1.1 分銷渠道模式的發(fā)展
“通路是目前市場(chǎng)中最混亂的一塊，是變量最多的一塊，同時(shí)也是決定競(jìng)爭(zhēng)勝敗的最主要的一塊�！�
中國的經(jīng)濟(jì)歷史和消費(fèi)者人口特征分布、銷售網(wǎng)點(diǎn)分布等因素決定中國的分銷渠道有自身獨(dú)特性。
從80年代中期開始的雙軌制，形成了較規(guī)范的傳統(tǒng)批發(fā)體系，商品主要通過國營(yíng)大批發(fā)站進(jìn)行銷售：省級(jí)糖煙酒公司將產(chǎn)品計(jì)劃調(diào)撥或授權(quán)給地市糖煙酒公司，再逐級(jí)往下調(diào)撥給三級(jí)、四級(jí)批發(fā)站(鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級(jí)供銷社)，由三、四級(jí)批發(fā)站將商品批發(fā)給零售商。每級(jí)批發(fā)價(jià)到零售價(jià)都有明確規(guī)定的價(jià)差，這就使商品層次分明、有條有理的在規(guī)定的渠道內(nèi)流通。
20世紀(jì)90年代初，農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)開始興起，金字塔型的傳統(tǒng)銷售渠道受到了沖擊。而1998年前后，以縮短渠道、加強(qiáng)服務(wù)功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起：深度分銷、直銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等模式日見成熟。
同樣在2000年前后，終端多種業(yè)態(tài)的綜合發(fā)展，一批跨國大零售商、國內(nèi)大型零售連鎖企業(yè)的在供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢(shì)崛起，也使得廠家更多的關(guān)注于終端掌控。
如今到底是終端為王，還是渠道為王呢？
1.2 食品行業(yè)分銷渠道模式分類
快速消費(fèi)品尤其是食品行業(yè)，由于面向是大眾消費(fèi)者，而且一般區(qū)域性差異不強(qiáng)，產(chǎn)品多同質(zhì)化，消費(fèi)者要求消費(fèi)的便利性和及時(shí)性，因此多數(shù)是寬渠道模式進(jìn)行銷售。但是在寬渠道中選擇的密集分銷、選擇分銷的策略有有很大差異的。下面我們分析一下目前食品行業(yè)主要的分銷渠道模式。
1.2.1 業(yè)務(wù)員、代理人直銷模式
兩者直銷模式的差別在于銷售人員是否與企業(yè)簽定雇傭關(guān)系合同。代理人不拿工資是一個(gè)微型銷售公司，而業(yè)務(wù)員是企業(yè)銷售公司的一員。直銷就是通過人員或者電子商務(wù)等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)零渠道長(zhǎng)度的銷售。安利的代理人模式和DELL的電子商務(wù)模式是典型案例。但是食品行業(yè)企業(yè)很難有這樣的規(guī)模和對(duì)數(shù)以十萬的業(yè)務(wù)人員管理能力。三株的曾經(jīng)是直銷的典型。
1.2.2 直控終端模式
現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，主流渠道和終端的連鎖格局，省級(jí)城市以上，特別是超大城市已無法通過普通的、單一的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)作。而部分廠商的通吃戰(zhàn)略定位決定直控是有實(shí)力的企業(yè)最佳的選擇模式。由廠家直接組織車隊(duì)和人員，對(duì)超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點(diǎn)、旺鋪進(jìn)行直供，有利于新品上市、產(chǎn)品鋪貨、價(jià)格控制、品牌提升和維護(hù)。
可口可樂公司業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到中國城市每個(gè)角落，讓其產(chǎn)品真正的達(dá)到無處不在無所不在Pervasive，而生動(dòng)化和品牌力量又使得消費(fèi)者對(duì)其情有獨(dú)鐘 preferred�？煽诳蓸饭�司在中國，對(duì)渠道劃分傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道大類22小項(xiàng)可謂全面，最終通過批發(fā)、KA、101和直營(yíng)四種銷售方式實(shí)現(xiàn)。
1.2.3 區(qū)域銷售平臺(tái)模式
對(duì)于定位于某些區(qū)域市場(chǎng)的企業(yè)，可根據(jù)大城市的特點(diǎn)，設(shè)置平臺(tái)式模式。通過扶植幾家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強(qiáng)的大型經(jīng)銷商，或廠家自設(shè)中轉(zhuǎn)庫。根據(jù)街區(qū)、門店細(xì)分區(qū)域，配置直接服務(wù)終端的經(jīng)銷商，形成一個(gè)物流平臺(tái)，取消了二批環(huán)節(jié)，渠道變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，加強(qiáng)了對(duì)終端的控制和服務(wù)，提高了經(jīng)銷商的單位效益。
三得利啤酒和百事可樂為代表。平臺(tái)式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市。上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。三得利啤酒靠一種成熟規(guī)范的深度分銷系統(tǒng)來高效運(yùn)轉(zhuǎn)寬渠道密集分銷。在有效銷售半徑（配送半徑）3-5公里內(nèi)，設(shè)立一個(gè)分銷商，該商負(fù)責(zé)配送300—500家終端零售便民店，并建立終端客戶檔案。每個(gè)分銷商被劃定一個(gè)享有獨(dú)立經(jīng)銷權(quán)的保護(hù)區(qū)域，實(shí)行封閉的片區(qū)分銷制。
百事可樂的進(jìn)入中國初期鑒于可口可樂的首發(fā)優(yōu)勢(shì)也是定位于上海、北京、廣州、成都等大型城市的青年消費(fèi)群，集中區(qū)域銷售平臺(tái)形成強(qiáng)勢(shì)點(diǎn)突破。
1.2.4 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)模式
通過各地區(qū)經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡(luò)模式是很適合中國國情的基本模式，在此基礎(chǔ)上完善聯(lián)銷體的建設(shè)，引導(dǎo)培養(yǎng)各地的經(jīng)營(yíng)大戶成長(zhǎng)為渠道網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)袖，形成規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，具備對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。該模式在市場(chǎng)價(jià)格透明度不高、競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的的二三級(jí)市場(chǎng)很有生命力，然而在相對(duì)成熟的省級(jí)城市則并無優(yōu)勢(shì)可言。娃哈哈的非常可樂在2級(jí)市場(chǎng)的成功就證明這點(diǎn)。娃哈哈通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而獲得了成功。 
康師傅在中國大陸有近五十五萬個(gè)銷售點(diǎn)，一百三十九個(gè)倉庫，現(xiàn)在的布局是直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價(jià)與成本的最佳組合。壓縮分銷層次，將經(jīng)營(yíng)重心下移，加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)。
1.2.5 批發(fā)包銷模式
批發(fā)包銷模式就是在一定區(qū)域選定一家包銷商或大批發(fā)商，由批發(fā)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的再銷售。一般大批發(fā)商或包銷商具備強(qiáng)大的資金資源、本地的網(wǎng)絡(luò)資源、終端資源等，能保障產(chǎn)品迅速的鋪市和銷售。這個(gè)模式對(duì)產(chǎn)品商而言是比較省力的一種模式，在大家電行業(yè)尤其如此。長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)制前與鄭百文就是包銷模式，食品行業(yè)的傳統(tǒng)強(qiáng)者健力寶也是如此。但這種模式對(duì)產(chǎn)品商風(fēng)險(xiǎn)太大，包銷商沒做好就導(dǎo)致一個(gè)市場(chǎng)的丟失，而且渠道內(nèi)的沖貨、串貨嚴(yán)重、大戶難以管理。這種模式也導(dǎo)致健力寶坐失食品行業(yè)大發(fā)展的機(jī)遇，被娃哈哈等后來者所超越。
1.2.6 傳統(tǒng)分銷渠道模式
傳統(tǒng)分銷渠道模式就是松散的層層經(jīng)銷的金字塔模式，多數(shù)中小企業(yè)無力建設(shè)自有的渠道，一般都采用這種模式。
1.2.7 其他分銷渠道模式
其他如獨(dú)家代理模式，特許經(jīng)營(yíng)等在服裝品牌里比較多；而飲料食品類的比較少。
1.3 分銷渠道模式選擇
分銷渠道設(shè)計(jì)的目的不在于過程本身，而在于構(gòu)筑一條適宜的商品轉(zhuǎn)移路線。在這里提出分銷渠道規(guī)劃選擇的一般性方法，根據(jù)流程企業(yè)選擇自己適合的渠道模式，并根據(jù)自身的狀況進(jìn)行模式的創(chuàng)新。
一般分銷渠道選擇的方法：
分析消費(fèi)者的服務(wù)需求（從購買批量、市場(chǎng)分散化、等候時(shí)間、產(chǎn)品多樣性、后續(xù)服務(wù)等五項(xiàng)指標(biāo)分析），再建立分銷渠道的目標(biāo)（可以是購買便利，銷售支持方便，售后服務(wù)完善，成本效益高，或者綜合），再評(píng)估備選的渠道（從經(jīng)濟(jì)性、控制性、適應(yīng)性三方面評(píng)估），最后得出初步的分銷渠道設(shè)計(jì)方案。
1.4 渠道為王，1.5 還是終端為王？
上面列出的九種分銷渠道設(shè)計(jì)模式，排除直銷等很少在快速消費(fèi)品行業(yè)使用的模式外，其他幾類可以分成兩大類：可口可樂終端為王，娃哈哈渠道為王。
看看兩家企業(yè)的銷售額，可口可樂占了絕對(duì)上風(fēng)，而真正細(xì)致的按照地區(qū)按照產(chǎn)品去分析，又似乎不是那樣。中國的市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，終端網(wǎng)點(diǎn)分布極其散、廣、小，現(xiàn)代渠道（超市、買場(chǎng)、連鎖等）還只是占了商品流通渠道極小部分，特別是在農(nóng)村、中西部地區(qū)尤其如此。企業(yè)直接控制如此數(shù)量的終端網(wǎng)點(diǎn)無論從物流能力、資金能力、商務(wù)談判能力、管理組織能力上都難以達(dá)到如此高的跨度。因此發(fā)展成熟的經(jīng)銷商代替企業(yè)開拓外地市場(chǎng)，通過外部協(xié)同和利益捆綁達(dá)成聯(lián)銷體的整體利益，正是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想的體現(xiàn)。當(dāng)然我們也不能否定可口可樂的終端為王，wal-MART年銷售額在全球經(jīng)濟(jì)GDP排名竟然NO7,而美國等發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)已經(jīng)開始強(qiáng)勢(shì)反向整合產(chǎn)業(yè)鏈，在這種大環(huán)境下，終端為王一點(diǎn)為過，而且也是中國的未來發(fā)展方向。
如果有人說終端為王就是消費(fèi)者為王，那從這個(gè)意上，上面兩者都是正確的。中國因?yàn)榍�道最接近消費(fèi)者，所以渠道為王；發(fā)達(dá)國家，終端能夠更好發(fā)掘消費(fèi)者需求，所以終端為王。