湖南省郵政速遞公司始終堅持為客戶提供最優質的服務，圖為工作人員為客戶投遞郵件。李一明 攝
　　2007年12月4日，湖南省委常委、宣傳部部長蔣建國在視察“快樂購”時，詳細了解了“快樂購”和湖南郵政速遞的合作情況后說，正是因為有了湖南郵政速遞優質的服務，才使“快樂購”在不到兩年的時間里實現了快速成長，一躍成為國內最具優勢的新一代電視購物運營商。
　　2007年，湖南郵政速遞專業化經營改革的效果進一步顯現。1~12月，湖南郵政速遞累計實現特快專遞業務收入2.25億元，在2004年的基礎上翻了一番；完成進度為中國郵政集團公司下達預算目標的109.62%，在全國郵政排名第3；較2006年同比增幅達28.97%，增長幅度在全國郵政排第5位；在湖南省快遞行業的市場占有率接近50%……2007年，又是湖南郵政速遞的一個“豐收年”。
　　在湖南這樣一個經濟欠發達的中部省份，郵政速遞為什么能夠保持如此之快的發展勢頭呢？
　　戰略之變　專業化經營激活一盤棋
　　從上世紀90年代開始，快遞行業在湖南省逐漸興起，一些國際快遞公司和民營快遞公司以迅雷不及掩耳之勢，攻城略地，對郵政一統天下的格局形成巨大的沖擊，郵政速遞遇到了前所未有的挑戰。
　　要想迅速提高速遞專業的競爭實力，單從機制層面進行改革已經遠遠不夠了，關鍵是要對整個專業化經營管理體制進行一次徹底的重組變革，從根本上解決混業經營帶來的弊端。
　　理念之先，吹響了湖南郵政速遞的改革號角
　　2004年9月30日，湖南郵政首先在速遞專業正式實施專業化經營改革，完成了省、市、縣郵政速遞公司的掛牌，目的是通過速遞專業化經營、公司化管理、市場化運作，提升湖南郵政EMS的整體實力。
　　隨即，一系列的改革措施相繼展開……
　　實行了專業化經營后的湖南郵政速遞公司首先對全省郵政速遞專業的資源進行了重組，全面、有效地整合全省速遞專業的收寄、分揀、運輸、投遞和信息系統以及設備、固定資產、生產場地等資源，在全省建立起一個相對組織管理獨立、經營生產統一、結構優化、布局合理的速遞運營網絡，最大限度地發揮和發展郵政速遞網絡運營能力。
　　建立起了全省速遞專業垂直化的生產經營和組織管理架構以及與之相配套的專業財務核算體系、業績考核機制、用工機制和員工分配激勵機制，確保湖南郵政速遞公司以全新的經營管理體制，輕裝上陣。
　　之后，全省郵政統一制定和實施速遞業務發展戰略，發揮EMS的品牌優勢和網絡優勢，開發多層次、多品種的速遞產品，全方位地開展針對性強、目標明確的客戶營銷，建立省內靈活有效的定價機制，確保郵政速遞的市場競爭力。
　　同時，按照現代企業制度的要求和市場經濟規律，湖南郵政速遞公司建立健全了全省速遞專業的法人治理結構。通過郵政速遞企業的自主經營、自負盈虧、自我發展，增強速遞企業市場的拓展能力，鞏固和發展郵政在速遞市場的主導地位，使湖南郵政速遞公司成為省內和國內最具實力的速遞企業之一。
　　湖南省郵政速遞公司總經理王小輝說：“公司化運營這種全新的體制，給湖南郵政速遞帶來了強大的競爭壓力和危機感，也促進了專業化改革的深化，提升了公司的核心競爭力�！�
　　專業化經營的實施，徹底激活了湖南郵政速遞的發展“棋局”
　　專業化經營以后，湖南省郵政速遞專業不斷豐富產品內涵、拓展產品外延，以滿足不同層次消費者的需求，速遞業務收入從專業化經營前的不足1億元增長到2007年的2.25億元。全省速遞專業的服務范圍覆蓋了從售前到售后、從收寄到投遞的全過程，形成了以上門攬收、窗口收寄、大客戶個性化服務等形式組成的收寄服務體系；形成了特快郵件分層分網投遞和門到門、桌到桌的投遞服務；形成了以 11185電話查詢、EMS網站查詢、 5185短信查詢、窗口查詢四位一體的全天候售后服務體系；建立了以時限準時率、信息上網率、查詢回復率、用戶滿意率為主要指標的服務質量考核體系。全省速遞專業的營銷人員從專業化經營前的30余人，增加到2007年的200余人，并建立了以項目經理、片區經理、營銷員組成的分工明確、責任清晰的三級營銷網絡。先后開通了長沙、株洲等省內 10個城市間特快郵件次日遞；長沙至廣州特快郵件次日遞；長沙、株洲、湘潭、郴州至香港特快專遞郵件次日遞業務……
　　實行專業化經營，湖南省郵政速遞公司從大客戶分級管理和營銷服務機制的完善入手，在維護和鞏固好老客戶的基礎上，不斷挖掘和發展新客戶。截至2007年年底，湖南郵政速遞專業大客戶數量達到690戶，比2004年新增客戶395戶。2007年，全省速遞專業大客戶業務收入超過1億元，占全省速遞專業業務總收入的83%。
　　創新之變　　營銷分區、攬投合一　　掀起發展高潮
　　現在，越來越多的業務往來、信息傳遞、樣品送檢、產品發售等都依賴于快遞服務，湖南省快遞業營業額正在以每年30%的速度快速增長。據調查，目前，湖南省從事經營快遞業務的各類企業有200余家，從業人員達5000余人，快遞市場呈現出多元化的競爭形勢 。面對如此激烈的市場競爭，如何捍衛“郵政EMS”的地位呢？
　　2007年3月，湖南省郵政公司總經理李雄從戰略的高度對湖南郵政速遞專業提出了更新、更高的要求：“不僅要關注完成計劃的進度，更要關注與競爭對手比我們的市場占有率是多少？我們的市場份額提高了多少？要敢于與競爭對手展開競爭，牢牢掌握市場主導地位。”
　　創新營銷模式，湖南郵政速遞又擲出了一枚新棋子
　　要想在競爭中贏得先機并擴大市場份額，改變現有的攬收模式、挖掘投遞攬收服務深度，就必須培養出一支高素質的營銷隊伍。湖南省郵政速遞公司岳陽分公司在2007年6月組建了一個收投合一的攬收投遞部——岳陽郵政速遞洞庭飛龍團隊。團隊組建之后，岳陽分公司整合原有的攬收隊伍和投遞隊伍，將全市劃分為3個片區，每個片區配備1名片區經理和4名專職營銷人員；片區下設4個攬收段道，具體負責各片區EMS郵件的上門攬收和入戶投遞工作，并制定了相應的考核獎勵辦法。為了把新的攬收投遞部建設成為一個凝聚力強的高效團隊，岳陽分公司組織全體營銷人員進行團隊課程的培訓，就團隊營銷理念、營銷技巧、業務知識和禮儀知識諸多方面，開展形式多樣的授課與座談。
　　洞庭飛龍團隊根據岳陽分公司質量效益“兩手抓、兩手都要硬”的創建原則，把質量視為企業的生命線，在投遞質量上下功夫。3位片區經理分工合作，由一位曾經擔任過分揀投遞部主任的片區經理主管質量檢查，對每天3個頻次的投遞回單進行逐張檢查登記，在晨會上通報每位營銷人員的妥投率及入戶率。為確保投遞簽收的真實性和準確性，片區經理還定期對投遞情況進行抽樣電話調查。以前，有部分投遞人員為了方便，習慣把郵件只送到收發室。自從有了電話抽查的監督方式，這種現象就不再出現了。片區內的投遞入戶率由過去的60%提升到90%。在2007年的高考錄取通知書和“思鄉月”郵件投遞過程中，洞庭飛龍團隊各分隊的隊員緊密配合、分工協作、加班加點，圓滿地完成了任務，創下了自團隊成立以來，無一例用戶申告及郵件延誤的工作成績。
　　優質的服務使岳陽分公司先后成功地與建設銀行、交通銀行、天祥電子商務公司簽訂了EMS用郵協議，曾經流失的一些大客戶也都恢復了與郵政EMS的合作。在團隊組成后的短短幾個月里，所有隊員團結協作、士氣高漲；服務質量穩步提高，實現全紅；業務收入節節攀升；2007年9~12月，每月新增收入分別為13.34萬元、18.96萬元和20.05萬元。
　　“我們通過對本區域內攬收道段、投遞道段的細分和整合，采取攬投合一的方式，上門將郵件投送到桌，在面對面的服務中挖掘EMS的潛在客戶。這樣，不僅使投遞郵件入戶率大幅提高，而且郵件的上門攬收率也得到了提高，郵政EMS服務水平整體提升。我們認為，只有通過這樣的服務，才能與民營快遞公司和國際快遞公司展開競爭�！蓖跣≥x在談到為什么要實行營銷分區、攬投合一方式時，頗有感觸。
　　在這種服務方式下，湖南郵政速遞的項目營銷取得了空前的成功，特別是“快樂購”項目越做越大。
　　2007年，湖南郵政速遞公司成功配送“快樂購”郵件115萬余件，實現業務收入近1800萬元；全省大中專院校錄取通知書業務收入從2005年的370萬元上升到2007年的750萬元，且無一例投訴；交通異地罰款代繳業務和第二代身份證快證寄遞業務也實現快速增長；“思鄉月”項目成效顯著，共完成“思鄉月”銷售寄遞總額2700余萬元，較2006年增長49.97％。
　　為了適應快遞行業競爭，積極與市場對接，湖南郵政速遞主動打破了原來的體制障礙。在人力資源管理上，速遞專業根據企業自身業務發展的需要來確定用工人數；在收入分配機制上，全面推行了以業績考核為基礎的分配激勵機制，依靠機制創新，湖南郵政速遞激發了全體員工的工作積極性。
　　品牌之優　成為客戶首選
　　到2007年10月，是湖南郵政速遞實現專業化經營整整3年的時間。在湖南郵政速遞工作座談會上，李雄指出：“湖南郵政速遞專業要充分發揮省-市-縣一體化的體制優勢，進一步完善企業內部運行模式。在增大硬件投入的同時，增強企業的‘軟實力’，實現投遞流程的可控和可視化。對客戶用郵需求的響應要更快、服務要更優；要增強市場的開拓能力，搶占市場份額，要把湖南速遞專業打造成為裝備精良，服務一流的‘精銳部隊’，成為客戶首選的快遞公司。”
　　在湖南省郵政公司的大力支持下，3年來，湖南省郵政速遞先后投入1000余萬元，購置了攬投車輛200余臺、生產和管理微機200余套；擴充了11185服務臺席；實現了速遞信息網絡的升級改造；開發了省內代收貨款系統。在對外形象上，統一制作了工號牌，發放了統一的郵件攬收袋，統一制作了標志服，統一對外標識、統一窗口形象。同時，為強化投遞人員的服務意識，提高投遞郵件服務質量，提升客戶滿意度，湖南省速遞公司還制定了規范投遞用語，使湖南郵政速遞的對外形象煥然一新。
　　2007年12月底，湖南郵政速遞成功開發了“EMS營投調度暨客戶服務信息管理系統”。通過這套系統，可以管理客戶資源，同時將EMS所有的客戶資源整合起來，統一調度，完成EMS攬投分部的部署，改變了原來只有攬收人員掌握客戶的狀況，提高了EMS的品牌效應。
　　在談到未來的發展時，王小輝充滿自信地告訴記者，湖南郵政速遞計劃再用3年的時間，實現業務收入規模突破4億元，到2010年業務收入比專業化改革前的2004年翻兩番，速遞市場占有率提高5~10個百分點，職工人均收入增加10%以上。