shù)與功能搭配為標(biāo)準(zhǔn)改為以外觀為標(biāo)準(zhǔn)，以厚度為標(biāo)準(zhǔn)改為以花色為定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改變意味著在消費(fèi)能力不變的前提下，引導(dǎo)消費(fèi)者改變其眼光和行為方式，也使對(duì)手在短期內(nèi)無(wú)法判讀己方的操作內(nèi)容與技巧，從而擁有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
　　其五，制定新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，制定新的與客戶(hù)溝通的標(biāo)準(zhǔn)，更新產(chǎn)品與服務(wù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，即價(jià)格———產(chǎn)品———服務(wù)的對(duì)應(yīng)體系。這種體系因?yàn)榕c企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)相互牽扯而極難仿造，從而構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)能力。這作為一種綜合性的策略，為一般小企業(yè)不能、不敢做，故此具有極強(qiáng)的排他性質(zhì)。
　　這些方面都與企業(yè)內(nèi)部的變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，因此，大企業(yè)在做這樣的事情時(shí)，都要有比較系統(tǒng)的論證與考量。
　　拉同盟軍在競(jìng)爭(zhēng)中，很少出現(xiàn)一家獨(dú)大的情況，往往會(huì)形成幾個(gè)梯隊(duì)。如果企業(yè)能夠聯(lián)合與自己地位相當(dāng)或者略高的企業(yè)形成同盟，那么就擁有了類(lèi)似壟斷的能力，但競(jìng)爭(zhēng)中忌諱和與自己地位相差懸殊的企業(yè)實(shí)行全局性聯(lián)合。
　　拉同盟軍的方法和目標(biāo)有：一是制定聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)，或者聯(lián)合左右行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而排斥實(shí)力弱的企業(yè)，或者將實(shí)力弱的企業(yè)納入本企業(yè)勢(shì)力范圍，剝奪其生存的空間。雖然聯(lián)盟本身沒(méi)有什么穩(wěn)定可言，但聯(lián)盟的目的達(dá)到了就好，其間的利益較量永遠(yuǎn)不會(huì)是一種平衡和寧?kù)o的狀態(tài)。
　　二是展開(kāi)聯(lián)合研究。這可以套牢很多小企業(yè)，也可以與同一級(jí)別的大企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
　　三是與其它關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品合作推廣。當(dāng)然，所選的產(chǎn)品所屬的企業(yè)要和己方一樣同屬一個(gè)行業(yè)的第一陣營(yíng)的，否則不如不做。這種關(guān)聯(lián)可以是功能性相互關(guān)聯(lián)的，比如家紡與家具，也可以是消費(fèi)者取向上的關(guān)聯(lián)，比如啤酒與打火機(jī)，還可以是知名度上的相互關(guān)聯(lián)。
　　四是尋求產(chǎn)業(yè)鏈上下游的同盟。方法很多，控股、參股、合并、合資等都可以。
　　在拉同盟軍的實(shí)際操作中，應(yīng)該有明確的目的性，要避免個(gè)人恩怨過(guò)多干擾目的與進(jìn)程，還要懂得同盟不過(guò)是“露水夫妻”，不要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，除非這個(gè)同盟在實(shí)際上已經(jīng)堅(jiān)持了讓別人都不相信的時(shí)段。
　　提高競(jìng)爭(zhēng)層次競(jìng)爭(zhēng)中，除了消費(fèi)者作為介質(zhì)而展開(kāi)的各個(gè)方面外，企業(yè)以及企業(yè)形成的價(jià)值鏈條的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也起了相當(dāng)大的作用甚至是決定性的作用。因此，競(jìng)爭(zhēng)的水平有層次高低之分，這種區(qū)分不僅表現(xiàn)在具體的技術(shù)和手段上，更表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的變化以及變化的能力上。一旦某個(gè)企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)上的飛躍，其操作能力將與其它企業(yè)徹底分開(kāi)。
　　企業(yè)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，其變化是由其規(guī)模、利益分配方式以及工藝流程等決定的，企業(yè)與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)之間的結(jié)構(gòu)，是由市場(chǎng)規(guī)模、流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率、利益劃分方法以及產(chǎn)品特點(diǎn)等決定的。在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)如果發(fā)生質(zhì)的變化，從而帶來(lái)市場(chǎng)方面大的變化，會(huì)給其它企業(yè)帶來(lái)極大的壓力。而結(jié)構(gòu)的變化是規(guī)模變化與利益驅(qū)使為之的，具有現(xiàn)實(shí)的思想基礎(chǔ)以及組織基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)變化的風(fēng)險(xiǎn)在于：各個(gè)利益環(huán)節(jié)在重新分配過(guò)程中產(chǎn)生的沖突能否妥善解決以及結(jié)構(gòu)改變以后原有的人員是否能迅速適應(yīng)新的體制性的要求來(lái)展開(kāi)工作。
　　這些方法大致有：其一，改善當(dāng)下渠道的效率。比如在代理體制下，為了取得切實(shí)的控制權(quán)和排斥其它同行覬覦渠道，可以參股、控股代理商，使銷(xiāo)售的通道變成“準(zhǔn)”子公司，使管理和運(yùn)營(yíng)都處于可控狀態(tài)。
　　其二，提出新的進(jìn)、出公司利益體系的要求，更新渠道，改善渠道的質(zhì)量。在具體的商業(yè)活動(dòng)中，渠道的質(zhì)量往往和具體的人的能力糾纏在一起，因此，對(duì)渠道的操作方提出新的、更高的要求是提升企業(yè)運(yùn)作能力的切實(shí)需要。具體的操作可能包括一系列的方法：提出新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并且是獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與更多的要求掛鉤，如對(duì)客戶(hù)的服務(wù)能力、投訴比率、終端配置等提出要求；開(kāi)展培訓(xùn)，使工作流程化并且模塊化，提高在每個(gè)環(huán)節(jié)上的工作水平與效率；提高渠道的單獨(dú)創(chuàng)新與服務(wù)能力，使其成為能夠單獨(dú)作戰(zhàn)的單元，而不是像一個(gè)沒(méi)有斷奶的孩子一樣等著上游公司的指導(dǎo)和支持才能行事。此外，強(qiáng)化企業(yè)所打造的利益鏈條上的企業(yè)群文化認(rèn)同也至關(guān)重要，文化認(rèn)同不僅可以將不符合公司要求的刪除或者改造，也可以將有潛力有實(shí)力的人吸引到自己的圈子里來(lái)，從而使渠道的質(zhì)量得以更新和改造。