關(guān)于竄貨問(wèn)題的營(yíng)銷論著實(shí)在是汗牛充棟，不勝枚舉了，但是市場(chǎng)上的投訴仍屢禁不止，似乎沒(méi)有醫(yī)治的良方。很多專家的換包裝、加大暢銷品容量、甚至動(dòng)員職能部門(mén)干涉等方法并不十分奏效，筆者謹(jǐn)對(duì)劉部長(zhǎng)的困境闡述一下企業(yè)對(duì)竄貨事件最常見(jiàn)的幾種方法，并發(fā)表一下自己的觀點(diǎn)。 
    首先整頓公司銷售內(nèi)部的管理制度和流程，并在薪酬考核體系中制定合理的獎(jiǎng)金分配和過(guò)程管理制度；同時(shí)對(duì)違反者予以嚴(yán)懲，重者予以開(kāi)除。這樣從內(nèi)部理順了營(yíng)銷思路，從而避免了以銷量論英雄的片面考核制度，使銷售隊(duì)伍本身著重于從市場(chǎng)的根基作起，扎扎實(shí)實(shí)作基礎(chǔ)的工作，避免了銷量不好就有投機(jī)念頭的滋生。從筆者的八年?duì)I銷實(shí)踐來(lái)看，60%的竄貨事件與市場(chǎng)的主管和基層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，所以從制度上正本清源，能為從根本上解決問(wèn)題奠定良好基礎(chǔ)。
    其次從生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)入手，做好印記管理，無(wú)論企業(yè)大小只要重視，方法很多也不很復(fù)雜。比如很多企業(yè)條碼識(shí)別系統(tǒng)因業(yè)務(wù)量和庫(kù)存等條件的囿制，發(fā)揮作用有限，但可以為每個(gè)區(qū)域制作特殊標(biāo)記，印于包裝物顯眼之處，比如A區(qū)藍(lán)1號(hào)，B區(qū)紅1號(hào)等，同時(shí)對(duì)密集分銷的自控市場(chǎng)做好管理，大筆訂單作單獨(dú)標(biāo)記。無(wú)論在包裝物的規(guī)格、容量上作多少文章，都不如作標(biāo)記經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。一般產(chǎn)品特別是快銷品單箱利潤(rùn)都不是很高，太煩瑣的竄貨行為是不會(huì)發(fā)生的。如果單品利潤(rùn)極高那就得在每個(gè)產(chǎn)品的條碼上建立識(shí)別系統(tǒng)，否則沒(méi)有捷徑可言。
    第三做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該洞悉發(fā)生竄貨的深刻原因，對(duì)癥下藥，并能識(shí)別是竄貨投訴還是戰(zhàn)略投訴，以利于市場(chǎng)的管理。比如有的經(jīng)銷商為了疏通渠道打擊競(jìng)品，從相鄰市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)競(jìng)品經(jīng)銷商的返點(diǎn)折扣產(chǎn)品，與自己的產(chǎn)品一同銷售，競(jìng)品低價(jià)出倉(cāng)本品高價(jià)銷售以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)本區(qū)競(jìng)品的經(jīng)銷商也基于相同的目的或采取報(bào)復(fù)措施，做同樣的事情，到后來(lái)兩敗俱傷，導(dǎo)致各自的經(jīng)銷商各自投訴自己的代理廠家，希望加強(qiáng)市場(chǎng)的管理，堵住源頭。這種竄貨是惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的，管理起來(lái)比較困難，除了在制度和環(huán)節(jié)上加強(qiáng)管理外，對(duì)經(jīng)銷商的管理也是不容忽視的課題之一。還有一種是必須警惕的“迷魂陣”式的經(jīng)銷商慣用的小把戲，每每到月返點(diǎn)、季度返點(diǎn)、乃至年返點(diǎn)的前夕，完不成指標(biāo)的經(jīng)銷商總是投訴廠家有竄貨事件發(fā)生，有的是邊緣區(qū)域自然物流造成的，更有甚者越區(qū)收集產(chǎn)品包裝，其目的一是完不成銷量能得到廠家的諒解，從而不影響其返點(diǎn)的損失；二為自己的竄貨奠定基礎(chǔ)和尋找借口。這種小伎倆如果區(qū)分不當(dāng)，對(duì)竄貨的管理是有很大負(fù)作用的，會(huì)導(dǎo)致模仿的多米諾古牌效應(yīng)層出不窮，擾亂了廠家的視線，也浪費(fèi)了大量的精力。
    總之希望劉部長(zhǎng)重視市場(chǎng)的管理，并能區(qū)分竄貨的實(shí)質(zhì)和根源，從頭抓起，嚴(yán)格實(shí)施和落實(shí)有關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，其實(shí)竄貨并不是無(wú)藥可醫(yī)的。