新飛借力第三方物流   打造敏捷供應(yīng)鏈

20世紀(jì)90年代末起我國家電企業(yè)迫于競爭的壓力，刮起了挖掘“第三利潤源泉”的物流創(chuàng)新之風(fēng)，揭開了家電制造企業(yè)探索高效率、低成本的現(xiàn)代家電物流發(fā)展之路的帷幕。
短短幾年時間，許多企業(yè)相繼推出了家電物流發(fā)展的新模式。1999年，海爾成立物流推進(jìn)本部、組建物流網(wǎng)絡(luò)、自營物流，創(chuàng)造出了充分體現(xiàn)現(xiàn)代物流特征的“一流三網(wǎng)”。同年TCL與南方物流有限公司合伙成立了TCL南方物流有限公司。之后，TCL又分別成立了物流管理部和物流運(yùn)作部，前者主管規(guī)劃設(shè)計，后者主管實際運(yùn)作，開始了摸索和推進(jìn)物流模式的新嘗試。2000年美的集團(tuán)把物流業(yè)務(wù)剝離，成立了具有獨(dú)立法人資格的子公司――安得物流公司。2001年，中國遠(yuǎn)洋物流公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司等五家公司共同投資了專業(yè)的第三方物流公司――安泰達(dá)物流有限公司。2005年，長虹成立了整合了內(nèi)部物流管理職能的新物流公司，確定了新的物流組織框架，從倉儲、運(yùn)輸、信息化三處著手實施了其物流改革。雖然海爾轉(zhuǎn)型不利四面楚歌，美的不得不重新面對安得的去留，安泰達(dá)隱藏信任危機(jī)……，越來越多的模式出現(xiàn)了不同程度的問題，但這畢竟是中國家電制造企業(yè)在探索物流發(fā)展道路上的大膽創(chuàng)新和嘗試。
新飛同樣也卷入了家電行業(yè)的這場物流改革旋風(fēng)之中，不過有所不同的是新飛沒有進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是走出了一條穩(wěn)健的循序漸進(jìn)的發(fā)展之路。一直以來新飛都在為構(gòu)建高效物流系統(tǒng)、打造敏捷供應(yīng)鏈而不懈努力著，新飛的物流發(fā)展之路可以歸結(jié)為：堅守一個理念，實施兩個戰(zhàn)略。即堅持務(wù)實創(chuàng)新的物流理念，科學(xué)實施物流信息化戰(zhàn)略和第三方物流戰(zhàn)略。
物流理念 務(wù)實創(chuàng)新
一個企業(yè)的理念可以對公司員工產(chǎn)生激勵、約束和導(dǎo)向作用，可以決定這個企業(yè)變革和發(fā)展的方向。在新飛“立足現(xiàn)狀，開拓創(chuàng)新”是一條不變的格言，新飛的物流管理者強(qiáng)調(diào)的是著眼于未來學(xué)習(xí)先進(jìn)理論，立足于現(xiàn)實實施改進(jìn)方案。一些先進(jìn)的物流管理思想和實踐經(jīng)驗是值得認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)的，但這些思想和實踐并不一定全部適合本企業(yè)現(xiàn)狀，所以新飛既不盲目追求華而不實的物流運(yùn)作，也不創(chuàng)造標(biāo)新立異的物流模式，而是一直堅守著務(wù)實創(chuàng)新的穩(wěn)健發(fā)展之路。
長期以來務(wù)實創(chuàng)新的物流理念一直潛移默化的指導(dǎo)和影響著新飛物流的改革和發(fā)展。
比如，當(dāng)區(qū)域配送在國內(nèi)開展的如火如荼，各大企業(yè)紛紛建立大型配送中心的時候，新飛并沒有跟風(fēng)而上，而是根據(jù)新飛直發(fā)商業(yè)單位比例較大的現(xiàn)實情況，繼續(xù)堅持發(fā)展從新飛總部到各商業(yè)單位的直達(dá)運(yùn)輸，并且還繼續(xù)加大直發(fā)比例，盡量減弱配送中心的作用。經(jīng)過協(xié)調(diào)努力，目前新飛產(chǎn)品從工廠到商業(yè)單位的直發(fā)比例已達(dá)到了總發(fā)貨量的42％左右，這不僅有效的減少了中轉(zhuǎn)過載換載，省去了裝卸費(fèi)用，降低了中轉(zhuǎn)貨損。而且大大加快了貨物周轉(zhuǎn)，縮短了客戶訂貨周期，提高了物流反應(yīng)速度及客戶響應(yīng)速度，為締造敏捷供應(yīng)鏈奠定了堅實的基礎(chǔ)。
比如，當(dāng)進(jìn)行倉庫合并作為一種降低庫存成本最為有效的措施已經(jīng)得到管理者（包括新飛的管理者）廣泛認(rèn)可的時候，新飛并沒有作出進(jìn)行倉儲合并的武斷決定，而是認(rèn)真分析了新飛的現(xiàn)實情況，科學(xué)的對比了當(dāng)前運(yùn)作模式下的物流總成本和合并庫存后的物流總成本，最終做出了保持現(xiàn)有模式不變等到發(fā)展成熟時再進(jìn)行庫存合并的決定。之所以做出這樣的決策，主要是因為當(dāng)前客戶到新飛駐外倉庫自提的比例較大，若合并庫存后自提的比例必然減少，這將增加許多區(qū)域配送費(fèi)用。
打造敏捷供應(yīng)鏈的基石 信息化
新飛的現(xiàn)代物流實踐是從物流信息化開始的，1997年，新飛電器引進(jìn)Oracle ERP 10.7部署ERP系統(tǒng)，基于當(dāng)時的具體應(yīng)用需求和整個信息化的應(yīng)用環(huán)境，新飛電器利用Oracle應(yīng)用軟件成功部署銷售系統(tǒng)，并采用其它應(yīng)用軟件分別建立了財務(wù)系統(tǒng)和其它業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。新飛ERP系統(tǒng)的運(yùn)行極大地方便了生產(chǎn)、銷售、倉儲、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的信息傳遞和共享，提高了組織采購、生產(chǎn)、銷售的科學(xué)性、計劃性，為降低物流費(fèi)用奠定了基礎(chǔ)。
2002年初，新飛電器對原有ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面升級，決定實施全面集成的ERP系統(tǒng)，建立起一套產(chǎn)、供、銷、財一體化的管理體系，為企業(yè)各部門提供一致性的協(xié)同工作平臺。經(jīng)過升級的ERP系統(tǒng)更好地完成了各個部門之間的數(shù)據(jù)集成，有效地整合了公司內(nèi)部和外部的資源，解決了及時供貨問題；公司借助全面集成的ERP系統(tǒng)，優(yōu)化、改造了物流管理流程，有效地減少了庫存，降低了物流費(fèi)用、縮短了生產(chǎn)計劃所需周期。
但升級后的ERP系統(tǒng)依然無法涵蓋所有物流業(yè)務(wù)，特別是在分銷物流模塊上還有很多空白，為此新飛外運(yùn)部在2004年又在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上自主開發(fā)了新飛干線運(yùn)輸系統(tǒng)和新飛物流信息系統(tǒng)，新建成的系統(tǒng)可以方便地與ERP系統(tǒng)進(jìn)行即時信息交換，快速地將發(fā)運(yùn)計劃傳送給各外包物流公司，同時各物流公司也可以通過系統(tǒng)即時地將運(yùn)輸信息反饋給新飛外運(yùn)部，這不僅提高了物流信息的準(zhǔn)確性，而且極大地加快了物流信息傳遞和處理的速度，為新飛構(gòu)建高效物流系統(tǒng)、敏捷供應(yīng)鏈創(chuàng)造了條件。
打造敏捷供應(yīng)鏈的核心力量  第三方物流
新飛原來的產(chǎn)品運(yùn)輸、倉儲等物流運(yùn)作都是由本企業(yè)自有車隊和新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公司負(fù)責(zé)。自有車隊的運(yùn)營，由于需要投入大量的營運(yùn)資金、人力、物力，結(jié)果造成企業(yè)的物流費(fèi)用居高不下；同時由于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)并非物流，造成了企業(yè)物流專業(yè)化程度不高、運(yùn)作效率低下，管理難于控制。而新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公司的物流運(yùn)作也由于缺乏有效的競爭機(jī)制致使新飛的物流成本支出相當(dāng)大，隨著我國推動家電第三方物流發(fā)展政策的不斷完善和我國家電第三方物流企業(yè)的迅速成長，新飛決定真正全面實施第三方物流戰(zhàn)略。
1、自有車隊轉(zhuǎn)制
鑒于自有車隊物流運(yùn)輸效率低下、運(yùn)作成本高的缺點(diǎn)，新飛于2002年將自有車隊轉(zhuǎn)制。而新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公司若想繼續(xù)同新飛合作，也惟有降低運(yùn)輸價格，力爭在新飛的運(yùn)輸招標(biāo)中勝出。
2、招標(biāo)選擇第三方物流服務(wù)商
2002年經(jīng)嚴(yán)密籌劃，新飛在全國范圍內(nèi)公開進(jìn)行運(yùn)輸招標(biāo)，為了避免將物流業(yè)務(wù)交給一家第三方物流公司做有可能使企業(yè)受到牽制，新飛最終決定將其物流業(yè)務(wù)分別外包給了包括新運(yùn)物流、南方物流、中儲物流在內(nèi)的多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而新飛只需負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌管理�，F(xiàn)在新飛經(jīng)過近五年的物流外包運(yùn)作已使物流成本大幅降低，物流反應(yīng)速度和運(yùn)作效率大為提高。
3、加強(qiáng)對第三方物流服務(wù)商的管理
由于物流外包存在著業(yè)務(wù)失控、用戶滿意度降低等風(fēng)險，若不能有效調(diào)配第三方物流資源，打造敏捷供應(yīng)鏈只能是紙上談兵，所以外運(yùn)部十分重視對第三方物流的管理，制定了詳細(xì)的違約責(zé)任和獎懲措施，并實施了KPIs考核，設(shè)立了送貨準(zhǔn)時率、發(fā)貨及時率、貨損貨差率、報表準(zhǔn)確率等多項考核指標(biāo)，以對第三方物流服務(wù)商的運(yùn)作進(jìn)行全面監(jiān)控。目前新飛的48小時發(fā)貨及時率已達(dá)到97％了，貨損貨差率降低至0.1％，從而有效地提高了效率、降低了成本。
同時為了打造敏捷供應(yīng)鏈，以提高物流反應(yīng)速度、加快貨物周轉(zhuǎn)，新飛還建立了48小時發(fā)貨制度，客戶的要貨計劃一經(jīng)占貨48小時內(nèi)必須發(fā)運(yùn)，否則將對第三方物流服務(wù)商進(jìn)行處罰。由于48小時發(fā)貨制度的建立使新飛總部的庫存量降至了最低，基本上產(chǎn)品一經(jīng)下線就立即裝車發(fā)運(yùn)，倉庫中只有極少量的庫存，這使新飛降低了大量的庫存成本。同時由于發(fā)貨及時率的提高，大大縮短了客戶訂貨提前期，提高了客戶響應(yīng)速度和客戶滿意度。
新飛第三方物流戰(zhàn)略的實施使之可以更專心于產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)，集中力量培育核心競爭力，使產(chǎn)品在市場上更具競爭力，增加了產(chǎn)品銷量，銷量的增加拉動了整個供應(yīng)鏈，使得整個供應(yīng)鏈充滿了活力時刻保持新鮮的血液。同時，新飛依托自身搭建的高效物流信息平臺，借助于第三方物流的力量，提高了發(fā)貨及時率，縮短了客戶的訂貨提前期，推動了整條供應(yīng)鏈，大大增強(qiáng)了供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。這樣的“一拉一推”使得整個供應(yīng)鏈顯得生機(jī)勃勃，當(dāng)然作為這條供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)――新飛電器來說最大的收獲就是核心競爭力的增強(qiáng)和企業(yè)效益的節(jié)節(jié)攀升。