東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，取得了巨大的成功。但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐漸完善，以及加入WTO以后面臨的激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，如何加強(qiáng)和提升行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力水平就成為擺在東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)面前的一項(xiàng)迫切課題。本文借鑒西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，立足東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)的實(shí)際，以供應(yīng)鏈管理的基本原理作為理論基礎(chǔ)，對(duì)上述課題進(jìn)行了研究。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，企業(yè)面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需求個(gè)性化、多樣化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生根本性變化，市場(chǎng)主導(dǎo)力量由賣方轉(zhuǎn)向買方，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力由價(jià)格、質(zhì)量轉(zhuǎn)向交貨期、服務(wù)。速度成為競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)主要平臺(tái)。醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不例外。因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理就成為擺在醫(yī)藥行業(yè)面前的一項(xiàng)重要課題�！　� 
一、問題的提出及研究現(xiàn)狀 
振興東北老工業(yè)基地是國(guó)家深化國(guó)企改革，建立充滿生機(jī)和活力的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策，也是東北地區(qū)重振雄風(fēng)的一次歷史機(jī)遇，而發(fā)展醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)，是突破老工業(yè)基地傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，加快新工業(yè)化進(jìn)程的需要。 
據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)16000家，幾乎與醫(yī)院的數(shù)量相當(dāng)，平均每個(gè)企業(yè)的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售額合計(jì)占市場(chǎng)總額的20% 。2002年銷售額最大的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)公司和上海醫(yī)藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場(chǎng)規(guī)模比中國(guó)大10倍的美國(guó)全國(guó)只有5家一級(jí)批發(fā)商，其中美國(guó)醫(yī)藥商業(yè)三強(qiáng)——Amerisource Bergen，Cardinal Health和Mckesson就占全美96%的市場(chǎng)份額。零售市場(chǎng)則由RiteAid 、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場(chǎng)份額在60%以上。數(shù)量眾多、經(jīng)營(yíng)分散企業(yè)的出現(xiàn)，必然導(dǎo)致無序競(jìng)爭(zhēng)和過度競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)的效益低下。目前，全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費(fèi)用率為12.56%，銷 售利潤(rùn)率為0.6%，而美國(guó)的流通費(fèi)用率為3%，銷售利潤(rùn)率為2.4%。 
由于國(guó)家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場(chǎng)準(zhǔn)入條件的限制，加上藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離、地方保護(hù)政策等多種原因，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)存著諸多問題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。東北地區(qū)的醫(yī)藥行業(yè)在改革開放以后雖然取得了很大的發(fā)展，但由于國(guó)有企業(yè)及國(guó)有控股企業(yè)比重大，市場(chǎng)化程度相對(duì)較低，企業(yè)缺乏先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和支撐體系，市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)、開拓能力相對(duì)不足。 
(一)供應(yīng)鏈管理的定義及內(nèi)涵 
1.供應(yīng)鏈管理的定義 
美國(guó)學(xué)者伊文斯(Evens)認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式。” 
美國(guó)學(xué)者大衛(wèi)(David)認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是正在逐步發(fā)展中的一種新型管理哲學(xué)。通過建立企業(yè)內(nèi)部以及外部戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合供應(yīng)鏈功能與資源，形成具有較強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及較高客戶滿意度的供應(yīng)系統(tǒng)，得以集中力量發(fā)展、創(chuàng)新方法，并使市場(chǎng)、產(chǎn)品、服務(wù)與信息同步化，進(jìn)而創(chuàng)造出唯以獨(dú)特的客戶價(jià)值源泉�！� 
《物流術(shù)語》中對(duì)供應(yīng)鏈的表述是：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制�！� 
國(guó)際知名的咨詢公司ARC定義：供應(yīng)鏈管理應(yīng)包括以下六大應(yīng)用功能：需求管理(預(yù)測(cè)和協(xié)作工具)、供應(yīng)鏈計(jì)劃(多工廠計(jì)劃)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度、配送計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃。新型的供應(yīng)鏈管理借助于Internet使這個(gè)"供應(yīng)群"能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模的協(xié)作，成為企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵。 
IBM對(duì)供應(yīng)鏈管理定義為：借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)效率。 
同對(duì)供應(yīng)鏈的定義一樣，對(duì)于供應(yīng)鏈管理，目前沒有統(tǒng)一的定義，但是，無論如何定義，都無法離開一個(gè)本源，那就是供應(yīng)鏈管理要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，如果不能為企業(yè)帶來價(jià)值，我們今天在這里討論供應(yīng)鏈就是一種浪費(fèi)。 
結(jié)合專家們給出的定義，我們可以看出，供應(yīng)鏈管理是一種管理哲學(xué)，是對(duì)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)所涉及原材料、半成品、產(chǎn)成品的商流、物流、信息流、資金流的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是信息共享。 
2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別 
(1)傳統(tǒng)管理是基于單一企業(yè)的管理，雖然也和其他企業(yè)相互聯(lián)系，但是與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)管理，即“輸贏(Win-Lose)”，而供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的“雙贏(Win-Win)”，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效益為目的。供應(yīng)鏈管理是對(duì)所有資源的整合，超越了單一企業(yè)的范疇，充分利用了供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源。 
 

(2)供應(yīng)鏈管理更加注重客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的需求而產(chǎn)生，并且在供應(yīng)鏈管理過程中，需求是拉動(dòng)商流、物流、信息流、資金流的源泉。 
(3)供應(yīng)鏈管理更為復(fù)雜。復(fù)雜性來源于供應(yīng)鏈中的“不確定性”。如，制造不確定性、供應(yīng)不確定性、市場(chǎng)需求不確定性等，其中市場(chǎng)需求不確定性對(duì)企業(yè)影響最大，增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度。 
3.供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn) 
供應(yīng)鏈管理不同于其他產(chǎn)業(yè)鏈條的管理，有其獨(dú)特的特點(diǎn)： 
(1)整體性 
供應(yīng)鏈管理打破了以往各個(gè)環(huán)節(jié)分割、僅僅重視部門利益的觀念，超越了企業(yè)本位思想的局限，建立了更加強(qiáng)調(diào)整體利益的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理涉及以產(chǎn)品為核心的整條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)，并且每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)是環(huán)環(huán)相扣、息息相關(guān)的。供應(yīng)鏈?zhǔn)且院诵钠髽I(yè)為主的利益共同體，在戰(zhàn)略上是目標(biāo)一致的整體。 
(2)一致性 
供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，形成能夠行動(dòng)一致、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的戰(zhàn)斗整體。 
(3)增值性 
供應(yīng)鏈管理突出增值管理，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上經(jīng)過加工、批發(fā)、零售等過程增加其價(jià)值，期間涉及的節(jié)點(diǎn)企業(yè)均獲得收益。因此供應(yīng)鏈又是一條增值鏈，對(duì)供應(yīng)鏈的管理不僅僅是對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的管理，而且是對(duì)如何能使整條供應(yīng)鏈更好的創(chuàng)造價(jià)值的管理。 
(4)復(fù)雜性 
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)開放式的系統(tǒng)，它充分利用了企業(yè)外部資源，涉及與多個(gè)企業(yè)的組織協(xié)調(diào)管理。美國(guó)學(xué)者湯姆戴維斯指出，造成供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的最主要因素就是“不確定性”的存在，三種不確定性普遍存于各行各業(yè)的供應(yīng)鏈中：第一，制造不確定性，如產(chǎn)成品合格率；第二，供應(yīng)不確定性，如原材料品種、供貨時(shí)間；第三，市場(chǎng)不確定性，如需求預(yù)測(cè)、消費(fèi)者偏好。 
4.供應(yīng)鏈管理作為價(jià)值結(jié)構(gòu)的管理與整合工具 
當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)由某一點(diǎn)如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業(yè)整合上下游乃至相關(guān)價(jià)值鏈的能力。競(jìng)爭(zhēng)的水平、層次和量級(jí)提高，要求企業(yè)提升內(nèi)在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的技巧，而是整體。 
整個(gè)價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率：(1)點(diǎn)效率，就是價(jià)值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成功關(guān)鍵點(diǎn)；(2)線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接，要縮短時(shí)間和距離并實(shí)現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質(zhì)量和成本；(3)價(jià)值鏈的幾個(gè)板塊之間的有效協(xié)同問題。整合的目標(biāo)是使價(jià)值鏈的距離最短、運(yùn)行速度最快、整體效率最高。 
采用新供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)則重視提高消費(fèi)價(jià)值，他們通過業(yè)務(wù)活動(dòng)的整和與重組積極創(chuàng)新：一方面通過終端獲取需求信息，協(xié)同進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提高給予顧客的利益；一方面降低整個(gè)供應(yīng)鏈成本，降低售價(jià)，從而大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值。 
如戴爾電腦公司就是個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新者。戴爾公司發(fā)現(xiàn)了大批量生產(chǎn)和個(gè)人DIY在消費(fèi)價(jià)值上的缺陷，大膽進(jìn)行直銷的探索，摸索出簡(jiǎn)捷的一對(duì)一直接定購(gòu)方式，向顧客直接銷售定制的個(gè)人電腦，同時(shí)成功地建立了快速靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)以作為支持。新的直銷方式能夠?yàn)轭櫩吞峁└�多的利益，同時(shí)，該公司渠道和生產(chǎn)體系的變革也降低了成本，通過消費(fèi)者的自由選擇，成為了個(gè)人PC的霸主。 
(二)東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析 
據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)2003年度參加調(diào)查的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，平均費(fèi)用率為19.63%；平均利潤(rùn)率為20.63%，凈利潤(rùn)率僅0.6%左右。其中平均供應(yīng)鏈物流成本占銷售額的比重達(dá)10%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)等醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的物流費(fèi)用率(美國(guó)該項(xiàng)指標(biāo)僅為2.6%)。目前東北地區(qū)醫(yī)藥商業(yè)的費(fèi)用率偏高，零售費(fèi)用率占銷售額的20%左右，批發(fā)在7%—8%，原因除了中間環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致銷售費(fèi)用較高外，物流的規(guī)模小、專業(yè)化程度低也是主要因素。物流費(fèi)用已占批發(fā)銷售額的4%左右，銷售費(fèi)用和物流費(fèi)用在大多數(shù)情況下未分開核算，使企業(yè)管理層對(duì)物流費(fèi)用這個(gè)“漏斗”不夠重視。建立配送中心是解決這一問題的根本舉措，有利于資源整合，規(guī)模經(jīng)營(yíng)，并可使質(zhì)量的監(jiān)控更加有力，對(duì)整個(gè)東北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)振興具有戰(zhàn)略性作用。 
(三)東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題 
1.專業(yè)醫(yī)藥物流企業(yè)提供的服務(wù)尚不能滿足日益增長(zhǎng)的醫(yī)藥物流需求盡管東北醫(yī)藥物流業(yè)近幾年有了較快發(fā)展，但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，東北地區(qū)醫(yī)藥物流企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量也不盡如人意。大多數(shù)醫(yī)藥物流企業(yè)技術(shù)裝備和管理手段仍比較落后，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不健全，大大影響了物流服務(wù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。還只是被動(dòng)地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行供應(yīng)鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業(yè)缺乏通曉現(xiàn)代物流運(yùn)作和物流管理的復(fù)合型專業(yè)人才，員工素質(zhì)不高，服務(wù)意識(shí)不夠，缺少市場(chǎng)開拓的主動(dòng)權(quán)。 
2.醫(yī)藥物流管理不統(tǒng)一，阻礙了東北地區(qū)綜合醫(yī)藥物流體系的建立現(xiàn)代醫(yī)藥物流的發(fā)展，要求打破傳統(tǒng)的行業(yè)與區(qū)域限制，建立一個(gè)統(tǒng)一、開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的大市場(chǎng)。但是由于目前我國(guó)現(xiàn)代物流業(yè)剛剛起步，因此東北醫(yī)藥物流市場(chǎng)管理與行業(yè)管理還沒有理順，經(jīng)貿(mào)委、交通部門、鐵道部門、外經(jīng)貿(mào)管理部門、內(nèi)貿(mào)管理部門等各承擔(dān)了一部分物流管理職能。從東北地區(qū)來看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地方保護(hù)主義依然存在。物流發(fā)展呈現(xiàn)出明顯部門化、區(qū)域化特征，工業(yè)、商業(yè)、物資、交通等各自為政，都在上項(xiàng)目、搶市場(chǎng)，相互間協(xié)調(diào)性差，造成了資源浪費(fèi)。這種局面也造成了企業(yè)物流活動(dòng)很難達(dá)到必須的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和預(yù)期的投資回報(bào)，致使東北醫(yī)藥物流發(fā)展呈現(xiàn)出規(guī)模小、實(shí)力弱和增長(zhǎng)乏力的特征。 
(四)提高東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的對(duì)策 
醫(yī)藥供應(yīng)鏈的建設(shè)是一個(gè)社會(huì)化系統(tǒng)工程，每個(gè)企業(yè)都去搞一個(gè)物流中心完全沒有必要。醫(yī)藥物流的發(fā)展方向是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、規(guī)�；�。 
第一，專業(yè)化原則。專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石。東北醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實(shí)體劃分應(yīng)該充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源以及市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品特點(diǎn)等，明確公司以及公司內(nèi)部各部門的權(quán)限與責(zé)任。 
第二，產(chǎn)業(yè)化原則。東北醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化既存在機(jī)遇，也面臨一些制約。從機(jī)遇上說，中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)潛力極大，而東北醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展可以為國(guó)內(nèi)急劇增加的醫(yī)藥市場(chǎng)需求給予極大的支撐。制約醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的核心問題則是醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低，要克服這一制約，就必須抓有典型意義的企業(yè)和醫(yī)藥品種，增強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 
第三，規(guī)�；�原則。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)被國(guó)際上稱為“永遠(yuǎn)的朝陽行業(yè)”， 是集約化、國(guó)際化、專業(yè)化程度很高的行業(yè)，也是世界上利潤(rùn)增長(zhǎng)最快的十大行業(yè)之一。我國(guó)制藥企業(yè)與國(guó)際制藥巨頭相比競(jìng)爭(zhēng)力弱的首要原因在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)業(yè)集中度低，大企業(yè)不“大”，小企業(yè)太“小”，形不成規(guī)模效益和專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢(shì)。所以我國(guó)的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)必須“重新洗牌”，走兼并重組之路，提高產(chǎn)業(yè)集中度，加大科研投入；醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應(yīng)搞連鎖經(jīng)營(yíng)，盡早結(jié)束小、散、亂的局面，從而在國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)上擁有一席之地。 
隨著醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，很多學(xué)者和企業(yè)界人士在醫(yī)藥行業(yè)的供應(yīng)鏈管理問題上展開了豐富的研究。雖然這些研究并沒有特別以東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)為研究載體，但是其研究成果卻為東北地區(qū)醫(yī)藥行業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理提供了積極的借鑒和指導(dǎo)。 
從總體上說，我國(guó)的物流發(fā)展尚處于起步階段，還很不成熟。因此，東北的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)應(yīng)該充分借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，清醒認(rèn)識(shí)企業(yè)自身特點(diǎn)，通過充分整合行業(yè)上下游企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)，完善優(yōu)化醫(yī)藥供應(yīng)鏈，在追求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)整體利益的基礎(chǔ)上，提升東北醫(yī)藥企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的拓展度與控制力。為了推動(dòng)?xùn)|北醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)物流市場(chǎng)的盡快發(fā)展，筆者認(rèn)為目前應(yīng)重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手： 
(1)相關(guān)范圍的擴(kuò)大。醫(yī)藥品的銷售系統(tǒng)已經(jīng)和制藥廠以及批發(fā)商之間實(shí)現(xiàn)訂貨、接受訂貨、庫存信息的共享(JDNET、NHI的兩個(gè)VAN成功率在95%以上)。 
(2)集約化經(jīng)營(yíng)優(yōu)化資產(chǎn)利用率、降低成本，從而提高獲利能力。東北醫(yī)藥生產(chǎn)及流通企業(yè)應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理流程做了深入的調(diào)研，結(jié)合現(xiàn)行的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，并以集約化經(jīng)營(yíng)作為根本目標(biāo)，制定出一整套管理流程和業(yè)務(wù)*作流程。并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建，從而優(yōu)化資產(chǎn)利用率、降低成本，提高獲利能力。 
(3)與供應(yīng)商、特定合作伙伴和服務(wù)提供商建立戰(zhàn)略同盟，將減少供應(yīng)鏈中導(dǎo)致拖延與浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。戰(zhàn)略同盟能同時(shí)增加產(chǎn)業(yè)鏈各方的利益，協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈成員之間的關(guān)系。以協(xié)調(diào)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系為基礎(chǔ)進(jìn)行交易，可以使整體的交易成本最小化、收益最大化。 
結(jié) 論 
隨著改革開放的深入，和我國(guó)加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，醫(yī)藥行業(yè)逐漸確立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，抓住振興東北老工業(yè)基地的時(shí)機(jī)，對(duì)原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，要解決藥品流通領(lǐng)域呈現(xiàn)出的“市場(chǎng)分散、地方割據(jù)、企業(yè)規(guī)模小、流通秩序亂、整體競(jìng)爭(zhēng)能力弱” 等問題必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，只有這樣才能使整個(gè)供應(yīng)鏈的管理趨于協(xié)調(diào)、有效，同時(shí)也是適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，促進(jìn)和提升東北地區(qū)醫(yī)藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。