貝肯商務(wù)咨詢（上海）董事總經(jīng)理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領(lǐng)貝肯商務(wù)咨詢團(tuán)隊(duì)開展亞太區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)。他在汽車和汽車零部件領(lǐng)域擁有30多年的經(jīng)驗(yàn)，是個(gè)注重成效的高級(jí)管理人員。就中國汽車業(yè)的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優(yōu)秀供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要性。
蓋世汽車網(wǎng)：我們知道您曾在就職于德爾福，通用汽車等多家其企業(yè)，具有豐富的工廠管理和跨國采購經(jīng)驗(yàn)。以您之見，中國本土企業(yè)和跨國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面存在哪些本質(zhì)上的差別？
寶林格：自我來到中國，我發(fā)現(xiàn)的一處不同就是對(duì)最好管理手法的采用吸收。歐美企業(yè)在如何使流程更精益方面花了很大力氣，而今天仍有很多中國企業(yè)的流程（生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程）都很勞力化且非常耗時(shí)。中國企業(yè)要是想改進(jìn)的話，應(yīng)該著手使流程少些官僚作風(fēng)、少費(fèi)時(shí)而更加高效。之所以出現(xiàn)這種程序上的差別在于，中國企業(yè)許多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品質(zhì)；中國企業(yè)的核心改進(jìn)方法論是全面質(zhì)量管理（TQM）；中國企業(yè)重視客戶滿意度調(diào)查勝于重視一切。而典型的歐美廠家的管理思維則是推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)；他們著手提高流程，不但是生產(chǎn)制造方的流程，還包括與供應(yīng)商關(guān)系，所有內(nèi)部外部的業(yè)務(wù)流程。持續(xù)改善的最后結(jié)果，很巧合又合情理的正是顧客滿意度的提高。
分銷和物流流程亟待改善
蓋世汽車網(wǎng)：整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中有很多界面，您認(rèn)為大量的交易成本都是從哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生出來的？
寶林格： 多項(xiàng)研究顯示，任何產(chǎn)品最終總成本中的70－80％可歸結(jié)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)成本。汽車制造企業(yè)（廣而言之，所有產(chǎn)業(yè)）越來越意識(shí)到，若能在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中及早將供應(yīng)商納入體系中，則就能盡早將產(chǎn)品投放市場(chǎng)，成本效益也更好。供應(yīng)商須保證自己對(duì)某一產(chǎn)品所掌握的信息數(shù)據(jù)至少與整車廠商一樣多，當(dāng)然最好應(yīng)超過整車廠商。所以我想說，中國供應(yīng)商們應(yīng)盡快意識(shí)到他們必須掌握產(chǎn)品和材料設(shè)計(jì)開發(fā)的能力，而不是拷貝或搞"逆向工程"，要與主機(jī)廠合作開發(fā)，協(xié)助他們開發(fā)新一代產(chǎn)品，并積極向他們提供如何削減成本的良方。唯有如此中國供應(yīng)商們才能讓自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
另外約15－20％的產(chǎn)品成本存在在制造環(huán)節(jié)。根據(jù)我本人的工作經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)很懂得想辦法生產(chǎn)出遠(yuǎn)比歐美同行更具成本效益的產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)傳聞的說法是中國廠商同一產(chǎn)品的制造成本比歐美同行節(jié)約30％或者更多。
撇開剖析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，我們來看一看交易成本(Transaction cost)，當(dāng)下亟待改善的領(lǐng)域是分銷和物流流程。很多權(quán)威報(bào)告指出物流成本在中國國民生產(chǎn)總值中所占的比例約是美國和西歐的兩倍，當(dāng)然，這里面有多個(gè)原因：正在發(fā)展中的基礎(chǔ)建設(shè)，當(dāng)下仍過于依賴紙面文件信息流的業(yè)務(wù)模式，成本高效率低、分散凌亂的跨地區(qū)供應(yīng)鏈等等。我最近讀到一組數(shù)據(jù)，中國市場(chǎng)上共注冊(cè)有70萬物流服務(wù)商，而平均每個(gè)物流服務(wù)商僅有3輛卡車提供服務(wù)；國內(nèi)最大的物流服務(wù)商的市場(chǎng)份額僅為2％左右，這些都說明了物流市場(chǎng)的現(xiàn)狀。
企業(yè)需要優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系
蓋世汽車網(wǎng)：評(píng)估一個(gè)供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么（諸如質(zhì)量、價(jià)格、物流等因素嗎）？如何確保評(píng)估有效可行？
寶林格：一套優(yōu)秀的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理就是一個(gè)能夠主動(dòng)監(jiān)測(cè)并驗(yàn)證供應(yīng)商財(cái)務(wù)和運(yùn)營可行性的工具，通過收集并分析其內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，采取及時(shí)舉措把供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)某些企業(yè)至關(guān)重要--這些企業(yè)存在潛在的供應(yīng)商問題，而這些問題可能會(huì)影響到該企業(yè)最終產(chǎn)品的性能表現(xiàn)和交貨狀況；還適用部分企業(yè)，即他們無法將現(xiàn)有采購快速轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)商處，這可能是因?yàn)樵摤F(xiàn)有供應(yīng)商擁有某些專利技術(shù)，或者需要轉(zhuǎn)移模具，或者僅僅因?yàn)榭己撕灱s另外一家新供應(yīng)商所需時(shí)間過長等。采購汽車零部件尤為如此，在汽車制造業(yè)，整車廠格外依賴于在JIT生產(chǎn)方式下的庫存系統(tǒng)下采用個(gè)性化定制產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。
一套有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠及早發(fā)現(xiàn)問題--而在此時(shí)發(fā)現(xiàn)則有更多有效對(duì)策選擇余地；越早發(fā)現(xiàn)問題，就有越多時(shí)間找到應(yīng)對(duì)方案或轉(zhuǎn)向其他新供應(yīng)商，這樣才能保證廠商不會(huì)因?yàn)楣��?yīng)中斷或推遲影響生產(chǎn)，并最終導(dǎo)致自身的經(jīng)營受損。企業(yè)需要在選定一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)入自身供應(yīng)體系之時(shí)，以及將其納入供應(yīng)體系之后按時(shí)定期地對(duì)該供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)和運(yùn)營上的考核。這要求了解供應(yīng)商所有相關(guān)業(yè)務(wù)信息，甚至包含有些供應(yīng)商不愿意輕易拿出來的信息，如盈利水平等。
核心提示： 
貝肯商務(wù)咨詢（上海）董事總經(jīng)理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領(lǐng)貝肯商務(wù)咨詢團(tuán)隊(duì)開展亞太區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)。他在汽車和汽車零部件領(lǐng)域擁有30多年的經(jīng)驗(yàn)，是個(gè)注重成效的高級(jí)管理人員。就中國汽車業(yè)的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優(yōu)秀供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要性。
隨著歐美OEM廠商采用更多有能力的中國供應(yīng)商，中國汽車業(yè)對(duì)外出口顯著增長。伴隨著這部分針對(duì)出口的采購行為，國內(nèi)需求增長也拉動(dòng)了采購行為，這都促使了采購商們的強(qiáng)烈需求，即在做出最初采購嘗試決定之前對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行可行性考核，保證該供應(yīng)基地合格。當(dāng)潛在供應(yīng)商的供貨能力尚未得到驗(yàn)證，且其所有制結(jié)構(gòu)復(fù)雜費(fèi)解情況下，對(duì)其進(jìn)行可行性考核尤其十分必要。
當(dāng)審視某中國供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況時(shí)，很多擁有嚴(yán)謹(jǐn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理程序的采購商發(fā)現(xiàn)，這些中國供應(yīng)商的歷史財(cái)務(wù)報(bào)表的精確程度不及那些北美或者歐洲的同類供應(yīng)商。同時(shí)，很多中國供應(yīng)商對(duì)于他們自己的財(cái)務(wù)和運(yùn)營能力過于樂觀，他們總是低估了產(chǎn)品推出的費(fèi)用、維持運(yùn)營所必需的流動(dòng)資金和資本開支預(yù)算。在進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)時(shí)，中國供應(yīng)商有一個(gè)種趨勢(shì)，即總是忽視了開發(fā)該項(xiàng)目時(shí)的可能發(fā)生的勞動(dòng)力和原材料價(jià)格波動(dòng)。這些潛在的"陷阱"如果不予以考慮并納入風(fēng)險(xiǎn)管理體系，則該既成采購基地有可能成為采購商供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)所在。
在中國采購供應(yīng)歐美或其它海外市場(chǎng)時(shí)，充分理解質(zhì)量缺陷問題可能造成的影響也非常重要。一般的汽車零部件海運(yùn)業(yè)務(wù)都要耗時(shí)7到11周才能送達(dá)FOB目的地（基于某些國外倉庫對(duì)安全庫存的要求，這些貨物可能在最終送達(dá)前還要再滯留1到3周時(shí)間）。
在客戶提貨前的8到14周時(shí)間和4到6周的付款周期里，供應(yīng)商可能要準(zhǔn)備好為其12到20周的銷售進(jìn)行融資。隨便一個(gè)未發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題就會(huì)導(dǎo)致呆滯庫存出現(xiàn)，最后迫使其不得不采用空運(yùn)解決。依據(jù)呆滯庫存物料的數(shù)量，該經(jīng)銷商可能還要面臨著數(shù)月的趕工成本、并可能受到客戶牽制及承擔(dān)質(zhì)量重檢費(fèi)用。很多由此引起的花銷都可能是供應(yīng)商所無力負(fù)擔(dān)的，所以保證質(zhì)量利益攸關(guān)。
蓋世汽車網(wǎng)：但如果你的供應(yīng)商已經(jīng)陷入困境，你是否應(yīng)出手相救（這已經(jīng)在北美真實(shí)發(fā)生了）還是盡快放棄，尋找新的供應(yīng)商替代？
寶林格：這要取決于問題何時(shí)被發(fā)現(xiàn)，越早發(fā)現(xiàn)問題就有越多應(yīng)對(duì)時(shí)間。可以通過幾種途徑進(jìn)行協(xié)助：
① 改變采購條款以確保供應(yīng)商早于往常獲得貨款支付；
②協(xié)助供應(yīng)商從運(yùn)營上改善（如進(jìn)行庫存削減，降低廢品率及提高有效產(chǎn)出等）；
③給供應(yīng)商提價(jià)
④供應(yīng)商可尋求額外的信用融資或資金。
應(yīng)重視供應(yīng)商健康狀況
蓋世汽車網(wǎng)：中國供應(yīng)商的健康狀況與西方市場(chǎng)同行相比如何？
寶林格：2007年5月BBK發(fā)布的年度研究顯示，全球各大跨國汽車零部件供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況都稍有改善，當(dāng)然這是在近期次貸危機(jī)爆發(fā)之前所作的統(tǒng)計(jì)，相信由于信貸市場(chǎng)的緊縮會(huì)致使很多企業(yè)的改善目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。總體來看，亞洲供應(yīng)商的財(cái)務(wù)健康狀況最好，然后是西歐供應(yīng)商，最后是北美供應(yīng)商。
BBK的亞洲供應(yīng)商數(shù)據(jù)并未反映到中國上市公司，但調(diào)查的結(jié)論可視作即將在中國市場(chǎng)發(fā)生的一系列變遷的信號(hào)。中國市場(chǎng)不斷變化的成本和匯率結(jié)構(gòu)打破了原有平衡，促使很多跨國企業(yè)重新思考——他們?cè)撊绾螛?gòu)建在中國的運(yùn)營體系，以及如何將中國納入全球化的整體戰(zhàn)略中。整合重組將同樣在中國市場(chǎng)發(fā)生。在當(dāng)今汽車產(chǎn)業(yè)，整車企業(yè)、一級(jí)供應(yīng)商都應(yīng)該采取積極措施以慎重監(jiān)測(cè)他們供應(yīng)商的財(cái)務(wù)和運(yùn)營的健康狀況，否則他們將會(huì)面臨潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。或許整車廠商一直都能夠按時(shí)從某供應(yīng)商處獲得合格貨物，但他可能并不知情該供應(yīng)商在其他方面業(yè)務(wù)已陷入困境。
評(píng)級(jí)結(jié)果還揭示了私營供應(yīng)商企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)困境的抵抗力尤其脆弱，我們調(diào)查的私營企業(yè)中有50%顯示出可能陷入財(cái)務(wù)困境的跡象。2007年及2008年第一季度期間，BBK對(duì)1147家跨國私營企業(yè)進(jìn)行了評(píng)級(jí)，這些企業(yè)平均評(píng)級(jí)為C+，其中50%（589家）企業(yè)有可能陷入財(cái)務(wù)困境， 31%企業(yè)被評(píng)為第差級(jí)別的F級(jí)。
從風(fēng)險(xiǎn)管理角度考慮，整體廠商和所有供應(yīng)商必須意識(shí)到他們應(yīng)重視供應(yīng)鏈健康狀況，因?yàn)榻^大多數(shù)供應(yīng)鏈都是由75%的私營企業(yè)和25%的上市企業(yè)構(gòu)成的。如果發(fā)生如下狀況，該供應(yīng)商則可能正面臨財(cái)務(wù)危機(jī)：不斷啟用進(jìn)階運(yùn)送服務(wù)；產(chǎn)品交貨延遲；向客戶索要合同外的優(yōu)惠條款；由于違約而收到租賃方的撤銷令；該企業(yè)的供應(yīng)商因其拖欠付款而停止為其供貨。
良好供應(yīng)商關(guān)系及快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)
蓋世汽車網(wǎng)：北美市場(chǎng)上似乎很多整車廠都有意剝離或讓其供應(yīng)商破產(chǎn)，曾構(gòu)筑的"供應(yīng)商帝國"已經(jīng)動(dòng)搖受挫，但我們看到有中國本土整車廠正努力在集團(tuán)內(nèi)打造自己的零部件產(chǎn)業(yè)。您對(duì)此有何看法？
寶林格：越來越多的企業(yè)努力要達(dá)成的是--與少數(shù)優(yōu)秀供應(yīng)商達(dá)成長期關(guān)系，這些供應(yīng)商要在財(cái)務(wù)和運(yùn)營方面都具有長期可行性。這樣可以在產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理和非核心業(yè)務(wù)外包等方面合作受益。
我并不相信美國市場(chǎng)上如您所述，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在看到北美整車廠商正致力于達(dá)成積極且富有成效的供應(yīng)商關(guān)系。在中國，處理供應(yīng)商關(guān)系的不同手法多取決于企業(yè)的決策高層，而由于各地區(qū)、各公司及文化的差別，他們有理由根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整他們的策略。我們或許會(huì)看到的是，某整車廠將一個(gè)供應(yīng)商吸納入集團(tuán)（或言"大家庭"），而該供應(yīng)商給出報(bào)價(jià)高于某集團(tuán)外供應(yīng)商，整車廠卻最終選擇了該外部供應(yīng)商，則這種集團(tuán)化管理模式就會(huì)垮臺(tái)。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)肯定會(huì)發(fā)生整合，但是眼下還未看到。如果我是一個(gè)地方整車廠，我將確保旗下每個(gè)供應(yīng)商狀況健康，并在采用新供應(yīng)商時(shí)絕對(duì)謹(jǐn)慎，確保該供應(yīng)商能始終生存。另外，我還不會(huì)僅僅基于價(jià)格來選擇供應(yīng)商，而是會(huì)采用能提供附加值的供應(yīng)商。
蓋世汽車網(wǎng)：整車廠商和供應(yīng)商如何增強(qiáng)他們應(yīng)對(duì)訂單減少的能力，并盡量將銷量預(yù)期變動(dòng)引起的不確定性因素影響？
寶林格：這與信息流有關(guān)。正確時(shí)間的正確信息給一家企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精益是關(guān)于物料流動(dòng)的思想，也是關(guān)于信息流的思想。任何供應(yīng)鏈的物流經(jīng)理的目標(biāo)都是要?jiǎng)?chuàng)造出產(chǎn)品無阻礙流通同時(shí)，信息也同時(shí)無阻礙流通。產(chǎn)品交付周期提前一天，完成率提高一個(gè)百分點(diǎn)，庫存消耗上節(jié)約一美元都會(huì)對(duì)成敗起著決定作用。一個(gè)好的供應(yīng)商接受客戶訂單（安排產(chǎn)能），但他基于歷史經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)趨勢(shì)會(huì)預(yù)判出市場(chǎng)供求的真正狀況，他甚至?xí)�主�?dǎo)向客戶提供長期的市場(chǎng)需求變化狀況。這都與正確時(shí)間的正確信息有關(guān)。
另外我要質(zhì)疑的一點(diǎn)是，許多的整車廠手握與訂單向相關(guān)的信息，但他們不愿意及時(shí)與供應(yīng)商分享，要知道這些信息可能會(huì)對(duì)供應(yīng)商設(shè)計(jì)調(diào)整他們的產(chǎn)能極有幫助。
蓋世汽車網(wǎng)：最后一個(gè)問題，您對(duì)金融危機(jī)對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響做何分析？
寶林格：首先我要說，我相信大多數(shù)的企業(yè)并無計(jì)劃因?yàn)榻鹑谖�機(jī)到來就將產(chǎn)能移出中國。仍然留在中國開展業(yè)務(wù)的最大原因就是有機(jī)會(huì)取得中國巨大的國內(nèi)市場(chǎng)、本土供應(yīng)基地的可得性、信息基礎(chǔ)建設(shè)和高質(zhì)量的中國勞動(dòng)力。
然而，須要指出的是中國的制造業(yè)正經(jīng)歷著一個(gè)轉(zhuǎn)型期。有些中國工廠在虧損經(jīng)營，有些在市場(chǎng)下滑期受到重創(chuàng)。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)激烈到每個(gè)市場(chǎng)角逐者都僅占取到微小的市場(chǎng)份額；要取得市場(chǎng)份額就意味著要進(jìn)行整合收購，但眼下僅有極少數(shù)企業(yè)有充足現(xiàn)金流進(jìn)行并購。未來市場(chǎng)壓力下，許多企業(yè)將不得不做出應(yīng)變措施以確保生存并具有競(jìng)爭(zhēng)力，這些應(yīng)變措施就包括采取一些最優(yōu)舉措，如供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，精益思想，理解在那些領(lǐng)域可以通過增值服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如客服和產(chǎn)品開發(fā)能力）等。