今年和去年比是一個更大范圍的大企業(yè)的物流整改年，而且我們認(rèn)為今年物流整改在大企業(yè)范圍里會變成一個實(shí)質(zhì)性實(shí)施的階段，而且相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在今年都基本上能夠完成企業(yè)內(nèi)部的物流整改工作。
1.三個階段
整改，尤其是在消費(fèi)品的領(lǐng)域，像家電、IT、酒類、日用化工品行業(yè)，國內(nèi)的這些大型企業(yè)其實(shí)大體都走了三個階段：
第一個階段：初建分銷網(wǎng)絡(luò)，一般都是在93、94年的時(shí)候開始建立的，到目前為止中國很多大的分銷網(wǎng)絡(luò)一個企業(yè)下面有將近200個經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而且都是獨(dú)立法人的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。
第二個階段，建立可控的分銷網(wǎng)絡(luò)。由于大量的應(yīng)收款收不回來,帳目混亂，分銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了問題，缺少控制，因此著手建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在這個基礎(chǔ)上，總部能夠控制的分銷網(wǎng)絡(luò)就建立起來了，成功的企業(yè)在99年的時(shí)候基本上都完成了這一步。
第三個階段，建立穩(wěn)定的、全程控制的物流體系。從2000年、2001年到今年，實(shí)際上很多的企業(yè)面臨另外一個問題，是企業(yè)整個分銷網(wǎng)絡(luò)的成本控制的問題。因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)利潤在下降，比如說家電領(lǐng)域，很多企業(yè)賣一臺電視機(jī)只掙十幾塊錢，二十塊錢，甚至是賠錢，利潤是非常的薄，那么這些企業(yè)到處去壓縮自己的成本，最后壓到哪里呢？發(fā)現(xiàn)分銷的網(wǎng)絡(luò)是成本最大的一塊，是可見的可以控制的最大一塊，一般來說我們現(xiàn)在的分銷網(wǎng)絡(luò)成本都在10％以上，甚至還有18％、20％，與利潤比，是1％、2％，顯然這是最大的一塊。
2.庫存成本降低是利潤源泉
上述問題如何解決？一開始大家考慮壓縮費(fèi)用，費(fèi)用已經(jīng)壓到最低，再低的話銷售員沒法出去賣東西了，所以不壓了。后來發(fā)現(xiàn)什么東西我們和國外最先進(jìn)的企業(yè)差距最大呢？是我們的庫存水平差很遠(yuǎn)，人家是13天轉(zhuǎn)一次，我們是60天、90天，甚至上市公司公布的財(cái)務(wù)報(bào)表，連續(xù)幾年都是200多天、甚至還有500多天，這是最大的問題。
我們這段時(shí)間研究了若干個企業(yè)，給他們做服務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)中國的分銷網(wǎng)絡(luò)最大的成本或者說最大的效益能夠體現(xiàn)的地方就是在庫存的效率。庫存的效率體現(xiàn)在兩個方面：一個是庫存本身占壓的資金，另外一個是庫存本身運(yùn)作當(dāng)中產(chǎn)生的多余的費(fèi)用。實(shí)際上中國絕大部分企業(yè)的庫存水平，在現(xiàn)在的水平上都可以下降40—50％，甚至更高。所以這是我們看到的所謂的第三利潤源泉的一個最大的來源。因此，真正的現(xiàn)代物流第三利潤源泉指的是成本，企業(yè)自己的成本會下降。這并不是說現(xiàn)代物流企業(yè)會掙很多的錢，現(xiàn)代物流企業(yè)掙錢是通過它的運(yùn)作模式使生產(chǎn)企業(yè)的成本降低，通過這種運(yùn)作改變物流體系而建立了新的成本模式，增加了企業(yè)利潤。所以，現(xiàn)在相當(dāng)一部分企業(yè)都在做這樣的工作，而且思路非常清晰。
要解決整個物流網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)的問題，最主要還是要通過幾個方面去解決：一個方面是大家都知道的，要改組自己的物流網(wǎng)絡(luò)�，F(xiàn)在很多企業(yè)是有80個庫、90個庫，甚至100個庫、200個庫，也許最經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，即按照客戶的需求能夠達(dá)到的物流服務(wù)水平，可能只需要20個庫、30個庫，這是一個網(wǎng)絡(luò)重新改組的問題。更關(guān)鍵的在網(wǎng)絡(luò)改組背后還有整個企業(yè)內(nèi)部的庫存計(jì)劃的體系和銷售預(yù)測的體系。這三個體系加起來，實(shí)際上構(gòu)成了物流的新模式。這個運(yùn)作模式我們把它稱作為企業(yè)內(nèi)部的物流管理平臺。這時(shí)候?yàn)槭裁磿�產(chǎn)生對外包的需求呢？實(shí)際上是企業(yè)發(fā)現(xiàn)要達(dá)到新的物流標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到庫存下降40％，必須具備這樣一個基本條件，即從生產(chǎn)產(chǎn)品下線，一直到產(chǎn)品配送到客戶，物流部門要能全程控制它的穩(wěn)定服務(wù)。兩個標(biāo)準(zhǔn)：一個是全程控制，另一個是提供穩(wěn)定的服務(wù)。因此，需要一個穩(wěn)定的而且是全程控制的一個物流的運(yùn)作。
3.外包的產(chǎn)生
這就要求企業(yè)內(nèi)部的物流部要迅速建立起這個能力，但是多數(shù)企業(yè)在一個倉庫上，一個區(qū)域建立的能力很容易，如果是在全國三十個省市都建立這樣的能力，很難達(dá)到，因此最好的最快的辦法是外包。第二點(diǎn)，建立30個或者35個RDC，每個RDC按照新的模式都需要有信息系統(tǒng)，每個RDC都能夠在出貨的同時(shí)把最新的數(shù)據(jù)傳到總部，新的系統(tǒng)每個都要有投資，都要聯(lián)網(wǎng)、培訓(xùn)、管理，建立全國體系非一年兩年之功，而且需要巨大的投資。因此，外包的來源是來源于企業(yè)對穩(wěn)定的而且是全程可控的物流運(yùn)作方面的需求，外包其實(shí)是企業(yè)物流管理當(dāng)中的一個部分，不是企業(yè)外包之后企業(yè)就沒有物流管理，而是企業(yè)需要一個物流管理體系之后才產(chǎn)生外包，否則是不可能的事情。
我們認(rèn)為今年在這個第三階段上，絕大部分優(yōu)秀的大企業(yè)都會開始、甚至完成這樣的一個企業(yè)物流內(nèi)部的改革。改革的直接結(jié)果就是企業(yè)的庫存大幅度下降，而且利潤可以有相當(dāng)程度的提高。現(xiàn)在絕大部分我們的客戶和合作伙伴當(dāng)中，這個利潤可能會占銷售額的3—5％的份額，是非常大的一個來源。
目前，快步也做了一些工作，已經(jīng)有了一個比較完整的、快速能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的模型，來回答需要多少倉庫，如何去做預(yù)測，如何做倉庫庫存的計(jì)劃，如何去補(bǔ)貨，這一套模式已經(jīng)是比較成熟的模式。最關(guān)鍵的是每個企業(yè)的情況不同，有很多限制因素，需要制定不同的計(jì)劃。
4.建立供應(yīng)鏈協(xié)作的觀念最為關(guān)鍵
我們認(rèn)為市場上唯一的、阻礙整個效率提高的重大問題，就是無論是制造企業(yè)也好，零售企業(yè)也好，還沒有基本的供應(yīng)鏈協(xié)作的觀念。大家聽起來供應(yīng)鏈協(xié)作是比較虛的概念，其實(shí)真正把成本控制到最低，達(dá)到利潤率最高的話，協(xié)作是很重要的，尤其是制造業(yè)和零售業(yè)、和物流商之間的協(xié)作，從不信任的關(guān)系到建立互相協(xié)作的關(guān)系。比如，銷售商倉庫里面滿滿的，顯然效率比較低，但他不關(guān)心，因?yàn)樗�不付錢，是制造商付錢，因此銷售商和制造商之間的關(guān)系需要一個相當(dāng)長時(shí)間的磨合，最后要建立一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，現(xiàn)在國外叫做CPFR，就是協(xié)同預(yù)測補(bǔ)貨計(jì)劃。要形成這個模式，我認(rèn)為在中國還是有相當(dāng)一個距離，這是我們從供應(yīng)鏈運(yùn)作的角度看最大的一個問題。
5.資本運(yùn)作是物流整改的主旋律
物流供給的方面實(shí)際上可能聽起來更加激動人心，因?yàn)槲覀冏罱�看到整個物流行業(yè)發(fā)展的變化非常非常快，最大的體現(xiàn)其實(shí)就是我們的一個判斷，2002年是真正開始的物流業(yè)的一個整合年。今年整個形勢已經(jīng)開始變?yōu)榇笃髽I(yè)之間的并購和大企業(yè)對小企業(yè)的并購，實(shí)際上也就是通過資本運(yùn)作來完成壟斷性資源運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)和客戶之間的整合。這個整合，在物流的行業(yè)里面幾乎天天都在發(fā)展，而且都是發(fā)生在有重大影響的企業(yè)里面。
我們看到，有幾個重要的國營企業(yè)現(xiàn)在正在進(jìn)入主流的市場。去年、前年他們在市場上僅僅是一個開端，取得一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)展，從今年的下半年到明年，他們通過各種并購的行為，或者通過自己內(nèi)部企業(yè)的重整確實(shí)已經(jīng)開始進(jìn)入主流市場，如中外運(yùn)、中遠(yuǎn)和招商局等。他們現(xiàn)在起的作用和未來起的作用大家都是不容忽視的，會有很大的影響。過去坦率的說，他們雖然是很大的企業(yè)，但是不是物流產(chǎn)業(yè)當(dāng)中主流的市場主導(dǎo)者，未來我們相信他們當(dāng)中至少有幾個會成為非常重要的主導(dǎo)性企業(yè)。經(jīng)過幾年的摸索，這些大企業(yè)已經(jīng)基本上找到方向，而且非常大力度地去推動。
資本運(yùn)作是今年市場上一個主流的旋律，這個旋律會使得尤其是壟斷性的資源和客戶之間的整合會變得非�？臁，F(xiàn)在最主要的情況，是大家很有準(zhǔn)備、很有戰(zhàn)略的在做一些很有開放性的事情。而且，我們相信這些事情將會有相當(dāng)一部分會成功，這個成功會對整個物流產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生很大的變化。這是我們看到從物流供給這方面一個比較大的、很有影響力的一個旋律。
6. 高效的快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)潛力巨大
從供給的角度最主要的問題，是缺少高效的快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。目前，從嚴(yán)格意義上來說，還沒有一個快運(yùn)的陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，也沒有一個快運(yùn)的空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。所謂的快運(yùn)，一方面是運(yùn)作可以達(dá)到一個無縫的銜接，另一方面是整個的過程是透明的，可以提供整個網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)。所謂現(xiàn)在大家提供的網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)，實(shí)際上中間還有非常多的低效的地方�，F(xiàn)在絕大部分物流企業(yè)都沒辦法形成一個完整閉合循環(huán)的這樣一個快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。
尤其是空運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)存在一個巨大無比的一個機(jī)會。在WTO之后，有非常多的中小型的企業(yè)，而且是庫存價(jià)值比較高的企業(yè)，他們需要很快速的、全國性的分銷或者是進(jìn)貨，需求極大。中國沒有這樣的企業(yè)，這也是物流供給和運(yùn)作方面最重要的問題。