把有前途的員工調(diào)往新興市場(chǎng)已成為一種戰(zhàn)略必要。不管你在哪里做生意，擁有懂得如何在亞洲和中東地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的人才，這將非常重要  
　　-艾麗西亞·克萊格(Alicia Clegg) 文 
　　每周，在管理著普華永道(PwC)北京辦事處日益壯大的客戶(hù)群的同時(shí)，克萊爾·桑福德(Claire Sandford)還要費(fèi)力學(xué)習(xí)入門(mén)級(jí)的普通話(huà)。  
　　她這種身兼二職的做法是精心設(shè)計(jì)的。等她和她丈夫在兩年借調(diào)期結(jié)束后返回倫敦時(shí)，這位34歲的高管希望自己已掌握了中文的基本技能，并通過(guò)擴(kuò)大后的人際網(wǎng)絡(luò)，讓自己與全球下一個(gè)超級(jí)經(jīng)濟(jì)大國(guó)緊密相連。 
　　“任何有關(guān)中國(guó)的知識(shí)都有用�！彼�表示，“但住在這里最大的優(yōu)勢(shì)，是我正在構(gòu)建的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。” 
　　桑福德身材高挑，一頭金發(fā)，在中國(guó)稱(chēng)得上罕見(jiàn)，當(dāng)她走出辦公室時(shí)，總會(huì)引來(lái)好奇的目光。在北京的街道之外，她只是穿梭于全球各地、有事業(yè)心的眾多專(zhuān)業(yè)人士中的一員，他們?cè)诎l(fā)達(dá)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)之間進(jìn)行著雙向交流。 
　　建立文化多樣性管理團(tuán)隊(duì)的努力，始自石油和變動(dòng)迅速的消費(fèi)品等行業(yè)。如今，專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)正加入其中，吸引它們的是新興市場(chǎng)的機(jī)遇和適應(yīng)客戶(hù)需要的必要性。會(huì)計(jì)公司安永(Ernst & Young)人力資源主管理查德·加爾塞德(Richard Gartside)表示：“如果客戶(hù)需要跨國(guó)審計(jì)，那么我們必須能適應(yīng)這種情況。” 
　　高回報(bào)率 
　　在以往的經(jīng)濟(jì)低迷期，為了降低成本，企業(yè)會(huì)減少外派員工。而此次，像四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所這樣的雇主們表示，他們正鼓勵(lì)歐美辦事處的員工，利用目前經(jīng)濟(jì)低迷的機(jī)會(huì)，獲取新興市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。 
　　普華永道招聘主管查爾斯·麥克勞德(Charles Macleod)解釋了在目前狀況下，為何加速高技能員工從成熟市場(chǎng)向發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的流動(dòng)是有意義的。在普華永道的全球員工中，有1200名派駐海外人員�！叭绻�在歐洲，有人帶來(lái)的回報(bào)率是亞洲的兩倍，那么調(diào)動(dòng)就是合理的。經(jīng)濟(jì)低迷的結(jié)果是降低了人員從北半球交易市場(chǎng)(例如由于并購(gòu)活動(dòng)的原因)調(diào)往活動(dòng)繼續(xù)增加的全球其他地區(qū)的機(jī)會(huì)成本�！� 
　　把有前途的員工調(diào)往新興市場(chǎng)已成為一種戰(zhàn)略必要。許多大學(xué)畢業(yè)生在開(kāi)始職場(chǎng)生涯時(shí)，就知道自己將獲得出差的機(jī)會(huì)。但很少有人料到，為了爬到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，他們有朝一日可能需要在另一個(gè)大陸工作。 
　　麥克勞德表示，這種狀況必須改變。他指出，未來(lái)的跨國(guó)公司將來(lái)自當(dāng)前的新興市場(chǎng)�！安还苣阍谀睦镒錾�意，擁有懂得如何在亞洲和中東地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的人才，這將非常重要�！� 
　　派駐得與失 
　　說(shuō)服人們離開(kāi)自己的家園可能很難。最大的障礙是加爾塞德所說(shuō)的兩個(gè)時(shí)間之間的“錯(cuò)配”：即專(zhuān)業(yè)人士最愿意出差的時(shí)間——當(dāng)他們年輕單身時(shí)——和他們作為流動(dòng)員工貢獻(xiàn)最多的時(shí)間——在他們掌握了技能，但同時(shí)也承擔(dān)了家庭責(zé)任以后。因此，如果個(gè)人考慮和職業(yè)考慮發(fā)生沖突會(huì)怎樣呢？ 
　　作為地域范圍最為多樣化的銀行之一，長(zhǎng)期以來(lái)，匯豐銀行(HSBC)一直有一個(gè)將新星派駐海外的政策。有時(shí)，志向遠(yuǎn)大的員工可能不想被調(diào)到海外。匯豐招聘主管保羅·賴(lài)德(Paul Ryder)表示，在這種情況下，該銀行的政策是尊重個(gè)人意愿。然而，失去國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的實(shí)際影響是放慢甚至最終終止某位高管的職業(yè)進(jìn)程。“作為個(gè)人，我們都必須做出選擇，并知道做出這些選擇之后的結(jié)果�！� 
　　兩年前，克里斯·普爾(Chris Poole)選擇放棄在寶潔(Procter & Gamble)蒸蒸日上的工作。作為該公司西歐物流主管，他知道，他的下一次工作晉升將需要他調(diào)往亞洲或美洲。由于子女的學(xué)業(yè)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，而且新組織了家庭，父母也退休，他認(rèn)為，“取得更多業(yè)績(jī)”的代價(jià)高于他的付出。 
　　盡管如此，作為一位經(jīng)歷連續(xù)迅速擢升的人，在他開(kāi)始規(guī)劃15年的計(jì)劃時(shí)，他害怕看到比他年輕的同事超越自己。他的解決方法是，他利用他在物流方面的技能，接受了PA Consulting的邀請(qǐng)，負(fù)責(zé)該公司的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)�！白罱K，我做出了對(duì)自己和家人最明智的決定�！� 
　　外派都會(huì)達(dá)到預(yù)期嗎？對(duì)于愿意接受外派的員工而言，派往國(guó)外可能給他們提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，展現(xiàn)他們的能力。Benoy的建筑師邁克·劉易斯(Mike Lewis)就是這種情況。在調(diào)到阿布扎比后，他的主動(dòng)性給老板留下了深刻的印象，他們將他提拔為部門(mén)主管�！霸趥惗�，我做的不錯(cuò)�！彼�表示，“在這里，我引入了新業(yè)務(wù)，而所從事的一些項(xiàng)目，其預(yù)算規(guī)模在以前只能在夢(mèng)里出現(xiàn)�！� 
　　公司的擔(dān)憂(yōu) 
　　全球性流動(dòng)的一個(gè)缺點(diǎn)是費(fèi)用。普華永道和克蘭菲爾德管理學(xué)院(Cranfield School of Management) 2005年和2006年的研究顯示，外派員工的薪資是本國(guó)的3倍到4倍。他們還需要很多時(shí)間的行政支持。許多公司都未能收回投資。在回國(guó)后的一年里，15%的員工離開(kāi)了原公司。在最糟糕的例子里，雇主的員工流失率接近40%。 
　　一個(gè)解釋是，在另一種文化里證明自己之后，歸國(guó)人員發(fā)現(xiàn)回國(guó)后有一種反高潮的失落感。 
　　“如果你讓人們重返他們3年前離開(kāi)的工作崗位，你可能會(huì)失去他們。”加爾塞德表示，“為了贏得這場(chǎng)流動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，你必須始終如一地表明，那些愿意在海外工作的人能夠升職�！� 
　　在全球經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)迫切需要理解和適應(yīng)其他文化的人才。如果員工利用其具備國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的名聲在其他地方開(kāi)拓天地，那些沒(méi)有處理好歸國(guó)員工預(yù)期的雇主也不應(yīng)感到意外。