□本報記者柴鳳偉
    在我國，公路貨運企業(yè)的日子似乎越來越不好過了。不斷增高的運營成本、名目繁多的管理費用以及運輸效率整體低下等問題一直讓貨運企業(yè)處于微利運營狀態(tài)。然而，這些并未阻擋德邦物流的成長速度。在貨運市場打拼十余年以來，“德邦物流”創(chuàng)造了每年60%高速增長的業(yè)績。“德邦物流”成功的秘訣是什么呢？
“最重要的是出奇制勝”
    崔維星是個很有特點的老總。在不到40分鐘的采訪時間里，記者一方面強烈感受著他思維的獨特與靈活；另一方面也從他精益求精的做事風格中感受到務實與執(zhí)著。
    對于當前公路貨運市場面臨的日益嚴峻的市場環(huán)境，崔維星有著自己獨到的看法。他說，不管做什么生意，不管面臨的市場環(huán)境是好是壞，最重要的是要出奇制勝。他進一步舉例說：“像餐飲業(yè)的 ‘俏江南’，價格相當?shù)馁F，但生意卻非常好；而大家都認為二三星的酒店不好做，可 ‘如家酒店’連鎖發(fā)展的就很不錯。他們成功的秘訣是什么？就是找準了自己的定位，達到了出奇制勝。”
    那么，德邦出奇制勝的法寶又是什么呢？對此，崔維星并不諱言。用他自己的話說，就是200公斤/票的業(yè)務定位。而這一定位，其實來得并不容易。
    據(jù)崔維星介紹，1996年，他辭去南航國旅的工作，開始下海自營貨運業(yè)務。經(jīng)過幾年的摸爬滾打，崔維星的企業(yè)小具規(guī)模。隨著業(yè)務量的不斷增多，崔維星開始擴大企業(yè)經(jīng)營。2001年，他把目光投向了航空運輸之外的公路貨運。
    而正處于轉(zhuǎn)型期的公路貨運并未像崔維星想像的那樣一帆風順。首先遇到的問題就是找準業(yè)務定位。由于公路運輸市場大小企業(yè)齊頭并進，發(fā)展水平參差不齊，公路貨運發(fā)展很不規(guī)范。在這種情況下，找準業(yè)務定位以尋求市場突破就顯得極為關(guān)鍵。崔維星坦言，剛剛介入公路貨運市場時，德邦也走過做大客戶、快遞的經(jīng)營路子，但在實際運作過程中，他很快發(fā)現(xiàn)，這種做法對于當時各方面實力并不很強的德邦而言并不合適。如何尋求新的突破呢？崔維星陷入了沉思。
    接下來的日子里，如何找到更有效的經(jīng)營思路以迅速打開市場成了崔維星最主要的工作。他從公司幾年積累下來的經(jīng)驗入手，對已有客戶的特點進行細致分析，終于發(fā)現(xiàn)了突破口：由于德邦客戶多是中小企業(yè)，運貨量普遍不大，但在運貨速度和方式上要求比較靈活。有鑒于此，崔維星決定將業(yè)務定位在200公斤/票左右。后來的事實證明，這一定位不但讓德邦走出了最初虧損的局面，還使德邦在公路貨運市場迅速成長起來。
    2004年12月，德邦在汽運領(lǐng)域創(chuàng)新推出了 “卡車航班”業(yè)務，即用公路貨運的價格完成航空快運的業(yè)務。公司從此開始大力發(fā)展專線，著力提高運輸時效和品質(zhì)。目前，德邦的“卡車航班”已可通達國內(nèi)50個城市，“空運速度、汽運價格”，這項經(jīng)濟、快捷、高性價比的卡車航班業(yè)務成功帶動德邦物流踏上了高速發(fā)展的快車道。
    崔維星深知，找到市場的突破口只是向成功邁出了一小步，要想實現(xiàn)真正的成功，更需要踏踏實實做事的經(jīng)營態(tài)度。于是，崔維星又開始潛心研究業(yè)務流程。
    這其中最為關(guān)鍵的就是全國性網(wǎng)點的建設(shè)。據(jù)崔維星介紹，從2001年5月1日北京新發(fā)地營業(yè)部成立，到2002年5月19日上海虹梅南營業(yè)部成立，再到2005年6月成都武候營業(yè)部成立，德邦以華南為基地開始戰(zhàn)略布局，先后在華北、華東、西部等地區(qū)進行大批服務網(wǎng)點的鋪設(shè)。
    到目前為止，德邦已成為在全國25個省、市、自治區(qū)下設(shè)營業(yè)網(wǎng)點250家，擁有運輸車輛600余臺、員工5600多名，服務網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)400多個城市和地區(qū)的4A級物流企業(yè)，成為貨運企業(yè)中最具潛力的一顆新星。
    談及自己的成功之路，崔維星說：“找到你最擅長的領(lǐng)域，精益求精地打造業(yè)務流程，使業(yè)務流程更快速，服務態(tài)度更優(yōu)秀，你就會贏得客戶的認可。”
“最根本的是企業(yè)文化”
    采訪過程中，崔維星對記者說的最多的就是文化，他不只一次地強調(diào)，企業(yè)競爭要靠軟的東西，這其中最有競爭力的就是企業(yè)的管理。而好的管理機制的形成則依賴于文化的積累。
    在德邦，招聘人才有一個原則，就是不招有工作經(jīng)驗和同行業(yè)工作經(jīng)驗的人才。德邦的理念就是按照自己的模式從頭培養(yǎng)。每年，德邦都要組織校園招聘專家團，赴全國各大知名高校進行巡回招聘，不斷吸收優(yōu)秀的人才，充分保證人才的質(zhì)量。雖然這樣的做法成本很高，但德邦很快從中嘗到了甜頭。其最直接的表現(xiàn)就是人才的流失率非常小。 “我們現(xiàn)在每年人才的流失率僅為5%~6%，而我們同行的平均流失率為10%~20%。”提起德邦的人才戰(zhàn)略，崔維星顯得很是滿意和自豪。
    與此同時，德邦還建立了一整套人才培養(yǎng)與選拔機制，為每個員工提供足夠的發(fā)展空間和提升機會。崔維星表示： “只要有能力，不論身份地位，不論資歷深淺，德邦都會為其提供一個大舞臺。”事實上，畢業(yè)一年的大學生成長為人力資源總監(jiān)，保安出身做到大區(qū)經(jīng)理，搬運工出身做到經(jīng)理，在德邦已是再平常不過的事。
    正是因為德邦為每位員工提供了足夠的發(fā)展空間，也使德邦對人才有著較強的吸引力。“德邦不僅改變了物流人就是送貨的，沒什么文化的老觀念，還使大量人才被吸引到德邦。”崔維星表示，“目前公司中40%的員工學歷在大專以上，這其中本科學歷的占到50%，碩士研究生已有13人，博士研究生1人，管理層人員基本以重點本科畢業(yè)生為主，文職操作人員基本實現(xiàn)了大專化向本科化的轉(zhuǎn)變。”
    不僅如此，多年來構(gòu)建的企業(yè)文化，也感召著每一個德邦人。一位普通員工這樣形容自己在德邦的感受：“這就是一個溫暖的家。”
    2007年5月8日，公司第二屆大型集體婚禮浪漫上演。在湖光水色之中，15對新人莊嚴的許下愛情的承諾，在場的上百名新人親屬以及公司領(lǐng)導共同見證了這一盛大時刻。
    像這樣的活動在德邦數(shù)不勝數(shù)：每年六一兒童節(jié)，德邦都要舉行各種形式的活動，讓員工子女能夠愉快地渡過自己的節(jié)日；每年中秋佳節(jié)，德邦都一如既往地向全公司員工家屬寄去月餅，表達公司心意；德邦還每月定期為司機家屬寄去一部分慰問金、在全體經(jīng)理級員工中推行 “家庭全程無憂福利方案”等。更值得一提的是，德邦為自己的員工設(shè)立了電話熱線，員工對于工作和生活上的任何問題都可以撥打該熱線，向公司求助。
    正是這一點一滴建立起來的溫情，使企業(yè)員工對德邦有著非同尋常的感情。崔維星說： “通過企業(yè)文化的感召力量，不但增強了企業(yè)對員工的凝聚力，也激勵著員工不斷進取拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值”。