東北地區醫藥行業經過長期的發展，取得了巨大的成功。但隨著社會主義市場經濟體制的逐漸完善，以及加入WTO以后面臨的激烈的競爭形勢，如何加強和提升行業的整體競爭力水平就成為擺在東北地區醫藥行業面前的一項迫切課題。本文借鑒西方經濟學理論，立足東北地區醫藥行業的實際，以供應鏈管理的基本原理作為理論基礎，對上述課題進行了研究。隨著經濟全球化的加快，企業面臨更加激烈的市場競爭，需求個性化、多樣化使市場競爭格局發生根本性變化，市場主導力量由賣方轉向買方，產品競爭力由價格、質量轉向交貨期、服務。速度成為競爭的一個主要平臺。醫藥行業的競爭也不例外。因此，加強供應鏈管理就成為擺在醫藥行業面前的一項重要課題。　　 
一、問題的提出及研究現狀 
振興東北老工業基地是國家深化國企改革，建立充滿生機和活力的社會主義市場經濟的一項重大戰略決策，也是東北地區重振雄風的一次歷史機遇，而發展醫藥工業產業，是突破老工業基地傳統產業，加快新工業化進程的需要。 
據中國醫藥商業協會統計，我國現有醫藥批發企業16000家，幾乎與醫院的數量相當，平均每個企業的年銷售額為1000萬元，年銷售額超5000萬元的企業不到5%，名列前10位的批發企業銷售額合計占市場總額的20% 。2002年銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份有限公司也只有120億元和70億元。而市場規模比中國大10倍的美國全國只有5家一級批發商，其中美國醫藥商業三強——Amerisource Bergen，Cardinal Health和Mckesson就占全美96%的市場份額。零售市場則由RiteAid 、Walgreen和CVS三家公司壟斷，市場份額在60%以上。數量眾多、經營分散企業的出現，必然導致無序競爭和過度競爭，使企業的效益低下。目前，全國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56%，銷 售利潤率為0.6%，而美國的流通費用率為3%，銷售利潤率為2.4%。 
由于國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離、地方保護政策等多種原因，我國醫藥行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。東北地區的醫藥行業在改革開放以后雖然取得了很大的發展，但由于國有企業及國有控股企業比重大，市場化程度相對較低，企業缺乏先進的經營理念和支撐體系，市場調研、預測、開拓能力相對不足。 
(一)供應鏈管理的定義及內涵 
1.供應鏈管理的定義 
美國學者伊文斯(Evens)認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。” 
美國學者大衛(David)認為：“供應鏈管理是正在逐步發展中的一種新型管理哲學。通過建立企業內部以及外部戰略合作伙伴關系，整合供應鏈功能與資源，形成具有較強供應鏈的競爭優勢以及較高客戶滿意度的供應系統，得以集中力量發展、創新方法，并使市場、產品、服務與信息同步化，進而創造出唯以獨特的客戶價值源泉。” 
《物流術語》中對供應鏈的表述是：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流，并進行計劃、組織、協調與控制。” 
國際知名的咨詢公司ARC定義：供應鏈管理應包括以下六大應用功能：需求管理(預測和協作工具)、供應鏈計劃(多工廠計劃)、生產計劃、生產調度、配送計劃、運輸計劃。新型的供應鏈管理借助于Internet使這個"供應群"能夠實現大規模的協作，成為企業降低成本、提高經營效率的關鍵。 
IBM對供應鏈管理定義為：借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業效率。 
同對供應鏈的定義一樣，對于供應鏈管理，目前沒有統一的定義，但是，無論如何定義，都無法離開一個本源，那就是供應鏈管理要為企業創造價值，如果不能為企業帶來價值，我們今天在這里討論供應鏈就是一種浪費。 
結合專家們給出的定義，我們可以看出，供應鏈管理是一種管理哲學，是對供應鏈上節點企業所涉及原材料、半成品、產成品的商流、物流、信息流、資金流的計劃、組織、協調與控制。供應鏈實現的基礎是信息共享。 
2.供應鏈管理與傳統管理的區別 
(1)傳統管理是基于單一企業的管理，雖然也和其他企業相互聯系，但是與相關企業的關系是競爭管理，即“輸贏(Win-Lose)”，而供應鏈管理強調的是鏈上的所有節點企業的“雙贏(Win-Win)”，以提高整個供應鏈的效益為目的。供應鏈管理是對所有資源的整合，超越了單一企業的范疇，充分利用了供應鏈上節點企業的資源。 
 

(2)供應鏈管理更加注重客戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的需求而產生，并且在供應鏈管理過程中，需求是拉動商流、物流、信息流、資金流的源泉。 
(3)供應鏈管理更為復雜。復雜性來源于供應鏈中的“不確定性”。如，制造不確定性、供應不確定性、市場需求不確定性等，其中市場需求不確定性對企業影響最大，增加了供應鏈管理的復雜程度。 
3.供應鏈管理的特點 
供應鏈管理不同于其他產業鏈條的管理，有其獨特的特點： 
(1)整體性 
供應鏈管理打破了以往各個環節分割、僅僅重視部門利益的觀念，超越了企業本位思想的局限，建立了更加強調整體利益的戰略合作伙伴關系。供應鏈管理涉及以產品為核心的整條供應鏈上的所有節點企業，并且每一個節點企業是環環相扣、息息相關的。供應鏈是以核心企業為主的利益共同體，在戰略上是目標一致的整體。 
(2)一致性 
供應鏈管理強調供應鏈中節點企業的戰略合作伙伴關系的建立，形成能夠行動一致、風險共擔、利益共享的戰斗整體。 
(3)增值性 
供應鏈管理突出增值管理，產品在供應鏈上經過加工、批發、零售等過程增加其價值，期間涉及的節點企業均獲得收益。因此供應鏈又是一條增值鏈，對供應鏈的管理不僅僅是對節點企業的管理，而且是對如何能使整條供應鏈更好的創造價值的管理。 
(4)復雜性 
供應鏈是一個開放式的系統，它充分利用了企業外部資源，涉及與多個企業的組織協調管理。美國學者湯姆戴維斯指出，造成供應鏈管理復雜性的最主要因素就是“不確定性”的存在，三種不確定性普遍存于各行各業的供應鏈中：第一，制造不確定性，如產成品合格率；第二，供應不確定性，如原材料品種、供貨時間；第三，市場不確定性，如需求預測、消費者偏好。 
4.供應鏈管理作為價值結構的管理與整合工具 
當前企業的競爭已經由企業之間的競爭、行業之間的競爭上升到整個產業價值鏈之間的競爭，競爭由某一點如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業整合上下游乃至相關價值鏈的能力。競爭的水平、層次和量級提高，要求企業提升內在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競爭優勢，競爭不再是一招一式的技巧，而是整體。 
整個價值鏈的整合要基于三個效率：(1)點效率，就是價值創造上的效率，要找到企業價值創造的成功關鍵點；(2)線效率，即各個價值點之間的銜接，要縮短時間和距離并實現協同，解決速度、質量和成本；(3)價值鏈的幾個板塊之間的有效協同問題。整合的目標是使價值鏈的距離最短、運行速度最快、整體效率最高。 
采用新供應鏈戰略的企業則重視提高消費價值，他們通過業務活動的整和與重組積極創新：一方面通過終端獲取需求信息，協同進行產品的設計提高給予顧客的利益；一方面降低整個供應鏈成本，降低售價，從而大幅度提高產品和服務的消費價值。 
如戴爾電腦公司就是個人電腦行業的價值創新者。戴爾公司發現了大批量生產和個人DIY在消費價值上的缺陷，大膽進行直銷的探索，摸索出簡捷的一對一直接定購方式，向顧客直接銷售定制的個人電腦，同時成功地建立了快速靈活的生產系統以作為支持。新的直銷方式能夠為顧客提供更多的利益，同時，該公司渠道和生產體系的變革也降低了成本，通過消費者的自由選擇，成為了個人PC的霸主。 
(二)東北地區醫藥行業供應鏈管理現狀分析 
據中國醫藥商業協會對2003年度參加調查的企業進行統計，平均費用率為19.63%；平均利潤率為20.63%，凈利潤率僅0.6%左右。其中平均供應鏈物流成本占銷售額的比重達10%以上，遠遠超過美國等醫藥事業發達國家的物流費用率(美國該項指標僅為2.6%)。目前東北地區醫藥商業的費用率偏高，零售費用率占銷售額的20%左右，批發在7%—8%，原因除了中間環節過多導致銷售費用較高外，物流的規模小、專業化程度低也是主要因素。物流費用已占批發銷售額的4%左右，銷售費用和物流費用在大多數情況下未分開核算，使企業管理層對物流費用這個“漏斗”不夠重視。建立配送中心是解決這一問題的根本舉措，有利于資源整合，規模經營，并可使質量的監控更加有力，對整個東北地區的經濟振興具有戰略性作用。 
(三)東北地區醫藥行業供應鏈管理中存在的問題 
1.專業醫藥物流企業提供的服務尚不能滿足日益增長的醫藥物流需求盡管東北醫藥物流業近幾年有了較快發展，但與西方發達國家相比，東北地區醫藥物流企業數量少、規模小，服務意識和服務質量也不盡如人意。大多數醫藥物流企業技術裝備和管理手段仍比較落后，服務網絡和信息系統不健全，大大影響了物流服務的準確性與及時性。還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理，物流增值少。更重要的是，企業缺乏通曉現代物流運作和物流管理的復合型專業人才，員工素質不高，服務意識不夠，缺少市場開拓的主動權。 
2.醫藥物流管理不統一，阻礙了東北地區綜合醫藥物流體系的建立現代醫藥物流的發展，要求打破傳統的行業與區域限制，建立一個統一、開放、競爭有序的大市場。但是由于目前我國現代物流業剛剛起步，因此東北醫藥物流市場管理與行業管理還沒有理順，經貿委、交通部門、鐵道部門、外經貿管理部門、內貿管理部門等各承擔了一部分物流管理職能。從東北地區來看，經濟發展不平衡，地方保護主義依然存在。物流發展呈現出明顯部門化、區域化特征，工業、商業、物資、交通等各自為政，都在上項目、搶市場，相互間協調性差，造成了資源浪費。這種局面也造成了企業物流活動很難達到必須的經濟規模和預期的投資回報，致使東北醫藥物流發展呈現出規模小、實力弱和增長乏力的特征。 
(四)提高東北地區醫藥行業供應鏈管理水平的對策 
醫藥供應鏈的建設是一個社會化系統工程，每個企業都去搞一個物流中心完全沒有必要。醫藥物流的發展方向是專業化、產業化、規模化。 
第一，專業化原則。專業化是建立業務單元的基礎，業務單元是公司事業發展的基石。東北醫藥產業實體劃分應該充分考慮公司的現狀與資源以及市場、客戶、產品特點等，明確公司以及公司內部各部門的權限與責任。 
第二，產業化原則。東北醫藥產業化既存在機遇，也面臨一些制約。從機遇上說，中醫藥產業在國內外市場潛力極大，而東北醫藥的產業化發展可以為國內急劇增加的醫藥市場需求給予極大的支撐。制約醫藥產業化發展的核心問題則是醫藥產品的技術含量偏低，要克服這一制約，就必須抓有典型意義的企業和醫藥品種，增強醫藥企業的市場競爭力。 
第三，規模化原則。醫藥產業被國際上稱為“永遠的朝陽行業”， 是集約化、國際化、專業化程度很高的行業，也是世界上利潤增長最快的十大行業之一。我國制藥企業與國際制藥巨頭相比競爭力弱的首要原因在于企業組織結構、產品結構不合理，生產規模與產業集中度低，大企業不“大”，小企業太“小”，形不成規模效益和專業化協作優勢。所以我國的醫藥工業企業必須“重新洗牌”，走兼并重組之路，提高產業集中度，加大科研投入；醫藥商業企業應搞連鎖經營，盡早結束小、散、亂的局面，從而在國際醫藥市場上擁有一席之地。 
隨著醫藥行業競爭的加劇，很多學者和企業界人士在醫藥行業的供應鏈管理問題上展開了豐富的研究。雖然這些研究并沒有特別以東北地區醫藥行業為研究載體，但是其研究成果卻為東北地區醫藥行業加強供應鏈管理提供了積極的借鑒和指導。 
從總體上說，我國的物流發展尚處于起步階段，還很不成熟。因此，東北的醫藥產業應該充分借鑒成功企業的經驗，清醒認識企業自身特點，通過充分整合行業上下游企業間的優勢，完善優化醫藥供應鏈，在追求供應鏈各環節整體利益的基礎上，提升東北醫藥企業對市場的拓展度與控制力。為了推動東北醫藥生產企業物流市場的盡快發展，筆者認為目前應重點從以下幾個方面著手： 
(1)相關范圍的擴大。醫藥品的銷售系統已經和制藥廠以及批發商之間實現訂貨、接受訂貨、庫存信息的共享(JDNET、NHI的兩個VAN成功率在95%以上)。 
(2)集約化經營優化資產利用率、降低成本，從而提高獲利能力。東北醫藥生產及流通企業應該對現有的各個經營單位的業務內容和管理流程做了深入的調研，結合現行的業務模式特點，并以集約化經營作為根本目標，制定出一整套管理流程和業務*作流程。并根據業務需要，進行管理信息系統的構建，從而優化資產利用率、降低成本，提高獲利能力。 
(3)與供應商、特定合作伙伴和服務提供商建立戰略同盟，將減少供應鏈中導致拖延與浪費的環節。傳統的產業鏈伙伴之間的關系是交易關系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現產業鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。戰略同盟能同時增加產業鏈各方的利益，協調產業鏈成員之間的關系。以協調的產業鏈關系為基礎進行交易，可以使整體的交易成本最小化、收益最大化。 
結 論 
隨著改革開放的深入，和我國加入WTO后競爭的日益激烈，醫藥行業逐漸確立了市場經濟體制，抓住振興東北老工業基地的時機，對原有的市場結構進行改進，要解決藥品流通領域呈現出的“市場分散、地方割據、企業規模小、流通秩序亂、整體競爭能力弱” 等問題必須加強供應鏈管理，只有這樣才能使整個供應鏈的管理趨于協調、有效，同時也是適應新的競爭形勢，促進和提升東北地區醫藥企業的核心競爭力的需要。