保守型企業(yè)注重培養(yǎng)人才的做法：
　　規(guī)定每名店長(zhǎng)助理必須培養(yǎng)出一定人數(shù)的店長(zhǎng)助理，否則不予晉升；而一名店長(zhǎng)如果培養(yǎng)不出一定數(shù)量的后備店長(zhǎng)也不能升任區(qū)域經(jīng)理；對(duì)分公司老總的要求也是如此。在保守型企業(yè)看來(lái)，人才培養(yǎng)極其重要，如果不能培養(yǎng)出足夠多的合格人才，千萬(wàn)不要擴(kuò)張。
 
 
　　2006到2007年兩年時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)投資像激素一樣催生出了各種品牌，服裝行業(yè)里就有PPG、ITAT、海瀾之家、凡客誠(chéng)品等等。而隨著金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，資本像潮水一樣退去，那些在媒體熱鬧一時(shí)的廣告也悄然隱退，有些概念型項(xiàng)目甚至面臨難以為繼的窘境。而此時(shí)，那些原先看似保守的擴(kuò)張模式在這個(gè)冬天似乎沒(méi)有受到太多的影響。他們只需要像熊一樣蟄伏起來(lái)，等到春天來(lái)臨，其發(fā)展的步伐還會(huì)像以前一樣。
將雞蛋放在同一個(gè)籃子里
　　諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開(kāi)始，開(kāi)店只集中在福建，后來(lái)擴(kuò)張到長(zhǎng)江以南的地區(qū)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，諾奇都沒(méi)有跨過(guò)長(zhǎng)江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅(jiān)持直營(yíng)模式。
　　相對(duì)于晉江的一些服裝品牌，諾奇時(shí)裝也算是創(chuàng)辦比較早的，唯一不同的是這是一個(gè)渠道品牌。其董事長(zhǎng)丁輝在創(chuàng)辦第一家店時(shí)，就提出了“堅(jiān)持8%的利潤(rùn)”，這在追求高利潤(rùn)的服裝行業(yè)來(lái)講，是一種很不主流的做法。
　　相對(duì)于那些大規(guī)模擴(kuò)張、全國(guó)加盟店遍地開(kāi)花的服裝品牌，諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開(kāi)始，開(kāi)店只集中在福建，后來(lái)擴(kuò)張到長(zhǎng)江以南的地區(qū)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，諾奇都沒(méi)有跨過(guò)長(zhǎng)江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅(jiān)持直營(yíng)模式。對(duì)于這個(gè)策略，丁輝在接受記者采訪時(shí)表示，開(kāi)始采取的區(qū)域品牌戰(zhàn)略是有原因的，長(zhǎng)江以南地區(qū)氣候特征比較接近，這對(duì)于采取應(yīng)季訂單模式的諾奇來(lái)說(shuō)，比較容易操作。另外，長(zhǎng)江以南地區(qū)消費(fèi)者在尺碼、顏色、款式、喜好方面也比較接近。集中在長(zhǎng)江以南地區(qū)開(kāi)店，比較容易管理。而且在集中下訂單、集中采購(gòu)以及貨物配送方面物流成本也比較低。
　　諾奇很少打廣告，丁輝認(rèn)為，要想短期內(nèi)迅速擴(kuò)張，打廣告是個(gè)好的方式，但是如果是長(zhǎng)期規(guī)劃，就需要各方面配合起來(lái)。如果找不到一個(gè)使每個(gè)店都能贏利的模式，擴(kuò)張?zhí)�快只能提砸了自己的品牌�?
　　開(kāi)始聚焦區(qū)域發(fā)展，諾奇并不是只想做區(qū)域品牌，而是不停地摸索開(kāi)店的經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)人才，以及與供應(yīng)商磨合。比如在供應(yīng)鏈管理方面，諾奇的穩(wěn)定供應(yīng)商達(dá)到80%，另外20%是動(dòng)態(tài)的，會(huì)被淘汰的。
　　企業(yè)戰(zhàn)略管理專家劉海峰表示，企業(yè)要想穩(wěn)健發(fā)展就必須將雞蛋放在同一個(gè)籃子里。他認(rèn)為諾奇開(kāi)始的戰(zhàn)略正是將雞蛋放在同一個(gè)籃子里。不分散戰(zhàn)線，專注于一個(gè)地區(qū)，專注于性價(jià)比。一個(gè)穩(wěn)健發(fā)展的例子是國(guó)內(nèi)快餐品牌真功夫，其老總蔡達(dá)標(biāo)在珠三角地區(qū)開(kāi)了多家真功夫，積累了一定的資本之后，也遇到了不同程度的誘惑。而他只專注于自己的快餐行業(yè)，對(duì)其他的投資概不過(guò)問(wèn)。真功夫品牌有了一定的知名度之后，不少的加盟者拿著錢希望加盟。而蔡達(dá)標(biāo)的要求是，始終堅(jiān)持只開(kāi)直營(yíng)店，目前真功夫的連鎖店超過(guò)200家。
“慢”是為培養(yǎng)人才做準(zhǔn)備
　　諾奇在“店長(zhǎng)工程”中規(guī)定，如果1名店長(zhǎng)助理培養(yǎng)不出2名店長(zhǎng)助理，將不能晉升為店長(zhǎng)；一名店長(zhǎng)培養(yǎng)不了2~3名店長(zhǎng)就不能升任區(qū)域經(jīng)理；一名區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)不成功另一名區(qū)域經(jīng)理，也決不可能成為大區(qū)經(jīng)理或者分公司老總。
　　劉海峰認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張速度不是一種想當(dāng)然的結(jié)果和好大喜功的產(chǎn)物，而是要建立一種發(fā)展的模式。針對(duì)這種模式而建立完美的管理系統(tǒng)和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，杜絕任何由管理而來(lái)的漏洞和瑕疵。有些企業(yè)之所以在快速奔跑中跌倒主要原因不僅僅是太快，也不僅是模式不對(duì)，而是在與發(fā)展模式配套的管理系統(tǒng)沒(méi)有完善的前提下盲目求快。比如襯衫直銷品牌PPG，靠廣告迅速做大了銷量。但后來(lái)后勁發(fā)展不足，其癥結(jié)不在于模式，而在于其管理系統(tǒng)沒(méi)有與其速度很好地匹配。
　　劉海峰指出，PPG襯衫雖然廣告鋪天蓋地，但是往往購(gòu)買了一次的消費(fèi)者很難再購(gòu)買第二次，原因是其質(zhì)量并沒(méi)有讓消費(fèi)者形成忠誠(chéng)度。PPG發(fā)展速度最快時(shí)，每天的銷量達(dá)萬(wàn)件以上，如此大的銷量需要對(duì)接的人力資源不僅僅是呼叫中心的人員，更重要的是供應(yīng)商管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括品類管理、質(zhì)量檢驗(yàn)等管理人才，這是非常重要的。
　　另一方面，PPG無(wú)店鋪模式使得消費(fèi)者將更多的負(fù)面情緒通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)發(fā)泄。而針對(duì)此種直購(gòu)模式的危機(jī)管理顯然不是外聘一家公關(guān)公司就能解決的。無(wú)論質(zhì)量問(wèn)題還是危機(jī)處理問(wèn)題抑或是與供應(yīng)商關(guān)系問(wèn)題，這些都需要相應(yīng)的管理人才和管理體系。但是在人才儲(chǔ)備還沒(méi)有形成、應(yīng)對(duì)各種情形的管理體制還沒(méi)有建立的情況下，大量的廣告帶動(dòng)了大量的銷量，而相應(yīng)的管理卻沒(méi)有跟上。蘿卜快了不洗泥，自然就埋下了隱患。
　　與PPG相反，諾奇的模式則顯得很保守，在2000年前后，很多服裝品牌的加盟店都在全國(guó)遍地開(kāi)花，然而在1997年~2001年這4年間，諾奇僅僅做了一家店鋪，即使到了2004年，仍舊保持著6家店鋪的數(shù)量。按常理來(lái)說(shuō)，這不是一個(gè)服裝企業(yè)通常的發(fā)展速度。為什么不一年開(kāi)幾十家店？丁輝有著自己的戰(zhàn)略布局。原來(lái)，諾奇在起初開(kāi)店時(shí)是要建立一套可以復(fù)制的系統(tǒng)。從店面選址到店員培訓(xùn)，一點(diǎn)點(diǎn)地健全管理體制。只有各方面資源具備了，才能開(kāi)始規(guī)模復(fù)制。其中重要的資源就是人力資源。
　　“如果我計(jì)劃下一年開(kāi)100家店，那這100家店的店長(zhǎng)一定是在上一年已經(jīng)準(zhǔn)備好了�！倍≥x表示。在初期的摸索中，諾奇的人才培養(yǎng)模式清晰起來(lái)。比如，諾奇明年上半年，需要開(kāi)30家店，這就要求屆時(shí)將必須出現(xiàn)30名合格的店長(zhǎng)，為此在前一年，至少要找到40人~50人作為諾奇的儲(chǔ)備干部。1個(gè)店有10個(gè)員工，30個(gè)店招聘人數(shù)要達(dá)到300名以上。
　　在諾奇的人才復(fù)制過(guò)程中，“以老帶新”、“人員晉升與人才培養(yǎng)掛靠”等方法成為其特點(diǎn)。培訓(xùn)后期的學(xué)習(xí)，是讓新進(jìn)的人員進(jìn)入老店進(jìn)行實(shí)操的演練。一旦諾奇有新店開(kāi)張，將會(huì)調(diào)配店里5~6名老員工過(guò)去，并且讓新人中上手比較快的學(xué)員也參與到新店的發(fā)展中。等到這一批新的學(xué)員成熟了，新店也開(kāi)得比較穩(wěn)定了，諾奇又會(huì)撤一部分老店員回來(lái)，再把新的補(bǔ)充進(jìn)去。把大家混合在一個(gè)店里，“以老帶新”。
　　隨后，由于諾奇開(kāi)店的速度快了，人才的需求越來(lái)越緊迫。于是，諾奇在“店長(zhǎng)工程”中規(guī)定，如果1名店長(zhǎng)助理培養(yǎng)不出2名店長(zhǎng)助理，將不能晉升為店長(zhǎng)；一名店長(zhǎng)培養(yǎng)不了2~3名店長(zhǎng)就不能升任區(qū)域經(jīng)理；一名區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)不成功另一名區(qū)域經(jīng)理，也決不可能成為大區(qū)經(jīng)理或者分公司老總。
　　由于有獎(jiǎng)勵(lì)方案，也有處罰措施，并配以嚴(yán)密的培訓(xùn)和檢測(cè)系統(tǒng)，諾奇開(kāi)店速度越來(lái)越快了，但是卻并不會(huì)出現(xiàn)人才短缺，或者管理跟不上的問(wèn)題。