渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是背后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力 
　　文 ·朱瓊
　　本土服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？
　　按照常規(guī)思路，應(yīng)該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術(shù)上。但是現(xiàn)在，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開始意識(shí)到渠道的重要性，甚至認(rèn)為渠道更為關(guān)鍵，“渠道為王”。
　　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價(jià)值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長(zhǎng)周少雄也說(shuō)：“七匹狼不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國(guó)最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
　　2007年，七匹狼把增發(fā)募資來(lái)的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進(jìn)渠道，打造“男士生活館”。此前幾個(gè)月，雅戈?duì)柊褱p持股票收益中的3億元投入到購(gòu)買終端店面中。從1990年代開始，雅戈?duì)栍糜谫?gòu)置銷售終端店面的資金已經(jīng)超過(guò)17億元。
　　今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡(jiǎn)稱“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭(zhēng)”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設(shè)，15%用于投資IT平臺(tái)構(gòu)建B2C網(wǎng)絡(luò)渠道”。美邦在全國(guó)已有專賣店2 211家。此次募集資金用于建設(shè)68家店，其中31家為直營(yíng)旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
　　除了這幾個(gè)大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設(shè)力度。那么，渠道對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競(jìng)爭(zhēng)？渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)又是什么呢？
　　沒(méi)有渠道就沒(méi)有品牌
　　本土服裝企業(yè)開始如此在意渠道，既是競(jìng)爭(zhēng)使然，也是因?yàn)樗麄兌荚趯?shí)踐中思考清楚了幾個(gè)關(guān)系。
　　一是跟隨型產(chǎn)品與市場(chǎng)控制的關(guān)系。本土服裝企業(yè)幾乎都處在跟隨國(guó)外同類產(chǎn)品技術(shù)的狀態(tài)，產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重。只有建立自己的渠道，才能保證把產(chǎn)品送達(dá)市場(chǎng)。否則，很容易失去對(duì)市場(chǎng)的控制，造成被動(dòng)。
　　中國(guó)是一個(gè)外資品牌看好并紛紛進(jìn)入的市場(chǎng)，無(wú)論是在與品牌、技術(shù)占優(yōu)的外資服裝的競(jìng)爭(zhēng)中，還是在與同質(zhì)化嚴(yán)重的本土服裝的爭(zhēng)奪中，渠道開始成為決定勝負(fù)的一個(gè)關(guān)鍵。那些在渠道上動(dòng)手較早并舍得投入的本土企業(yè)，已經(jīng)開始獲得收益，它們并沒(méi)有因?yàn)橥赓Y的進(jìn)入而喪失領(lǐng)地。2007年的數(shù)據(jù)顯示，本土品牌男西裝、女性內(nèi)衣等，在市場(chǎng)份額上就遙遙領(lǐng)先于外資及港資、臺(tái)資品牌(圖1)。
　　二是市場(chǎng)需求與生產(chǎn)銜接的關(guān)系。通過(guò)渠道，企業(yè)不僅能銷售產(chǎn)品，還能與消費(fèi)者零距離接觸、收集一手的市場(chǎng)信息。由此，企業(yè)間渠道的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不僅僅是終端門店數(shù)量、大小等的競(jìng)爭(zhēng)，而是沿門店往上至企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)門店，大家都能捕捉市場(chǎng)信息，但是，如何靈敏準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)信息并最終反饋給市場(chǎng)，則考驗(yàn)各家供應(yīng)鏈的功夫。
　　三是渠道與品牌的關(guān)系。“沒(méi)有渠道就沒(méi)有品牌”，說(shuō)這話的是雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司副總經(jīng)理，寧波雅戈?duì)柗�飾有限公司總�?jīng)理陳志高。在這位雅戈?duì)栔鞴茕N售的大將看來(lái)，品牌的基礎(chǔ)首先是銷量，“無(wú)法想象，哪個(gè)品牌沒(méi)有終端，能成為最大的品牌”。
　　陳志高的“理論”，是在雅戈?duì)柤捌渫�城同行�?duì)手杉杉一定時(shí)期內(nèi)的渠道實(shí)踐中提煉出來(lái)的。杉杉曾經(jīng)一度以37%的市場(chǎng)份額領(lǐng)跑中國(guó)男西裝市場(chǎng)，但2000年以后，這個(gè)位置被雅戈?duì)柸〈�。從此以后，雅戈�(duì)栆宦奉I(lǐng)先，而杉杉則以較大懸殊落為市場(chǎng)第三。根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2007年度男西裝全國(guó)市場(chǎng)綜合占有率排名第一的雅戈?duì)枺�占有率�?2%，而杉杉的占有率則為4%(下頁(yè)圖2)。雅戈?duì)柡蜕忌迹�這一對(duì)同城同行之間之所以出現(xiàn)這樣的調(diào)換，并持續(xù)到現(xiàn)在沒(méi)有逆轉(zhuǎn)，在很大程度上就是因?yàn)樗鼈冊(cè)?999年以后采取了不同的渠道策略。
　　渠道之道
　　正是對(duì)渠道策略的迥異理解，導(dǎo)致了差異的市場(chǎng)結(jié)果。
　　原杉杉股份有限公司董事長(zhǎng)，現(xiàn)杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛認(rèn)為，服裝企業(yè)自建渠道的產(chǎn)供銷一體化模式是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)不再適用。
　　成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時(shí)，已經(jīng)擁有了一個(gè)完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道：遍布全國(guó)的35個(gè)分公司、2 700多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和倉(cāng)庫(kù)、3 600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場(chǎng)占有率第一，在很大程度上，應(yīng)該歸功于這個(gè)渠道。然而，一路領(lǐng)先的杉杉，在1999年卻忽然對(duì)自家渠道里庫(kù)存過(guò)高、效率低下、內(nèi)耗等現(xiàn)象不能容忍。它的解決之道，就是像耐克那樣，只專注于品牌經(jīng)營(yíng)，把渠道外包。于是，杉杉渠道在當(dāng)年就被動(dòng)手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解體，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和幾百家二級(jí)加盟商。
　　但是雅戈?duì)柕睦钊绯蓞s固執(zhí)地認(rèn)為，產(chǎn)銷分離是明天的事，今天企業(yè)必須要直接面對(duì)客戶，“誰(shuí)和市場(chǎng)最接近，誰(shuí)就能掌握主動(dòng)權(quán)”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時(shí)，1998年實(shí)現(xiàn)上市的雅戈?duì)枺瑓s投入16億元抓直營(yíng)店建設(shè)，大量購(gòu)進(jìn)渠道，以至于雅戈?duì)柷�道終端最多時(shí)達(dá)到3000多家，其中包括店中店、自營(yíng)店、特許加盟店等。
　　“有了自己的渠道以后，我們的命運(yùn)就可以自己來(lái)決定”，李如成非常看重自營(yíng)渠道，他透露雅戈?duì)栐诮窈?～10年內(nèi)，都會(huì)把渠道建設(shè)和品牌建設(shè)結(jié)合起來(lái)，作為一項(xiàng)重要工程來(lái)抓。截止到2008年8月底，雅戈?duì)栕钚碌那�道終端數(shù)是1 700家，其中自營(yíng)專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場(chǎng)750家。雅戈?duì)柗�裝產(chǎn)品71%的銷售都通過(guò)這個(gè)渠道完成。
　　陳志高也承認(rèn)，這樣大量購(gòu)置渠道，也存在著“投入產(chǎn)出沒(méi)有達(dá)到比例”的問(wèn)題。但是，他認(rèn)為很多東西要從戰(zhàn)略角度去看，“先把渠道占住了，再去考慮讓渠道價(jià)值最大化，當(dāng)然，這要在財(cái)務(wù)能承受的范圍內(nèi)。如果因?yàn)槿η�道而資不抵債、扛不下去，也會(huì)面臨破產(chǎn)”。
　　憑借著自己掌握的渠道，雅戈?duì)柌粌H超越了當(dāng)時(shí)本土市場(chǎng)老大，而且還有效抵御了外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的沖擊。2003年前后，國(guó)內(nèi)商場(chǎng)發(fā)生了很大變化，很多商場(chǎng)從國(guó)有變成了私有，同時(shí)，大量的外資品牌進(jìn)入中國(guó)。因此，很多商場(chǎng)把店面讓給了外來(lái)品牌而把本土品牌清除出去。很多國(guó)產(chǎn)品牌因此而逐漸萎縮。然而，1999年大手筆建立自營(yíng)店的雅戈?duì)枀s頂住了沖擊。而且，雅戈?duì)栕誀I(yíng)店的規(guī)模也讓一部分商場(chǎng)看到它的實(shí)力并為它保留了位置。憑借著這些店面和自營(yíng)店，雅戈?duì)柊具^(guò)了本土品牌最困難的2002～2005年。
　　從最多時(shí)的3 000家，縮減到目前的1 700家，雅戈?duì)栐谧鍪裁矗俊熬��?jiǎn)和優(yōu)化渠道，以匹配品牌定位。”陳志高回答。那些單位面積銷售額低于標(biāo)準(zhǔn)的特許加盟店是首當(dāng)其沖被淘汰者。同時(shí)，那些位于農(nóng)村市場(chǎng)、超市和一些檔次不高的商場(chǎng)里的終端也因?yàn)榕c品牌定位不相符而被淘汰。盡管渠道終端總數(shù)在下降，但是，雅戈?duì)栕誀I(yíng)店卻在增加，2006年為300家，2007年為350家。
　　發(fā)展到目前，雅戈?duì)栆呀?jīng)開發(fā)出一整套開設(shè)渠道終端的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系，包括店面選址、店面形象包裝、人員營(yíng)銷能力、開店成本、店面盈利能力等。
　　持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經(jīng)營(yíng)特許專賣模式的七匹狼，強(qiáng)調(diào)“根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定公司對(duì)代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為2 368家。

渠道之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)—供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)  
　　服裝行業(yè)涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來(lái)，譬如雅戈?duì)?7.95,-0.20,-2.45%,吧)、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開始建設(shè)或經(jīng)營(yíng)渠道；另一類是90年代中期從做品牌營(yíng)銷切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過(guò)代工而來(lái)的產(chǎn)品貼上自己品牌后，以特許專賣的方式銷售。這類企業(yè)被稱為虛擬企業(yè)。 
　　盡管這兩類企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，但是，它們的發(fā)展趨勢(shì)卻越來(lái)越歸于同一個(gè)方向，那就是打造能充分提升品牌、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售能力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　渠道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是渠道背后的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。SAP服裝行業(yè)顧問(wèn)姜波認(rèn)為，在提升產(chǎn)品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽(yù)度，則要靠渠道及其背后供應(yīng)鏈的合力。 
　　追求時(shí)尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因?yàn)槟抢锬芗皶r(shí)呈現(xiàn)最前沿的時(shí)尚服飾。而支撐ZARA獲得這個(gè)品牌美譽(yù)的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需15天的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。而為了保證這樣的供應(yīng)鏈，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷售直營(yíng)店。 
　　相對(duì)ZARA的15天面市時(shí)間，同樣打年輕、時(shí)尚品牌的美邦則要落后許多。早在2005年，周成建就感到?jīng)]有核心工廠的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生產(chǎn)能力，就能為消費(fèi)者提供更快速、更時(shí)尚的產(chǎn)品”。不過(guò)，目前還在忙于渠道拓展的周成建，并沒(méi)有能夠騰出手來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)缺憾，盡管他在那時(shí)就透露出心愿，“將在未來(lái)5年內(nèi)興建一個(gè)自己的核心工廠”。 
　　供應(yīng)鏈上其他關(guān)鍵環(huán)節(jié)美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點(diǎn)城市打造自營(yíng)店，美邦還投資建設(shè)了物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)村。為了把所有外部資源聯(lián)動(dòng)成一個(gè)協(xié)作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個(gè)供應(yīng)鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統(tǒng)，為代工廠引入了ERP管理系統(tǒng)等等。 
　　“什么是競(jìng)爭(zhēng)力？一張訂單處理周期從10天降到2分鐘，這就是競(jìng)爭(zhēng)力。”周成建對(duì)通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行的虛擬經(jīng)營(yíng)信心十足，“未來(lái)特許體系的競(jìng)爭(zhēng)，就將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。” 
　　美邦是利用信息化工具實(shí)現(xiàn)著由不同企業(yè)資源構(gòu)成的供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，雅戈?duì)杽t憑借資金實(shí)力向上下游滲透，構(gòu)建完整的內(nèi)部供應(yīng)鏈。2002年雅戈?duì)柵d建了紡織城，進(jìn)入面料、輔料等上游產(chǎn)業(yè)；2005年又在新疆喀什成立棉紡織有限公司，開始觸及棉花生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈的最前端。到目前為止，雅戈?duì)栆呀?jīng)打造了一條隸屬自己的從棉花生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售的完整供應(yīng)鏈。 
　　要打造強(qiáng)勢(shì)品牌，必須設(shè)立很多嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，而供應(yīng)鏈就是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的有力保證。譬如，要保證產(chǎn)品從原材料到終端所有過(guò)程的品質(zhì)，就必須做到能控制供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)。雅戈?duì)栔�所以能成為服裝行業(yè)利潤(rùn)最高的企業(yè)，也得益于這個(gè)供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的成本能得到有效控制。 
　　升級(jí)渠道商 
　　2008年3月，在北京舉行的“第六屆中國(guó)百貨業(yè)與服飾業(yè)高層對(duì)話會(huì)”上，比藍(lán)國(guó)際品牌行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人、中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)研究經(jīng)濟(jì)專家李凱洛指出，中國(guó)服裝行業(yè)應(yīng)該借鑒其他行業(yè)的銷售模式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和創(chuàng)新，“要學(xué)會(huì)嫁接資源，形成新的品牌主張，形成新型的商業(yè)形態(tài)”。在李凱洛看來(lái)，作為連鎖便利店，屈臣氏做到廉價(jià)不掉價(jià)，就是創(chuàng)新性資源整合的結(jié)果。在屈臣氏店里，有其他品牌的東西，也有自己品牌高品質(zhì)較高價(jià)格的商品。而宜家生活情景式營(yíng)銷和星巴克小資生活的營(yíng)造，其實(shí)是在以一種新的生活主張形成品牌。 
　　這種思想已經(jīng)在本土服裝企業(yè)踐行，一些企業(yè)大做渠道的進(jìn)一步的目的，就是要升級(jí)做渠道商。七匹狼(9.50,-0.30,-3.06%,吧)就一直在朝著這個(gè)目標(biāo)努力。 
　　要想成為“終端之王”，光依靠自己打造的自營(yíng)店顯然不夠。即使是自營(yíng)店開得比較多的雅戈?duì)枺�也只能把自營(yíng)店數(shù)量定位于總終端數(shù)的40%。中國(guó)市場(chǎng)太大了，而服裝渠道終端又不能像汽車等其他行業(yè)終端那樣，在一個(gè)地區(qū)只開三、五家，特別是那些定位于面向大眾的服裝品牌。因此，要想擁有和控制渠道，還要能夠在非自營(yíng)店中獲得話語(yǔ)權(quán)。而這就需要有足夠強(qiáng)勢(shì)的品牌。否則，即使是國(guó)內(nèi)那些把信息化管理工具用到很大程度的虛擬企業(yè)，也難以杜絕低價(jià)銷售、賣水貨、跨區(qū)竄貨等渠道混亂現(xiàn)象。但這種現(xiàn)象在國(guó)際大牌服裝的渠道中卻幾乎沒(méi)有。 
　　因此，盡管雅戈?duì)栆舱J(rèn)為銷售渠道與制造分離是一種趨勢(shì)，但是，在品牌力不足的今天，它們寧愿選擇構(gòu)建內(nèi)部供應(yīng)鏈這種最費(fèi)力的辦法來(lái)老老實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)品牌能力。事實(shí)上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足夠強(qiáng)大后才開始由制造向流通逐漸升級(jí)的。杉杉的鄭永剛在其特許渠道中引入20多個(gè)國(guó)外品牌，在一定程度上，就是想借助這些品牌之勢(shì)獲得對(duì)渠道的話語(yǔ)權(quán)。同樣，七匹狼把POLO引入自己的終端里銷售，也能起到類似的作用。 
　　在七匹狼的生活館中，除了出現(xiàn)POLO外，據(jù)稱還將引入阿瑪尼等其他國(guó)際知名男裝品牌，這些品牌不僅能增強(qiáng)七匹狼的渠道話語(yǔ)權(quán)，還能提升它們的品牌檔次，因?yàn)椤八鼈兣c國(guó)際品牌同臺(tái)銷售”。這也被認(rèn)為是在仿效屈臣氏的模式。 
　　杉杉、七匹狼的做法，實(shí)際上就是一種對(duì)資源的嫁接，這也正是李凱洛一直強(qiáng)調(diào)的思路。