一場暴風驟雨的改革正在宅急送中展開。 
　　 從一元的業務起步到近10億的年銷售收入，走過14年歷程的宅急送在今天遇到了資金、管理上的雙重瓶頸，頗有些積重難返的味道。不過，在國際貨運代理協會秘書長劉建新看來，如今在宅急送面前的困難，只是中國民營快遞業的一個縮影，自救的同時還是需要外界的輔助。 
　　裁員風波 
　　 從9月上旬開始，不少宅急送的員工就收到了“放長假”的通知。據稱，在這次調整中，宅急送一些高層領導的親屬主動離開了公司，許多50歲左右的老干部、老主管也騰出了位置。 
　　 9月26日，宅急送的公關部門在接受本報記者采訪時也承認，現在公司管理層仍在忙于公司優化調整，至于具體細節不便透露。 
　　 記者在該公司總裁陳平9月20日的博客中注意到這樣一段話：“從年初的雪災，到年中的地震，再到奧運會，都給物流行業帶來了很大的沖擊。公司改革與轉型雖然取得了階段性的成果，快遞業務增長迅速，但由于投資過大，改革效果尚需一個周期體現；同時普運業務客戶受全球經濟的影響，不少企業轉產、轉型……” 
　　 陳平還說，人員的調整是整個資源配置重整的第一步，而宅急送從創立到現在，十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，包括二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫、人浮于事等諸多問題。陳平甚至認為：“只有通過大手術才能解決，這樣企業才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰�！� 
　　 對于此次裁員風波，外界紛紛傳言是宅急送自去年下半年以來轉型失敗導致的結果，宅急送從原先以企業客戶為主轉向了零散客戶�！跋啾绕胀�快遞業務，企業客戶的利潤較低。”一位不愿透露姓名的知情人士告訴記者，長期以來，宅急送對于做零散生意、做快件起家的順豐、申通等“很羨慕”。 
　　 記者了解到，陳平在對內部管理商進行重置人員分配，壓縮成本的同時，也在積極尋求外界資金支持。上述知情人士透露：“陳平今年和很多投行都有過接觸�！� 
　　危機重重 
　　 其實，宅急送在大量鋪設網點的過程中，資金一直都是問題。 
　　 “陳平一直堅持自我發展，不與外資合作，也不依靠投行�！痹撝�情人士指出，快遞業務屬于輕資產，因為沒有固定資產抵押，銀行一般不予貸款，而政策對服務業扶持力度也不夠。對此陳平也曾無奈地表示，民營企業弱小時，銀行不愿貸款；企業做大時，風投進來就要“做領導”，也違背自己的意愿�；�于這種思想，陳平開始籌謀將宅急送帶往香港上市融資。但不幸的是這一計劃也胎死腹中。 
　　 屋漏偏逢連夜雨。就在陳平為資金憂心的時候，一年前那次急于求成的轉型讓其苦心經營的網絡資源與成本控制之間的矛盾終于爆發�！瓣惼睫D型做快遞業務的思路并沒有錯。”該知情人士認為，宅急送多年來做普通物流業務的成本很高，其競爭對手順豐、申通等快遞業務的利潤空間比宅急送大很多，因而，宅急送選擇轉型也能理解。但是，宅急送急于大規模擴張，又毗鄰郵局而建，同時為了保證低價控制成本，也失去了快遞業務競爭的核心——速度和質量。 
　　 與此同時，與多數民營快遞企業一樣，宅急送還面臨著如何在強大的國有企業和外資企業的市場夾縫中求生存的問題，中國郵政和外資快遞企業也沒有給宅急送休整的機會。長期在國際貨運協會分管國際快遞業務的劉建新認為，UPS、FEDEX、DHL等國外巨頭，擁有為客戶提供優質、專業的物流解決方案；而中國郵政在經歷了政企分離之后，也參與到市場競爭中，其在網絡覆蓋、政策扶持等方面都占有優勢；另外很多小型民營物流企業也采取低價、快速的戰略，步步緊逼。陳平也早意識到，民營物流企業多數還停留在低價戰略上，難以樹立起真正的品牌。盡管陳平在創業之時就注重在企業LOGO形象、服務質量上與國外大公司看齊，但要學到競爭對手的“內核”卻不是一兩天的事情。 
　　 這期間，陳平一度曾呼吁民營物流企業實現“弱弱聯合”，形成互補，利用合力來站穩市場。但多數民企連自身問題都還無從解決，無論從觀念還是實際操作上都很難走上聯合之路。 
　　 除了資金難題，以及備受爭議的業務模式調整之外，宅急送還陷入了內部管理的困擾中。 
　　 一直以來，宅急送實行的是“承包式的管理”，但總公司卻疏于對握有權力的中層干部進行制衡和監控。而普通員工則遇到了勞動強度大、工資偏低的問題�！斑@兩年為了上市解決公司發展資金長期不足的問題，我有點顧此失彼。”陳平也承認，宅急送的管理體制落后了，但為了不影響上市，他一度將改革的想法擱置。直到上市遇挫，陳平才痛下決心給自己的企業開刀。 
　　 據內部人士透露，宅急送各分公司獨攬大權是最令人頭疼的問題。在陳平看來，這算是個歷史問題，因為宅急送的成長是先有分公司后有總公司，“兒子”一直在養“老子”。而分公司有自己相對獨立的各套內部體系，人員、資金、設備等都是自我保障�！奥槿鸽m小，五臟俱全”導致了難以專業化，按陳平的話說是“既做不大，也做不強，更做不好”。 
　　風雨14年 
　　 劉建新說，其實在民營企業中，宅急送已經是很不錯的了。 
　　 14年前，在國外已是功成名就的陳平懷揣著幾十萬元和一腔熱情回到國內。在幾經考量后，曾做過記者的陳平放棄了在文化產業上掘金的想法，打起了送快遞的念頭。在日本工作學習的陳平很熟悉在日本極為普及的“宅急便”，也就是提供將小件零散物品送至顧客的24小時晝夜快遞服務，而國內當時還鮮有人涉足這個行業。 
　　 拓荒是辛苦的。為了打造品牌，陳平盡管資金有限，但從一開始就打起了“面子工程”。他買來服裝，自己制版，以保證工作服統一；為了解決沒有廂式貨車的問題，他帶領手下去找修理廠，用鐵皮“包裝”起來。 
　　 在企業迅速的擴張中，陳平不斷地顯示出他過人的經營頭腦。2003年，宅急送提出了“綠色割據”的構想，就是迅速在沒有競爭對手網點的地方設立170多個宅急送的網點，其中包括西藏等偏遠地區。這些網點有不少在初期是虧損的，但在一年后就開始逐步顯現作用，一些來往于大城市和偏遠地區的快遞服務只能通過宅急送來完成。 
　　 一次，陳平在某大學演講時，形象地把自己的經營理念與毛澤東思想聯系起來。他說宅急送創業的時候，主要是運用了“保存自己就是消滅敵人最好的辦法”。宅急送當時是有錢就賺，有生意就做，不挑肥揀瘦。雖然名為快遞公司，但也做著幫人洗油煙機、接送孩子、送烤鴨、開鎖的事情，為的就是養活自己。而且還清醒地立足自身定位，絕不觸碰競爭對手的業務。 
　　 經過了這樣的野蠻生長，宅急送終于成為國內響當當的快遞企業。 
　　 但在14年后，經過了拼殺、擴張的急行后，宅急送到了不得不暫停腳步休整自己的時候。 
　　 陳平坦言，宅急送的改革，動力與阻力并存，來自方方面面；改革從來都是一路伴著汗水、淚水，甚至血水。