導讀--企業(yè)必須學會在越來越多的復雜層面上開展管理，這意味著管理今天供應鏈的難度空前加大。 
    首席執(zhí)行官及其管理團隊必須強力介入供應鏈工作。因為在日益加長和加寬的供應鏈當中開展真正意義上的企業(yè)合作，在技術上已經完全可行，惟一需要的是推行的意志。只有從這一點出發(fā)，才能理解供應鏈的關鍵作用。 
    在企業(yè)運營中，供應鏈的管理不是什么新鮮課題，但電子商務的出現(xiàn)，無疑點燃了人們對供應鏈的更大興趣，因為現(xiàn)在供應鏈成了創(chuàng)造財富的源泉。正處在不斷進化之中的電子商務改變了企業(yè)做生意的方式：需求不再是整齊劃一的，客戶對他們所要的東西擁有了更多的發(fā)言權，并且對這些東西怎樣和何時送達自己手中要求甚苛。因此，商品和服務的供應問題從未像今天這樣重要。 
    供應鏈及相關的電子技術本是專業(yè)人員獨占的領域，而在目前，首席執(zhí)行官及其管理團隊必須強力介入。原因是，在日益加長和加寬的供應鏈當中開展真正意義上的企業(yè)合作，在技術上已經完全可行，惟一需要的是推行的意志。對企業(yè)的從業(yè)者來說，只有從這一點出發(fā)，才能理解供應鏈的關鍵作用，才能直面電子商務對供應鏈管理帶來的機遇和挑戰(zhàn)。 
    這些機遇和挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)為，企業(yè)必須學會在越來越多的復雜層面上開展管理：運營時間延長、供應鏈某個環(huán)節(jié)上的工作量突增、地理區(qū)域擴大、時間框架改變、對及時性的強調、對送貨服務的質量有更高要求。所有這些意味著，管理今天供應鏈的難度空前加大。 
    新式供應鏈管理首先要求文化上的巨大轉變。在埃森哲公司兩位供應鏈咨詢專家安德魯·伯格和約翰·蓋納所著的《供應鏈：掌握信息未來》一書中，作者如此總結價值鏈競爭的八大文化要旨：運營卓越，持續(xù)創(chuàng)新；利用網絡技術擴大用戶群與供應商；消除供應鏈中時間與資源的浪費；留有市場余地，以對不測事件作出靈活反應；優(yōu)化價格，使供應鏈的價值與績效最大化；學會在電子市場中運營；建立新的商業(yè)模式及關系；支持組織改革與員工績效的提高。 
    價值鏈競爭 
    新經濟的一個突出特征是，外包的選擇可能空前增多。這意味著縱向一體化作為一種商業(yè)模式不像過去那么有效了。更好的架構是橫向網絡模式：傳統(tǒng)的供應商與客戶之間的雙向交易關系被以價值鏈為中心的網絡所取代，這種網絡可能存在于同一產業(yè)的企業(yè)之間，也可能存在于不同產業(yè)的企業(yè)之間，它由一系列合作伙伴構成，合作可能是自然形成的，也可能是非自然的。 
    從企業(yè)的現(xiàn)實競爭來看，形勢正從產業(yè)內競爭向產業(yè)間聯(lián)合轉化。博格和蓋納將前一種態(tài)勢稱為“The Best and The Rest”(優(yōu)者自優(yōu))，后一種態(tài)勢稱為“The Best with The Best”(強強聯(lián)手)�！皟�(yōu)者自優(yōu)”說的是在一個特定產業(yè)之內，企業(yè)同企業(yè)展開競爭，如百事可樂對可口可樂之戰(zhàn)。優(yōu)勝者通常是那些有更好的品牌聲譽、能以更具競爭力的價格將產品送達消費者的企業(yè)。在這樣的競爭中，我們可以清楚地看到一些產業(yè)領袖把對手甩得越來越遠。 
    除此之外，我們還可以發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在聯(lián)手獲取競爭優(yōu)勢。在新的競爭規(guī)則下，同業(yè)公司在互相競爭的同時，也開始展開合作。合作的驅動力出自兩點：擴大規(guī)模的需要和降低成本的需要。過去，這種合作往往是短期和中期的權宜之計�，F(xiàn)在，有些合作已經成了產業(yè)結構的一部分。與此同時，跨產業(yè)聯(lián)盟也已出現(xiàn)。在此種聯(lián)盟中，企業(yè)試圖通過向其他產業(yè)的優(yōu)勝者學習，縮短自身同本產業(yè)的優(yōu)勝者之間的差距。該策略基于一個假設之上：企業(yè)成功的方法是可以在產業(yè)間轉移的。許多這類聯(lián)盟不可避免地會陷入失敗，但失敗也會給企業(yè)帶來有益的教訓，幫助它們學習掌握如何選擇最佳伙伴及管理聯(lián)盟關系。 
    隨著企業(yè)同其他產業(yè)的合作伙伴工作得越來越順手，它們會致力于尋找最強的伙伴，力爭在所有的能力上都保持領先：一流的運營，聯(lián)盟各方的跨功能協(xié)調，數(shù)據共享，端到端流程的專注，以及非最優(yōu)化流程的剔除。這就進入了“強強聯(lián)手”的競爭態(tài)勢。供應鏈中的合作者開始學會玩一種供應鏈對供應鏈的競爭游戲。 
    由此，價值鏈競爭可以定義為多家公司在多個地理環(huán)境和多個產業(yè)中無縫工作。企業(yè)現(xiàn)在獲得了前所未有的機會，可以專注于它們所選擇的核心能力，而依賴價值鏈網絡完成其他非核心業(yè)務。對企業(yè)的挑戰(zhàn)變成了，如何在價值鏈網絡中發(fā)現(xiàn)自己最擅長的地方，并在此環(huán)節(jié)取得統(tǒng)治地位。例如，UPS或FedEx就專注于物流而成為一方霸主。企業(yè)必須考慮什么樣的合作關系能帶來最好的發(fā)展生意的機會，打造一個貫穿價值鏈各環(huán)節(jié)、由最佳伙伴構成的網絡，這樣方能實現(xiàn)快速增長，并在質量、靈活性和成本節(jié)約方面獲得新的提升。 
    讓供應鏈進入管理日程 
    在懂得了何謂價值鏈競爭之后，如何運用它對供應鏈管理的一系列具體問題進行實際操作呢？供應鏈管理是一個復雜的課題，涉及采購、配送、設計、生產、電子市場、電子工作等。具體而言，企業(yè)應該牢記以下一些重要的經驗： 
    第一，電子采購需要上升到企業(yè)的戰(zhàn)略角度。 
    對許多大型生產企業(yè)來說，銷售品中的采購成本往往占據總成本的40%到80%之多，那些無形產品和服務中的采購成本也甚為可觀。為此，采購一直是管理者十分關心的問題。盡管在此方面成本節(jié)約的余地很大，但惟有那些從戰(zhàn)略角度考慮采購的企業(yè)才會收獲預期的利益。在企業(yè)的整個電子商務戰(zhàn)略中，電子采購可以作為良好的起點，并可借此發(fā)展B2B電子市場。 
    第二，為電子交易商提供外包物流服務的企業(yè)將成為贏家。 
    物理配送是電子商務中最令人頭疼的部分。供應鏈的電子化已經取得了飛快的進步，不幸的是，物流的步伐卻沒有跟上。面向電子商務客戶送達貨物和開展服務的活動包羅萬象：定單管理、呼叫中心管理、在線信用調查和信用卡處理、存貨管理、倉儲和運輸，以及退貨處理，所有這些都挑戰(zhàn)著企業(yè)的管理水平。假如模式正確，那些能夠為電子交易商提供外包物流服務的企業(yè)將在電子經濟中立于不敗之地。 
    第三，縮短的產品周期令進入市場的速度更顯重要。 
    市場導入速度(speed-to-market)衡量的是一個新產品能以何種速度被設計出來、通過測試，然后投入先期生產。另一個主要指標是批量實現(xiàn)時間(time-to-volume)，即新產品的生產能以多快的速度達到飽滿容量以滿足需求。這兩項指標都是設計和生產組織的關鍵性指標。網絡及其相關技術對設計和生產組織提出了越來越高的要求，但在同時，它們也提供了達到這些要求的手段。 
    第四，電子工作手段可以消除在非增值活動上浪費的時間。 
    在速度、復雜性和業(yè)務關系的多重夾擊之下，有效的管理要求員工不斷提高自身的決策水平。用來搜尋信息的時間越短越好，在供應鏈管理進入實時階段時尤其如此。電子工作手段能夠調用相關信息支持員工的業(yè)務活動，建立促進員工績效的流程和評價標準�？梢猿浞掷�用互聯(lián)網、內聯(lián)網及其他電子技術開發(fā)員工門戶網站，規(guī)范流程，進行知識管理，開展持續(xù)創(chuàng)新。 
    正在企業(yè)和產業(yè)層面發(fā)生的供應鏈革命將會逐步影響任何具有網絡特性的東西，由此進入城市和國家的層面，并深入每個公民的生活�？傊�，有關供應鏈的話題將會在我們的生活中占據更大的位置—這不是一個預測，而已成為了現(xiàn)實。