伊利集團與銀聯(lián)商務總公司合作，推出了伊利“支付易”項目  

　　當?shù)谌�方介入供應鏈支�?nbsp; 

　　由企業(yè)自建的在線支付模式，可以看作為由核心企業(yè)通過支付體系，把其上下游供應商以及銷售商合為一體的過程。這需要企業(yè)擁有強大的實力，自身有充足的資金與技術力量，并且擁有眾多的上、下游合作伙伴，得到合作伙伴的支持。目前，只有像伊利、寶鋼、上海石化等少數(shù)較大型的企業(yè)在運用。比如伊利集團就與銀聯(lián)商務合作搭建了專為伊利來往企業(yè)提供支付服務的“支付易”平臺，通過一年多的實踐應用，這種貨款支付模式給參與各方都帶來了很好的收益。  

　　伊利集團作為我國乳業(yè)中首家收入過百億元的龍頭企業(yè)，在全國擁有廣泛的分銷渠道。隨著營銷觀念中渠道管理重要性的日益突出，如何加快眾多渠道中在途或沉淀資金的回籠就成為了優(yōu)化渠道管理的關鍵。伊利集團于2005年6月開始向全國3000多個經(jīng)銷商發(fā)放支付終端——Payphone，現(xiàn)在這些經(jīng)銷商可以直接通過支付易實現(xiàn)實時的貨款結(jié)算。這種模式依托電話支付終端和獨特的賬單支付系統(tǒng)為伊利集團實現(xiàn)了市場創(chuàng)新，為其提供了全國范圍內(nèi)的銀行卡支付解決方案并實現(xiàn)了資金流和信息流的同步以及財務集中統(tǒng)一管理，截至2007年7月，該系統(tǒng)的月均交易金額超過1.5億元。  

　　“支付易”的流程  

　　經(jīng)銷商利用“支付易”向伊利進行訂貨的支付過程同其他常規(guī)的支付行為一樣都包含三個標準階段：交易、清算與結(jié)算。交易是支付的最初階段，主要是確保支付指令的生成、確認和傳輸。經(jīng)銷商向伊利集團采購產(chǎn)品時，拿出銀行卡在支付終端刷卡槽刷卡，就直接生成了支付指令，隨后輸入密碼，就是對支付指令的立即確認并同意傳輸支付指令。清算是在付款人金融機構(gòu)和收款人金融機構(gòu)之間交換支付工具或相關支付信息，并計算債券�！爸Ц兑住笔且糟y聯(lián)網(wǎng)絡作為支撐，全國各地伊利經(jīng)銷商的資金都通過“支付易”轉(zhuǎn)賬匯款的方式歸結(jié)到銀聯(lián)商務內(nèi)蒙古分公司。系統(tǒng)的接入形式是采用間聯(lián)的方式，資金整體匯總后，再由銀聯(lián)內(nèi)蒙古分公司的資金清算程序?qū)Ω鞯氐馁Y金進行二次清分，以計算各地的清算金額。結(jié)算是完成債權(quán)最終轉(zhuǎn)移的過程，這個階段需要通過央行的大額支付系統(tǒng)(HVPS)，由他將各地伊利分公司的清算資金劃歸各自的基本賬戶。  

　　優(yōu)勢顯而易見  

　　通過投入應用“支付易”項目，伊利集團獲得了多個方面的收益。一方面加強了伊利總公司與各地分公司、經(jīng)銷商之間的業(yè)務聯(lián)系，便于集團銷售資金的管理，同時也能進一步完善銷售、物流與財務三個環(huán)節(jié)的融合。另一方面，加快了資金結(jié)算的速度，在這以前經(jīng)銷商通常是采用現(xiàn)金交款或轉(zhuǎn)賬結(jié)算兩種方式來結(jié)算貨款，主要存在著現(xiàn)金管理麻煩、資金到賬時間長等問題，不管是對集團還是對經(jīng)銷商都有很大的影響�！爸Ц兑住蓖度胧褂煤�，貨款到賬時間由以前的3～5天縮短為資金到賬零在途，較大程度地提高了集團資金周轉(zhuǎn)的速度。  

　　從成本和安全性比較來看，“支付易”在B2B電子支付領域也存在著較大優(yōu)勢。在安全技術方面，“支付易”系統(tǒng)使用了兩套密鑰體系，在終端與支付平臺之間采用三重DES算法進行加密，密鑰長度達112位，同時兼用過程密鑰，相對于傳統(tǒng)的POS支付，其安全性有所提高。而且對于付款方而言，支付行為是直接發(fā)生在自己的刷卡終端，終端與平臺系統(tǒng)之間是專用網(wǎng)絡連接，保密性較好，銀行卡與密碼被盜用的風險大大降低；對于收款方而言，貨款到賬時間縮短，資金周轉(zhuǎn)速度提高，可能存在的欺詐與拒付風險也相應降低。在成本方面，以伊利集團的應用為例，所有支付終端都是由伊利集團發(fā)放的，這當中“支付易”終端的成本是POS終端成本的1/5左右，另外還有調(diào)查顯示“支付易”系統(tǒng)搭建的成本也只有普通POS系統(tǒng)的60%，這應該是能夠促進各企業(yè)集團與銀聯(lián)合作搭建“支付易”支付平臺的一個重要因素。  

　　其實很多大型企業(yè)都像伊利集團以前那樣，業(yè)務覆蓋地域廣，業(yè)務來往頻繁且較固定，并擁有穩(wěn)定的供應鏈。因為支付結(jié)算方式的不適存在貨款到賬時間長、在途資金風險高以及集團資金周轉(zhuǎn)慢等問題，嚴重影響了企業(yè)及其來往商業(yè)伙伴的經(jīng)營效益。  

　　如何將銷售、財務和物流三個環(huán)節(jié)更好地集合于一體，如何加強總公司與各地分公司及往來企業(yè)之間的財務信息管理，是目前許多大型企業(yè)都面臨的困境。綜合考慮到企業(yè)普遍存在的問題與需求，可以看出“支付易”系統(tǒng)與終端的推廣有著廣闊的空間，能夠很好地解決B2B電子支付的需求，促進B2B電子商務的飛躍發(fā)展。  

　　防范泛化風險  

　　但是“支付易”應用中有一個比較明顯的缺點就在于其支付終端使用廣泛，可控性較差，容易因為終端管理的泛化帶來銀行卡受理風險。因此，如果要借鑒伊利與銀聯(lián)合作的成功經(jīng)驗，將“支付易”支付模式推廣應用到B2B或其他在線支付領域，有幾點需要注意：  

　　首先，要制訂合理的控制策略，嚴格防范交易風險�？梢愿鶕�(jù)各經(jīng)銷商的交易經(jīng)驗，對“支付易”終端設置不同級別的風險控制等級，比如限定日交易累計、月交易累計、信用額度和支持的卡種等。由中國銀行卡檢測中心對支付終端進行安全認證，支付操作嚴格按照銀聯(lián)所提供的業(yè)務規(guī)范，避免操作風險等帶來的損失。  

　　其次，實行實名制終端管理模式。鑒于金融交易安全性的高要求，以及電子支付在可認證性、防抵賴性等方面的需求，實名制的管理方式很有必要。需要在發(fā)放和布置終端時，對終端和用戶信息進行登記，每個終端都應有惟一的硬件編號，并且與交易所用的電話號碼進行惟一的綁定，然后報送中國銀聯(lián)進行備案。  

　　最后，分階段推廣，嚴格控制使用范圍。另外為了避免終端管理的泛化，可以盡量將“支付易”用于解決B2B電子商務的支付問題，在推廣的前期主要以辦公室、工廠及一些流通環(huán)節(jié)作為目標，對終端的使用范圍加以控制。在應用比較成熟以后，再以個人或家庭為推廣目標。  

　　在B2B電子支付領域，對于不同行業(yè)的企業(yè)來說，經(jīng)營模式與市場環(huán)境都有所不同，單一化在線支付系統(tǒng)難以適應多行業(yè)的需求。伊利集團所采用的這種貨款結(jié)算方式是結(jié)合了企業(yè)自身的特點量身定制的特色服務，不僅能提高企業(yè)自身的收益，還能帶動解決關聯(lián)企業(yè)的電子支付問題。  

　　編后語  

　　類似伊利集團這樣，在產(chǎn)業(yè)中居于核心地位的大企業(yè)，有著大量的上、下游供應商和銷售商，其完成供應鏈內(nèi)部的整合，有利于加強企業(yè)競爭力。但顯然，伊利集團的“支付易”系統(tǒng)主要面向銷售商環(huán)節(jié)，在其供應商環(huán)節(jié)中，還沒有進行推廣。另外，一些供應商或貿(mào)易商將面對多個供應鏈、多家核心企業(yè)，如果這些供應鏈都形成了自己的資金結(jié)算體系，將造成不必要的重復建設浪費，增加整個供應鏈上相關企業(yè)的負擔。因此，形成一個統(tǒng)一的標準成為當務之急。第三方支付企業(yè)如果想要占領這一市場，也需要團結(jié)起來，共同制訂一個供應鏈支付體系的標準。如果這樣的愿望能夠達成，對當前一盤散沙、各自為政的第三方支付企業(yè)來說，將是一個很好的機會。