連鎖巨頭沃爾瑪被譽為全美最令人生畏的零售商。自１９９３年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。據１９９４年出版的《美國經濟手冊》提供的完整數據，１９９２年，沃爾瑪在美國最大的５００家公司中，按銷售額排序居第四位；按凈收入排序居第７位；按雇傭人數排序居第３位；按家族擁有財產美元排序居第１位。　 
　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。１９４０年，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Ｓａｍ　Ｗａｌｔｏｎ）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。１９４５年，沃爾頓家族第一家商店開業。１９６２年，第一家沃爾瑪折扣商店誕生。１９７０年，沃爾瑪第一家配送中心設立。１９８３年，第一家山姆俱樂部建立。１９８８年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Ｓｕｐｅｒｃｅｎｔｅｒ）開設。１９９３年，澳爾瑪第一次超越西爾斯榮登世界零售業榜首。１９９６年，沃爾瑪進軍中國；同年銷售額達１０５０億美元，遙遙領先于同業成為全世界第一家銷售額突破１０００億美元的連鎖店。　 
　　沃爾瑪被驚嘆為世界零售業的一大奇跡，這一奇跡究竟又是如何發生的呢？沃爾瑪總結了三大競爭法寶：以顧客為導向、天天低價和激勵員工。　 
　　一、以顧客為導向　　　 
　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。１９８５年被美國《福布斯》雜志列為首富，１９９２年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”　 
　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員３米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。　 
　　二、天天低價　　　 
　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本８毛，如果標價１元，可是銷售數量卻是１．２元時的３倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低５％。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益于其有效的成本控制。　 
　　１．爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。　 
　　２．完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：　 
　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品８５％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。　 
　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至１９９６年，沃爾瑪已擁有３０個配送中心，２０００多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有５％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本２－３％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。　 
　　先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。　 
　　　 
　　３．營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。　 
　　三、激勵員工　　　 
　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。１９７７年，該基金只有４４０萬美元，到１９８３年已達９８５０萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。１９８２年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當于其年薪的５．６％。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助１５％的價款。沃爾瑪股票從８０年代開始成為紐約證券交易所的明星，從１９７７年到１９８７年，股票價格上漲了２０倍，１９９２年，沃爾瑪公司董事會宣布自１９７１年以來的第１０次一分為二的股票拆細，２０年的股票回報高達近４０００倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”　 
　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）”，而是被稱為“合作者（ＰＡＲＴＮＥＲ）”或“同事（ＡＳＳＯＬＩＡＴＥ）。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Ｗａｌ－Ｍａｒｔ世界》上。　 
　　充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課；并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息，示意圖如圖２。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。　 
　　　 
　　除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。具體表現為以下幾個方面：　 
　　最新的立地戰略。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０－１０美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但其向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業經營常識，在人口不到５萬的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。１９６２年，沃爾頓與其兄弟一道開設了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。最新科技和信息系統的廣泛運用。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪那個龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。８０年代初，當其它零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛星，并于１９８３年發射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。借助于這整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通的運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的一大優勢。”　 
　　有理有節的擴張策略。沃爾瑪有整套的擴張策略。在業態上，沃爾瑪選擇了以６０到８０年代剛好處于業態壽命周期中成長期的折扣店、從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店的擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，以壟斷當地市場后再向下一鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約１５０個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不防礙其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。在跨國業務上，沃爾瑪也是相當有節制的。沃爾瑪海外投資相當穩健，直至今時今日才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的１％。但去年１月結束的財務年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業利潤——２４００萬美元。隨著世界經濟的全球化，沃爾瑪必將加緊其國際化步伐。　 
　　時至今日，沃爾瑪仍在以其獨特的活力和驚人的速度迅速增長。專家們預測，在今后的５年時間，該連鎖集團將以１８％的平均增長速度不斷擴大。到１９９９年，沃爾瑪的營業額將達１５００億美元。在跨入２１世紀之前，沃爾瑪將成為當之無愧的全球零售業霸主。這些預言準確與否并不重要，但太平洋聯系公司總經理馬丁·特安齊所作的這樣一句評價卻是中肯的，“就像它在美國國內已經做到的那樣，沃爾瑪公司將改變世界零售業的局面。”