讓5000多名員工 “放假”，把20余家分公司的管理權(quán)上收，將普通貨物和快件業(yè)務(wù)分拆并重組市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、保障三大體系，盡管爭(zhēng)議不斷且阻力重重，作為北京宅急送快運(yùn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“宅急送”）的總裁，49歲的陳平正堅(jiān)持把公司成立14年來最重大的一場(chǎng)變革推向縱深。 
　　兩次謀求上市均告失敗，引資美國(guó)華平無果而終，這一切令曾經(jīng)的物流行業(yè)排頭兵——宅急送更深切地感受到市場(chǎng)的冷酷。行伍出身的陳平?jīng)Q意背水一戰(zhàn)，通過管理和業(yè)務(wù)的雙重改革幫助宅急送度過嚴(yán)冬，實(shí)現(xiàn)一次又一次被現(xiàn)實(shí)擊碎的“上市、上天、上榜”夢(mèng)想。 
　　大調(diào)整 
　　10月7日，宅急送在北京基地召開全體員工大會(huì)，總裁陳平又一次要求員工轉(zhuǎn)變老體制下的思想觀念，適應(yīng)改革后的新體制。在他看來，干部員工的適應(yīng)程度，決定了這次改革的成敗。 
　　這次規(guī)�？涨暗母母铮�核心內(nèi)容是管理上把各地分公司的人財(cái)物管理權(quán)上收至總公司，推行市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、保障（即前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)）三大體系分工協(xié)作，業(yè)務(wù)上將普貨和快件分離操作，全力發(fā)展快件業(yè)務(wù)。 
　　陳平解釋說，管理改革的目的是改變各地分公司各自為戰(zhàn)、互不買賬的現(xiàn)狀，推行總公司自上而下、“全國(guó)一盤棋”的垂直管理;業(yè)務(wù)改革的原因是宅急送僅靠開展面向企業(yè)客戶的倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)做不大，要想形成規(guī)模，必須向小件市場(chǎng)、老百姓市場(chǎng)拓展。 
　　與架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)改革相對(duì)應(yīng)，一個(gè)月前，宅急送開始了1994年創(chuàng)立以來最大規(guī)模的一次裁員，5000多名員工以“放長(zhǎng)假”的名義離開工作崗位，這部分員工占宅急送人員總量的25%左右。 
　　而在今年的前7個(gè)月，宅急送剛剛經(jīng)歷了一次近乎瘋狂的擴(kuò)張，員工數(shù)量從1月份的9000人激增到7月份的近2萬人，僅在5月到7月三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，宅急送就新招了將近6000人。 
　　大起大落的背后，是美國(guó)華平投資集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“華平”）參股宅急送的中途生變。2007年12月，華平有意以3億元的價(jià)格收購(gòu)宅急送25%股份，雙方于今年5月正式簽約，但入股協(xié)議至今未獲得商務(wù)部的批準(zhǔn)，原計(jì)劃7月份到位的資金也未能到賬。宅急送未拿到資金時(shí)就已啟動(dòng)的大規(guī)模擴(kuò)張只得突然減速。 
　　陳平表示，此次“放假”的人員，絕大部分是尚未轉(zhuǎn)正的新員工，還有一部分是過去的關(guān)系戶。這次調(diào)整優(yōu)化，是基于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)勝眼前困難的重大舉措。宅急送十幾年留下了很多錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，二線、三線與一線的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象只有通過大手術(shù)才能解決，企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)。 
　　最近幾年，曾在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的宅急送業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，2007年以來還出現(xiàn)了虧損，其在行業(yè)的排名也已落后于順豐速運(yùn)、申通快遞等其他民營(yíng)物流企業(yè)。 
　　宅急送曾在2004年和2006年兩度謀求上市，陳平稱不敢因?yàn)橥菩袕氐赘母�、出現(xiàn)暫時(shí)性虧損而影響上市，因此對(duì)于公司存在的問題一直采用修修補(bǔ)補(bǔ)的方式勉力維持。但由于業(yè)績(jī)下滑和遭遇訟案，宅急送的上市沖刺均告失敗，這把陳平逼到了山窮水盡的地步。他在博客中寫道，“我應(yīng)該感謝上市沒有成功，讓我明白只有背水一戰(zhàn)、改革求生存。除此之外，沒有其他的方法可以拯救宅急送�！� 
　　新挑戰(zhàn) 
　　今年7月31日，陳平剃掉了春節(jié)之后蓄起來的胡子，原因是宅急送始于去年8月的轉(zhuǎn)型和改革已經(jīng)告一段落。他上一次剃掉蓄了很長(zhǎng)時(shí)間的胡子，是在2004年宅急送推行“綠色割據(jù)”戰(zhàn)略獲得成功時(shí)�！按蠹艺f我的胡子就是宅急送的 ‘風(fēng)向標(biāo)’，剃胡子就說明公司的改革快成功了�！标惼秸{(diào)侃說。 
　　進(jìn)入10月，陳平說他已經(jīng)看到新一輪改革的成果正在逐步顯現(xiàn)。業(yè)務(wù)上，目前宅急送小件和包裹的收入已占到公司營(yíng)業(yè)額的51%，而改革之前只有20%左右;管理上，借助現(xiàn)代化的信息手段，公司的人財(cái)物都已經(jīng)處于總部的控制之內(nèi)，不再像過去那樣各分公司自行其是，總公司難以干預(yù)。 
　　陳平預(yù)計(jì)，宅急送在11月份有望出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，公司屆時(shí)將扭虧為盈，管理鏈條也將更為順暢。稍早一些時(shí)候，宅急送的股東對(duì)公司進(jìn)行了增資，緩解了上市失敗和引資擱淺給公司造成的資金緊張狀況。 
　　但目前就說宅急送的改革已經(jīng)取得成功，仍為時(shí)尚早。陳平坦陳，資金緊張和投資性虧損的問題短期內(nèi)都可以化解，而干部員工轉(zhuǎn)變思想觀念、適應(yīng)新環(huán)境是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，他們的適應(yīng)程度，將決定著宅急送能否最終闖過難關(guān)。 
　　作為一家擁有外資股東 （日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社）的民營(yíng)企業(yè)，宅急送有著中國(guó)很多本土企業(yè)的典型特征，包括股權(quán)相對(duì)集中、家族式管理、內(nèi)部裙帶關(guān)系較多等。新一輪改革使一部分員工利益受損，同時(shí)很多在職員工仍習(xí)慣于過去分公司大包大攬的體制，如何讓員工擁護(hù)和適應(yīng)改革，是陳平在公司內(nèi)部最主要的挑戰(zhàn)。 
　　在公司外部，宅急送面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。成本的飚升升、競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及需求的減緩，讓大部分物流企業(yè)深陷虧損，而聯(lián)邦快遞在中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)掀起的價(jià)格戰(zhàn)，以及德國(guó)DHL、美國(guó)UPS、荷蘭TNT等外資巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的逆勢(shì)擴(kuò)張，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)承受著沉重的生存壓力。 
　　陳平承認(rèn)，今年從年初的雪災(zāi)，到年中的地震，再到8、9月的奧運(yùn)會(huì)，都給物流行業(yè)帶來了很大的沖擊。公司改革與轉(zhuǎn)型雖然取得了階段性的成果，快遞業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，但由于投資過大，改革效果尚需一個(gè)周期體現(xiàn)，同時(shí)普運(yùn)業(yè)務(wù)客戶受全球經(jīng)濟(jì)的影響，不少企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)型。 
　　陳平一直有一個(gè)夢(mèng)想，就是把宅急送打造成為中國(guó)的聯(lián)邦快遞。短期之內(nèi)，他曾為宅急送確定了“公司上市、飛機(jī)上天、500強(qiáng)上榜”的目標(biāo)，但這些目標(biāo)至今沒能實(shí)現(xiàn)。 
　　經(jīng)歷了坎坷但仍不愿放棄的陳平，把改革視為連接理想和現(xiàn)實(shí)的橋梁。他說，改革是強(qiáng)行，改革是霸道，改革是一個(gè)新公司推翻一個(gè)舊公司的蛻變行動(dòng)。