作為中國內地最具經濟活力的城市之一，杭州是各商業大鱷的“必爭之地”。多年來，這里上演著一幕幕沒有硝煙的商戰故事。1994年最出彩的商戰策略，當屬金龍商廈的“十點利”活動。 
　　所謂“十點利”，即商品零售價與進貨價之差為十個百分點。此活動一面世，便顧客盈門。
　　據統計，商廈8月-10月間57天的銷售總額，為“十點利”前6個半月的1.417倍，創出杭城當時銷售額增長幅度的新紀錄，被稱為風靡商界的“金龍現象”。
　　學者評論說，“十點利”活動在當時的杭州商業界甚至中國商業界都形成一個沖擊波，也是商業微利時代的起點。
　　批發企業急需轉型“金龍”背水一戰
　　要說“十點利”，就得先說說金龍集團。
　　金龍集團是一家以批發為主的國營企業。當時，商業改革正在推進，目標是減少中間環節，減少流通成本，因此，大型批發企業都在向零售領域或連鎖商業、物流集散地轉向，以便讓供需雙方直接見面。
　　為此，金龍集團租下位于武林廣場黃金地段的浙江展覽館，將之裝飾一新，雄心勃勃，試圖染指百貨生意。
　　但當時，杭州已有國際大廈、華僑商廈、杭州大廈、杭州百貨大樓等十大著名商場，相互之間競爭已十分激烈。最初幾個月，“金龍”門可羅雀，出現虧損。
　　金龍能否實現由批發向零售的成功轉型？時年四十出頭的金龍集團總經理顏阿龍親任商廈總經理，“我們只有背水一戰。”說起當年情形，顏阿龍語氣里還有些許悲壯。
　　很快，一個年輕的、銳氣十足的領導團隊形成。這個團隊很快拋出一個“重磅炸彈”：“十點利”活動。
　　明明白白做生意當月即扭虧為盈
　　“兵法云：攻城為下，攻心為上。我們采取的就是攻心策略。”如今的金龍集團董事長顏阿龍興致勃勃地回憶。
　　當時，物價連連上漲，消費者頗有怨言；各大商廈紛紛以讓利、降價為噱頭，試圖在混戰中殺出一條血路。但是，效果并不明顯。
　　“你今天降10元，明天降20元，消費者就覺得你仍有降價空間，會持幣觀望，等著你下一次降價。但你告訴他，我這件襯衫進價就要100元，只賺你10%，消費者會覺得，你在明明白白做生意，賺10元錢不多，應該的。”這就是“十點利”出臺的由來。
　　1994年8月19日，金龍商廈放出雙休日試行“十點利”活動的消息后，媒體蜂擁而來。
　　“十點利”推出后，當日蜂擁而至的消費者，更讓集團上下十分振奮。
　　所謂“十點利”，就是以批發單價的含稅發票價為基點，在批發價基礎上加10%的毛利率來確定零售價，并將這些價格用有關部門批準的標簽牌的形式一一寫明，全部向消費者公開。
　　2個月后，經濟日報幫著算了一筆賬：金龍商廈1994年2月5日開業，到8月20日搞“十點利”之前，總營業額只有1140萬元，每天的銷售額通常只有四五萬元。6個月下來，商廈虧損48.9萬元。而在“十點利”之后，9月份除稅營業額高達846萬元，日均28萬元，并當月扭虧，獲純利15萬元。
　　集團一舉成名開啟商業微利時代
　　“十點利”引起以經濟日報為首的全國多家媒體關注，浙江省市媒體更是給予了超規模的報道，如錢江晚報，連續做了好幾個頭版頭條。之后，被各地學者打上“金龍現象”標簽的“十點利”，在各種學術研討會上被研究、琢磨、探討。
　　“其實，十點利帶給我們最大的好處，不是扭虧為盈，而是一夜之間躋身杭州最出名、傳誦率最高的商場。這是花個幾百萬廣告費也換不來的。”顏阿龍說。
　　金龍集團在此基礎上越做越大，最終實現成功轉型。如今，金龍已成為批發、物流、連鎖零售、連鎖酒店集粹的大型現代企業，規模比當年增加了一倍。
　　不僅如此，“十點利”的營銷使得商業的整體利潤率從15%以上下降為10%左右，開啟了商業微利的新時代。