一日，翟先生與太太意欲買臺電視機，便來到離家不遠的國美店選購。在海信、創(chuàng)維、TCL的攤位上轉(zhuǎn)悠了一遍，每個廠家的促銷員都拉住他們灌輸自己品牌的優(yōu)點，并向他們夸贊自己的服務(wù)，最后TCL的促銷員打動了翟太太。  
　　不過在選定產(chǎn)品去交錢的時候，翟先生突然發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，在這家國美店里，收款臺后面的小姐是這個店里唯一代表國美電器的人，她代表國美所做的工作就是確保顧客和像TCL這樣的電器廠商之間已經(jīng)談好的交易錢貨兩清，而其他售貨員以及售后服務(wù)的工作人員全部都是 TCL 的。  
　　據(jù)了解，TCL為了能夠在國美店里把這臺彩電賣給翟先生，不僅僅需要花錢置辦一個攤位，裝點各種廣告牌，雇一位能說會道的促銷員，還需要放一些庫存在國美，并且在北京設(shè)一個倉庫，隨時準備根據(jù)銷售情況從倉庫補貨配送到這個門店。這一切都做得很好的回報就是當?shù)韵壬�把錢交給收款臺的小姐時，國美會給TCL一張6個月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現(xiàn)金前，國美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說新店特價酬賓，迎來新的顧客，繼續(xù)收款。  
　　顯然，從生產(chǎn)到銷售的整個過程當中，國美不需要為供應(yīng)鏈操任何心，庫存、倉儲、運輸、信息、計劃等等供應(yīng)鏈的工作TCL們都做了。而國美只是為它提供了一個租來的店面而已。作為物流界的老人，共和快捷執(zhí)行董事翟先生不禁為這種局面大為震驚。“像國美這樣的企業(yè)以太短的零售供應(yīng)鏈獲得了太多的分配話語權(quán)，這種不平衡的關(guān)系是不可能長期保持的，最終是要么喪失話語權(quán)，要么延伸自己的供應(yīng)鏈能力。”  

　　樞紐還是腫瘤  
　　實際上，這兩年，國美、蘇寧這兩家家電連鎖企業(yè)上市之后，都公布了在全國投資建立現(xiàn)代化配送中心的計劃，理由是要提升供應(yīng)鏈能力。  
　　在翟先生看來，配送中心的確是連鎖零售的供應(yīng)鏈樞紐，只有依靠這個樞紐，才能實現(xiàn)門店庫存與供應(yīng)商庫存的整合，實現(xiàn)對安裝、配送、售后服務(wù)等各種消費者服務(wù)需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈體系的橋頭堡，從進入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經(jīng)營的標準，訂單票據(jù)換成連鎖零售體系的格式，庫存計劃由連鎖零售主導(dǎo)……假若沒有配送中心，供應(yīng)商的供應(yīng)鏈就長驅(qū)直入直達門店，顯然不利于零售企業(yè)的規(guī)范化管理和控制成本。  
　　然而，對于目前國內(nèi)的幾家家電連鎖企業(yè)，配送中心并沒有成為所謂的供應(yīng)鏈樞紐。據(jù)了解，在很多連鎖企業(yè)，配送中心僅僅是連鎖免費囤貨的倉庫，由于國美等連鎖企業(yè)不花錢就把貨買進倉庫，所以這個倉庫往往庫存堆積如山，它使得供應(yīng)鏈流動的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。  
　　“樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心下的土地擁有權(quán)沒有關(guān)系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關(guān)系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個企業(yè)的員工也沒有關(guān)系。”翟先生說，“對于連鎖來說，當然需要好的配送中心設(shè)施、專業(yè)化的運作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應(yīng)鏈中的整合樞紐，樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，在連鎖總部與門店的協(xié)作關(guān)系。換句話說，對于真正急于發(fā)展供應(yīng)鏈能力的連鎖企業(yè)，恰恰應(yīng)該把配送中心的設(shè)施和運作問題交給更加專業(yè)的物流公司，而自己專注于與供應(yīng)商及門店的協(xié)作流程和規(guī)則中。”  
　　目前，家電產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，一個新產(chǎn)品面世，隨后便出現(xiàn)大量的追隨者。但翟先生分析說，如果連鎖企業(yè)能夠通過與供應(yīng)商協(xié)作，把供應(yīng)商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都集中整合到配送中心，然后從這一點直接配送到消費者家中，產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內(nèi)。對于所有的整機供應(yīng)商來說，這樣的供應(yīng)鏈必定具有強大的吸引力。  

　　協(xié)作競爭  
　　相比起國美和蘇寧兩家，永樂最近的一個動作令業(yè)界刮目相看。永樂打算拿出人民幣20億元在全國率先通過向廠家預(yù)先支付貨款、支持其采購平板電視面板。其中TCL、長虹、創(chuàng)維、索尼為2億元，飛利浦、康佳為1.5億元，海爾、海信1.2億元，東芝1億元。而夏普、廈華、LG、三星、夏新等其他廠商，則從9000萬元到2000萬元不等。  
　　據(jù)悉，由于國內(nèi)廠商核心零部件無法自足，使得平板電視價格難以真正下降。家電賣場斗的就是誰便宜，永樂拿錢給了生產(chǎn)商，顯然是想讓自己有更低價格的平板電視，以此提高自己的競爭力。而永樂這一舉動也告訴人們，家電零供之間除了競爭其實還有合作，而未來家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要的正是這種上下游產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)作競爭。  
　　不過，最近也傳出國美收購愛多，蘇寧與海爾成立合資企業(yè)等消息，但依據(jù)翟先生的觀點，收購廠商或與廠商合資其實并不能解決供應(yīng)鏈的問題。  
　　翟先生分析認為，目前像海爾、格力、TCL、創(chuàng)維等家電制造企業(yè)，自營的分銷網(wǎng)絡(luò)從長期來看是成本包袱，遲早會交給零售商，但從短期來看卻是它們與零售商爭奪流通利潤的法寶。因此，與零售連鎖的協(xié)作反而有可能使它們失去更多的話語權(quán)，這注定了這種合作的先天缺陷。“就拿蘇寧與海爾的合作來說吧，實際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產(chǎn)品銷售款不經(jīng)過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資只是海爾以犧牲一定利潤為代價來換得一條獨立的、有保證的現(xiàn)金流。從某種程度上，這不是上下游協(xié)作，而是更加徹底的分離。除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來了，形成了更加徹底的廠商供應(yīng)鏈，而真正的供應(yīng)鏈管理的最終目的是實現(xiàn)從上游到下游的鏈條成本最小化、客戶服務(wù)最優(yōu)化，它需要供應(yīng)商、制造商、分銷商以至最終客戶實現(xiàn)物流、信息流、資金流的最終統(tǒng)一。”  
　　也有業(yè)內(nèi)人士對于翟先生對國美們的看法持不同意見，認為對于國美們來說，加速擴張完成原始積累是首要任務(wù)，供應(yīng)鏈還不是它們急于考慮的問題。但是，如果兩年之后，當家電連鎖經(jīng)營者們再沒有新店可開，大家必須展開質(zhì)的而不是量的競爭時，可能就要看誰可以以更低的供應(yīng)鏈總成本實現(xiàn)銷售了，因此還是要提醒國美、蘇寧們不要顧此失彼，最終亡羊補牢、功虧一簣。  


　　相關(guān)案例  
　　成熟的產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作  
　　事實上，對于成熟的產(chǎn)業(yè)鏈條而言，上下游之間的互相合作已經(jīng)變得司空見慣。  
　　作為全球最大的汽車零部件公司，德爾福認為，要保證提供給整車企業(yè)的產(chǎn)品中沒有一個是次品，那就需要有一個很強有力的供應(yīng)鏈支持。首先必須要求德爾福供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量保證100％是成品。所以德爾福很重視和供應(yīng)商的關(guān)系，重視供應(yīng)商供應(yīng)鏈的精益管理。  
　　沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄渫晟频墓��?yīng)鏈管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的核心。沃爾瑪有一套完善的采購系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本，從而做到“天天低價”。供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。與家樂福向供貨商收取名目繁多的進場費不同，沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動供貨商改進產(chǎn)品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。