競爭的加劇要求企業(yè)能夠更敏捷地響應(yīng)市場需求，縮短產(chǎn)品上市周期，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場需求結(jié)構(gòu)相匹配。  

對于很多企業(yè)而言，物流成本占據(jù)了企業(yè)總成本的10～30%，高效的物流管理和資金周轉(zhuǎn)構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心。  

由于SCM是一種較為復(fù)雜的鏈接，即對供應(yīng)鏈上的合作伙伴及相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一體化管理，因而，造成了很多用戶對SCM有望而生畏的感覺。  

那么用戶要想有效的運(yùn)行SCM，關(guān)鍵要解決哪些問題呢？  

不同的行業(yè)和企業(yè)對供應(yīng)鏈有著各自不同的理解和訴求。  

煤炭、建筑等企業(yè)主要側(cè)重于對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理；醫(yī)藥、食品等企業(yè)既有對內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，也有對下游經(jīng)銷商和銷售終端的銷售、庫存、商業(yè)流向的管理；而對于像航天這樣的由于對高可靠性、高準(zhǔn)時交付能力的要求，就對上游的供應(yīng)商要求較高，要求納入到統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理之中。  

客戶的差異性和個性化要求，不僅給提供商帶來了很大的壓力，同時對用戶自身也要較高的要求。  

對于用戶來說，筆者認(rèn)為要使SCM能真正運(yùn)行起來，關(guān)鍵在于用戶能否有能力推行SCM，而能否推行的關(guān)鍵又在于企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的地位，即該企業(yè)在整個鏈條中是否有足夠的實力、經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及對外談判力量。  

許多國際性的大企業(yè)集團(tuán)，具有龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，對上下游皆有相當(dāng)大的談判力量，在推行SCM上有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。  

比如像汽車行業(yè)的主機(jī)廠商一汽大眾、上海大眾等；家電行業(yè)的海爾、TCL；電腦制造業(yè)的DELL；商業(yè)連鎖的沃爾瑪、家樂福等。而處于供應(yīng)鏈中后端的話語權(quán)較弱企業(yè)，在SCM的推行過程中，則有相當(dāng)大的難度。  

簡單的來看，SCM市場要想快速發(fā)展是客戶自身要解決很多問題：  

首先企業(yè)要成為虛擬企業(yè)的一分子，并要認(rèn)可這種理念。認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)合作、分工的重要性；其次從自身的管理、經(jīng)營模式上已經(jīng)具備了這種條件。  

對于廠商來說，需要從企業(yè)內(nèi)部管理、整個產(chǎn)業(yè)鏈的管理入手去分析、研究，開發(fā)適應(yīng)于企業(yè)需要的SCM產(chǎn)品，或與ERP集成的SCM產(chǎn)品，進(jìn)而去引導(dǎo)客戶認(rèn)識到SCM的重要性。  

總之，這個過程需要兩方面共同努力來完成。