根據(jù)國際咨詢公司Bardoworld Optimus的調(diào)查結(jié)果，中國的物流成本占GDP總量的20%左右（中國的有關(guān)統(tǒng)計資料在18%～20%），而日本等發(fā)達(dá)國家物流成本占GDP的總量一般在10%左右。“如果中國的物流成本降低到日本的物流成本水平，每年將帶來2.5萬億元人民幣的利潤。”博科資訊股份有限公司董事長兼總裁沈國康表示。 
    “中國去年的GDP是25萬億元人民幣，10個百分點就是2.5萬億元。如果達(dá)到了日本的物流水平，這2.5萬億元就變成了利潤。” 沈國康說，如此巨大的差異表明，中國在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流管理方面很落后。這也是博科為何要聯(lián)合中國交通運輸協(xié)會、中國物流與采購聯(lián)合會、中國倉儲協(xié)會和中國食品工業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會共同發(fā)布以“供應(yīng)鏈改變中國”為主題的“贏在物流”計劃的根本原因。

    尋找“第四利潤源”
    沈國康認(rèn)為，由于中國企業(yè)長期以來在國際分工中被分配到附加值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，導(dǎo)致其一直通過降低物質(zhì)資源消耗、控制勞動成本、節(jié)省傳統(tǒng)物流費用來獲得“第一、第二、第三利潤源”。
    然而，這些并未給中國企業(yè)帶來高回報。即使在經(jīng)濟(jì)高速增長的年份，中國很多企業(yè)也是微利或是賠本賺吆喝。例如: 全球70%的DVD、80%的掃描儀、20%以上的PC和60%的數(shù)碼相機都是在中國制造的，然而中國制造企業(yè)平均利潤只有5%～10%，只要原材料價格稍稍抬頭，整個行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水，企業(yè)競爭力也就原形畢露。
    “合俊集團(tuán)旗下兩家玩具廠的倒閉，就是‘世界工廠’模式走向衰敗的一個活注腳。”沈國康說，“在原料價格高漲、勞動成本增加、金融危機席卷全球的背景下，中國企業(yè)必須尋找到新的利潤增長點——第四利潤源。”
    在沈國康看來，第四利潤源可以概括為，依靠供應(yīng)鏈上企業(yè)間信息的集成與共享、建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)外包、流程整合與再造，充分利用高新技術(shù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計與管理、社會流通系統(tǒng)的資源整合等手段，實現(xiàn)企業(yè)利潤的快速增長。

    挖“潛”的落腳點
    在“供應(yīng)鏈改變中國”高峰論壇上，專家們一致認(rèn)同，在第四利潤源中，在物流供應(yīng)鏈中挖掘潛力是中國企業(yè)提高利潤水平的重要落腳點; 而物流供應(yīng)鏈分為物流企業(yè)和企業(yè)物流兩大類，因此挖“潛”也要從這兩大類同時著手。
    “中國物流企業(yè)最大的特點是散、小、亂，據(jù)不完全統(tǒng)計大約有60多萬家。而美國大概只有9000多家物流企業(yè)。”沈國康告訴記者，“中國物流企業(yè)勢必出現(xiàn)整合，估計會從60多萬家縮減到1萬家以內(nèi)。”
    中外物流成本的巨大落差是由五大弊端直接造成的: 一是中國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上存在盲區(qū)和嚴(yán)重缺陷; 二是企業(yè)無法正確預(yù)測市場需求，造成庫存的大量積壓或嚴(yán)重脫銷; 三是物流行業(yè)服務(wù)費用沒有統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，物流計費相當(dāng)復(fù)雜; 四是由于商品的質(zhì)量問題、包裝質(zhì)量問題和野蠻裝卸問題，帶來退貨或換貨的逆向物流; 五是在汽車運輸中，離散的運輸車輛較多，運輸資源得不到有效整合與利用。
    “博科發(fā)起‘贏在物流’計劃，就是希望和大家一起來消除這些弊端。”沈國康聲稱。為此，博科發(fā)布了企業(yè)物流供應(yīng)鏈6大管理模式、4大優(yōu)化方案、9個應(yīng)用解決方案和12個行業(yè)解決方案; 并針對此方案發(fā)布了包括訂單管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)、計費成本管理系統(tǒng)、績效報表/BI管理系統(tǒng)等在內(nèi)的物流供應(yīng)鏈管理軟件（集團(tuán)版）和針對第三方物流的運管之星。
    此外，博科資訊接下來將不定期發(fā)布中國企業(yè)物流現(xiàn)狀報告，并通過啟動物流供應(yīng)鏈研討會、建立物流商學(xué)院、物流訓(xùn)練營等一系列活動，全方位提升中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平。