需求驅動的創(chuàng)新不但不斷驅策著現(xiàn)代企業(yè)的方方面面，而且也驅策著供應鏈。讓我們來看一下這種直接對顧客需求做出反應的新型供應鏈。
    從產(chǎn)品的整體概念到計算包裝與產(chǎn)品交付的時間，創(chuàng)新的每一部份都越來越為顧客的直接投入所驅動。在這需求驅動創(chuàng)新的世界里，供應鏈扮演著一個非常重要的角色：它不但必須具備有良好的彈性和成本效益，它也必須能夠對顧客需求，甚至是那些不斷改變的需求，做出直接地反應。并且，供應鏈必須有能力將訂貨至交貨的時間降至最低。
    一個能直接對顧客需求做出反應的供應鏈的表現(xiàn)形式也許和以往的供應鏈不太一樣。一方面，這種新型的供應鏈從產(chǎn)品生命周期的一開始就維系著產(chǎn)品營銷人員與開發(fā)商之間的密切關系。另一方面，新型的供應鏈能夠處理與產(chǎn)品投放后相關的問題——也就是說，這種供應鏈策略使得產(chǎn)品能在市場上獲得持續(xù)的成功。
    管理這種供應鏈的主管人員的角色也許同樣與以往的不太一樣。無可否認，供應鏈管理人員已然與企業(yè)的其它部門合作，但是，要創(chuàng)造一個能夠順利地支持需求驅動創(chuàng)新的供應鏈，管理者的就必須進一步加強與其它部門的合作。供應鏈的主管人員必須能夠為促進與指導更新做出貢獻，并且能夠成為銷售過程中強有力的助手。
顧客的的期望業(yè)已提高 
    現(xiàn)在的顧客要求都非常高。當有需求時，他們希望合適產(chǎn)品能夠在合適的時候出現(xiàn)在合適的地方。企業(yè)則面臨著越來越多的壓力，因為他們需要能夠快速地知道顧客的需求、開發(fā)出顧客所需的產(chǎn)品、并且在顧客真正需要這些產(chǎn)品的時候能夠適時地把產(chǎn)品交付到他們手里。
    “在具體的產(chǎn)品指標還沒有被開發(fā)出來之前，顧客就已經(jīng)通過在線或者電話交流來與訂單工程師進行有關產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)作了” 
    這對于制造商來說是一個非常大的轉變。上一世紀的大部分時候，企業(yè)的需求，而不是顧客的需求，驅動產(chǎn)品創(chuàng)新的本質(zhì)與步伐。例如，通用汽車，福特，和克萊斯勒曾經(jīng)認為按年度來發(fā)布新款的汽車對于他們來說比較便利。又例如，家用清潔劑的生產(chǎn)商非常有技巧地把它們的產(chǎn)品推向市場，并且利用電視廣告來刺激需求。在這些情況下，消費者沒有任何發(fā)言權。
    當然，這種以賣家為中心的做法是有理由的。比如說，有限的產(chǎn)品需求波動意味著工廠能夠不停地在滿容狀態(tài)下開工，進行長時間的生產(chǎn)。另外，在沒有電腦的時代，企業(yè)幾乎沒有任何能力來收集與分析數(shù)據(jù)，這使得它們根本無法得知顧客們需要什么、愿意買什么。
    現(xiàn)在，企業(yè)知道很多關于顧客需求的信息。市場營銷部與銷售部逐漸成為了搜集現(xiàn)實顧客數(shù)據(jù)的專家。新的工具使得這些部門能夠對顧客的購買模式進行深入的鉆研，并且能夠準確地追蹤顧客在購買感知方面的變化。例如，達能集團進行了一項為期一星期的網(wǎng)上測試來協(xié)助對一低脂酸乳酪產(chǎn)品包裝的設計。通過分析數(shù)以百計的用戶在短短幾天內(nèi)所提出的大量意見，達能公司能夠選擇恰當?shù)漠a(chǎn)品包裝顏色、大小以及描述產(chǎn)品低脂特征的措辭。因此，達能公司的年銷售額超過了7千萬美元。
    企業(yè)曾經(jīng)非常努力地運用此類信息來根據(jù)顧客細微的需求直接定制產(chǎn)品創(chuàng)新。有一些企業(yè)更容許顧客在線配置他們的所要買的產(chǎn)品——例子包括從戴爾的電腦到寶馬的Mini Cooper（汽車）。顧客會越來越期待此類有用戶直接參與的產(chǎn)品設計。
反思線性的流程 
    由于顧客的需求一直在改變，創(chuàng)新的速度至關緊要。為了減少需求驅動創(chuàng)新中產(chǎn)品開發(fā)的時間，一些企業(yè)正在重新審視它們傳統(tǒng)的，從市場營銷和研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售的線性產(chǎn)品開發(fā)流程。舊的做法太費時了——對于消費性產(chǎn)業(yè)來說時間中值為27.5個月，對于服裝業(yè)來說時間中值是9到12個月。
    總部在伊利諾斯州帕拉廷的美商實快電力（Square D）是施奈德電氣的一個分公司，它是電氣控制和自動控制產(chǎn)業(yè)方面有關非線性產(chǎn)品開發(fā)流程的一個好例子。需求驅動革新是美商實快電力的一個重要商業(yè)組成。該公司積極地讓其客戶參與新產(chǎn)品設計。在具體的產(chǎn)品指標還沒有被開發(fā)出來之前，美商實快電力的顧客就已經(jīng)通過在線或者電話交流來與訂單工程師進行有關產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)作，而不是僅僅提交產(chǎn)品規(guī)格然后等著美商實快進行生產(chǎn)。產(chǎn)品設計人員能夠提出他們自己的設計創(chuàng)意，或者棄用一些有可能難以順利生產(chǎn)的產(chǎn)品功能。這非線性的，來回交互的產(chǎn)品開發(fā)流程使得創(chuàng)新比以往更容易、更豐富、更快速。
    更快的開發(fā)流程意味著供應鏈主管人員必須能夠更加快速地反應，以為創(chuàng)新提供足夠的支持。這同樣也使得供應鏈管理人員能夠提前作好規(guī)劃——他們在產(chǎn)品開發(fā)的早期就已經(jīng)知道供應鏈中會有哪些需求了。
    對于供應鏈，此策略還有另一個重要方面：美商實快要求產(chǎn)品能夠由標準零件制成。這就是該公司為什么能夠繼續(xù)有效地控制開發(fā)流程及降低成本的原因。對于供應鏈管理人員，由于他們只需要采購標準零部件而無需開發(fā)新的產(chǎn)品，其工作難度大大降低。總的來說，美商實快的非線性產(chǎn)品開發(fā)流程所產(chǎn)生的結果是：訂單周期縮短了30%。
    美商實快的系統(tǒng)依賴于與其它相關部門的供應鏈整合。但無論是線性的還是非線性的產(chǎn)品開發(fā)流程，對于需求驅動創(chuàng)新來說這都是正確的。
供應鏈管理人員的角色
    如果供應鏈的管理人員想能夠為促進與指導更新做出貢獻，并且能夠成為銷售過程中強有力的助手，那么溝通就是重中之重。你必須能夠非常清楚地了解有關銷售人員、營銷人員、和產(chǎn)品設計人員的各種流程——你甚至也需要了解有關下游合作伙伴和產(chǎn)品服務商的各種相關流程——并且不斷地與它們協(xié)作。
銷售人員與營銷人員
    此類專業(yè)人員非常善于收集并生成豐富的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對于企業(yè)來說是彌足珍貴的，因為管理人員能夠利用這些數(shù)據(jù)來快調(diào)整供應鏈并使之快速地適應顧客對產(chǎn)品的選擇。例如，銷售與市場營銷所獲得的信息表明，顧客開始偏向于某一產(chǎn)品的特定型號——比如，具有特定的形狀或者大小——這些信息能夠幫助供應鏈管理人員快速地行動，找出這樣的趨勢對成本有何影響，并且尋求能提供生產(chǎn)這種特定產(chǎn)品所需原材料的提供商。
    在這種情況下，信息應當是雙向流動的。供應員管理人員的位置使其能夠了解一樣產(chǎn)品的形狀或者大小是否會產(chǎn)生對成本以外其它因素的影響。對于達能，營銷人員的發(fā)現(xiàn)表明，顧客更傾向于選擇某一特定大小的酸乳酪。這種傾向會影響產(chǎn)品的包裝設計，進而影響發(fā)貨時的包裝尺寸，并最終左右產(chǎn)品的運輸方式。這使得供應鏈管理者有責任在早期就知照營銷人員因為產(chǎn)品的一些特殊配置而產(chǎn)生的一些物流方面特別需要——并提出其它可行的結決方案。為了使這個順利進行，有關部門必須及時告知其它相關部門最新的信息并且一起討論解決方法。
產(chǎn)品設計人員
    產(chǎn)品開發(fā)專家能夠為供應鏈管理人員提供有關產(chǎn)品開發(fā)流程的信息，使得他們能夠在產(chǎn)品開發(fā)的早期就能確定采購策略。創(chuàng)新可能會很昂貴，而且也有可能不被顧客喜歡和購買，即時這種創(chuàng)新是顧客直接參與開發(fā)的結果。因此，供應鏈的管理人員有權利自由選擇在什么樣的價位采購哪些所需的原材料，以使產(chǎn)品創(chuàng)新能夠創(chuàng)造利潤。
    就像他們?yōu)闋I銷人員所做的那樣，供應鏈管理人員能夠為產(chǎn)品設計人員提供有關開發(fā)流程中的產(chǎn)品的采購信息。例如，供應鏈管理人員可能會指出不同原材料的相對價格，或者一些復雜設計所可能導致的質(zhì)量問題。這樣，供應鏈主管人員在提高產(chǎn)品可行性的過程中扮演了非常重要的角色。
下游的合作伙伴和產(chǎn)品服務商
    在需求驅動的產(chǎn)品創(chuàng)新到達市場后，直接與顧客接觸的合作公司和對產(chǎn)品進行實地維護的工程師是企業(yè)的重要信息來源。顧客是否用出乎意料的方法來使用產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的評價是什么？這一類的信息使得供應鏈管理人員能夠預期在產(chǎn)品設計方面的改進，并且提前制定采購策略來支持對產(chǎn)品的改裝。
減少訂貨至交貨的時間 
    如果在新產(chǎn)品發(fā)布之前顧客的需求就已改變，或者你的競爭對手已經(jīng)提前開發(fā)出類似的產(chǎn)品，那么需求驅動的創(chuàng)新將沒有任何意義。大量減少訂貨至交貨的時間是供應鏈為需求驅動創(chuàng)新所提供的最重要的好處之一。
    一個運動鞋的生產(chǎn)商正在嘗試一種減少訂貨至交貨的時間的方法，這種方法也許能為其它企業(yè)指明道路。很多服裝企業(yè)都非常努力地進行需求驅動的創(chuàng)新，以使自己的產(chǎn)品能夠與競爭對手的區(qū)分開來。但是運動鞋與服裝的傳統(tǒng)供應鏈無法讓這些公司以足夠的速度來對不斷改變的時尚潮流做出應對。通過分析詳細的銷售預測（一般來說是為產(chǎn)品發(fā)布準備的），那個運動鞋的生產(chǎn)商制定了一個采購計劃。此采購計劃考慮到了訂貨至交貨的時間以及在供應系統(tǒng)中其它的一些影響因素——從皮料到染料——因此能在比較后期才作出每一款鞋子生產(chǎn)量的決定，這在以前是不可能的。
    這種邏輯對于像個人電腦或者打印機這類型的生產(chǎn)商來說并不新鮮，但對于服裝行業(yè)卻是非常大的轉變。
    這種做法會越來越為需求驅動的創(chuàng)新所廣泛接受。顧客的信息將會更加準確，供應鏈的主管人員將會更準確地滿足產(chǎn)品營銷與設計方面的需求。
如何有效溝通 
    如果供應鏈能夠成功地支持需求驅動的創(chuàng)新，那么供應鏈的管理人員應當成為高度協(xié)作化產(chǎn)品開發(fā)團隊的一部分，這個團隊也包括企業(yè)的其它相關部門。
    一種普遍的做法是，在進行產(chǎn)品開發(fā)的時候讓研發(fā)、營銷和供應鏈的主管人員每周都一起開一次會。在會上，每一位主管人員都應該對正在開發(fā)的產(chǎn)品做出評估。并且，每一位與會人員都應當被告知其它相關信息，例如顧客通過討論會、調(diào)查、或者網(wǎng)上購買而對產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生的新（信息）投入，這種投入很有可能會改變產(chǎn)品開發(fā)的方向。
    無可否認，過時的態(tài)度會妨礙企業(yè)部門之間的有效溝通。在你的部門里，有沒有一些員工依然認為營銷部是由一些極有創(chuàng)新精神但總是被業(yè)務人員帶回現(xiàn)實世界的專業(yè)人員組成的？如果有，那么你應當主動地確保整條供應鏈都明白，那些富有創(chuàng)新精神的營銷人員對需求驅動創(chuàng)新所作出的杰出貢獻。這是事情成功的關鍵一步。