一種測量供應(yīng)鏈管理的價值的方法　
　因為供應(yīng)鏈管理的許多收益是無法通過傳統(tǒng)的績效測量方法（例如利潤和每股收益等）反映出來的，所以企業(yè)采取這些措施的時候，可以通過使用一種更加精確的，日益為大家所接受的“經(jīng)濟增加值“，即EVA來更好的評估效益。EVA的定義是在傳統(tǒng)的營運成本之外還要扣除資本成本后所獲得的收益。資本包括公司所擁有的固定資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)開展所需要的營運資產(chǎn)。通過資本成本的分配，許多公司可以更明確的認(rèn)識到資本是一種稀缺資源，必須進行明智的投資，即投資在能夠給投資者帶來更有吸引力的回報的項目上。
　　供應(yīng)鏈管理的改革通過降低庫存，倉庫及其他資產(chǎn)的數(shù)量來幫助企業(yè)增加EVA。舉例來說，如果一個公司的資本成本是10%，那么每百萬元的資產(chǎn)減少將增加10萬元的EVA。而且，公司將獲得更多的現(xiàn)金流來對業(yè)務(wù)進行再投資或者回報給投資者。如果從營運利潤角度考慮，公司營運利潤并不隨著資產(chǎn)的減少而增加，也導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層沒有對供應(yīng)鏈進行改革的動力。
　　雖然大部分公司及財務(wù)雜志繼續(xù)關(guān)注在會計利潤上，更多的嚴(yán)格的分析師開始把EVA作為企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)。例如摩根斯坦利的分析師在研究報告中就采用了EVA的差異分析。西門子同樣在業(yè)務(wù)中使用了這個概念，而淡馬錫，以新加坡為基礎(chǔ)的跨國公司，則把EVA作為關(guān)鍵績效測量方法。隨著中國區(qū)域業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，越來越多的公司開始關(guān)注如何使用EVA幫助管理者進行更好的資源分配決策以獲得更高的價值。

　　供應(yīng)鏈的功能障礙
　　許多公司把供應(yīng)鏈管理作為降低成本的舉措。在這種模式下，采購部門把和外部供應(yīng)商的關(guān)系處理成“零和博弈”，一方獲利一方失利。供應(yīng)鏈自身并不能從效率中獲益――利潤只是單純的在各方重新分配。在許多情況下，材料的購買者，對部件或者部分材料利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)。通用汽車和福特，兩個最大的美國汽車制造商在上個世紀(jì)90年代采用這種辦法。他們肆意要求供應(yīng)商進行打折而不經(jīng)過相互討論或協(xié)商。短期內(nèi)，兩者都獲得了部分收益，但是總體上看，與供應(yīng)商的關(guān)系找到了破壞。而且，長期來看，兩者在同豐田的競爭中，都沒有獲得競爭地位上的變化。豐田依舊是行業(yè)盈利性的領(lǐng)先者，而且，很快的，在銷售量上也超過了通用汽車。
　　在世界一流的采購經(jīng)理，J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的帶領(lǐng)下，通用汽車采取了主動的推動供應(yīng)商的措施。他們幾乎只關(guān)注價格和生產(chǎn)率。在開始的時候，Lopez撤銷了已有的供應(yīng)商合同，并要求他們進行集中投標(biāo)。他要求立刻降低價格（經(jīng)常是兩位數(shù)的價格降低）以及未來三年內(nèi)50%的生產(chǎn)率的增加。通用汽車的工程師團隊深入供應(yīng)商的生產(chǎn)廠，協(xié)助發(fā)現(xiàn)成本削減的機會以實現(xiàn)價格目標(biāo)。然后，通用汽車自己留下了所有的成本削減后的收益，供應(yīng)商并沒有從他們的努力中獲得利潤。
　　在其他事情上，通用汽車采用供應(yīng)商開發(fā)的工業(yè)設(shè)計，和其他供應(yīng)商共享設(shè)計成果，并邀請他們對合同進行投標(biāo)。作為回應(yīng)，供應(yīng)商也采取短期行為。他們不再和通用，福特共享創(chuàng)新。進一步的，他們不再對有利于汽車制造商的技術(shù)進行投資，因為無法保證可以通過和通用和福特進行長期的合作以收回投資。
　　對短期利益的追逐也導(dǎo)致其他隱性的效率降低。例如，當(dāng)采購部門關(guān)注于單個的合同，把訂單給予低價的投標(biāo)者，結(jié)果就是必須和大量企業(yè)進行不同的交易。而對這些合同的執(zhí)行和合作關(guān)系的監(jiān)控進一步要求更大的人力投入。單位成本可能降低，但是制造成本（即人力成本）卻快速增加。當(dāng)然，如果采購部門的考核是基于單位成本，那么最糟糕的結(jié)果就是雙方都獲得了獎勵而且很可能持續(xù)下去。慢慢的，這些公司會發(fā)現(xiàn)他們其實可以通過調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量來降低成本（正如福特最近公布的結(jié)果，見下）。
　　其他公司則走向了另外一個極端：把所有業(yè)務(wù)交付給一個供應(yīng)商，以獲取杠桿和價格優(yōu)惠。但如果供應(yīng)商出現(xiàn)差錯――罷工，火災(zāi)或者其他事故――整個供應(yīng)鏈就陷于癱瘓。所以多個供應(yīng)商能夠分流類似的風(fēng)險，同時也能激勵供應(yīng)商之間健康的競爭。同樣的，如果每個工廠都有本地供應(yīng)商，雖然短期內(nèi)會導(dǎo)致價格偏高，但是卻使公司能夠在面對不可測事件時進行快速的調(diào)整。
　　現(xiàn)在供應(yīng)商和客戶之間的溝通速度越來越落后與于技術(shù)進步所帶來的提升。原因就在于：過去企業(yè)往往都對市場預(yù)測，產(chǎn)品研發(fā)計劃，技術(shù)研發(fā)及其他諱莫如深。但是這樣就導(dǎo)致供應(yīng)鏈的低效：因為供應(yīng)商是最后收到新產(chǎn)品設(shè)計的信息，也就導(dǎo)致產(chǎn)品上市的延遲。供應(yīng)商缺乏客戶需求預(yù)測的了解渠道，因此所生產(chǎn)的部件數(shù)量，部件組合存在誤差。整個供應(yīng)鏈最后是成本高企，效率低下。
　　低效的供應(yīng)鏈引發(fā)的另外一個問題是不同成員之間激勵的不平等。每個公司都為了最大化自身的盈利（零和博弈）而努力。通用汽車對供應(yīng)商的大棒也許降低了成本，增加了效率，但是通用把全部的利潤據(jù)為己有。豐田則不同，它為成本削減設(shè)置了超前的目標(biāo)，但是至少在一定的時間內(nèi)和供應(yīng)商共同分享利益。在保證獲得一定的回報的前提下，供應(yīng)商有動力把自己的資金投資在技術(shù)改進上。不同于零和博弈，這時的客戶－供應(yīng)商之間的關(guān)系更多的是合作伙伴。供應(yīng)鏈效率的提升實現(xiàn)了雙贏――每個參與者都獲得了足夠的回報來保證長期利益，供應(yīng)鏈自身也變得更加高效。

內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)
　　把供應(yīng)鏈的活動如制造和物流等放到公司里面減少了獨立的公司之間所需要的談判，也降低了相應(yīng)的成本，但是它仍然有管理問題。在Lopez到來之前，通用汽車70%的零部件都是自己生產(chǎn)的，絕大部分汽車公司都是如此。當(dāng)然，這也是缺乏競爭力的。即使參與者從不同的公司變成了內(nèi)部的部門，激勵的不一致以及簡單的指標(biāo)體系也導(dǎo)致協(xié)調(diào)的低效。惠普的打印機部門和整合周邊設(shè)備部之間的矛盾就說明了這點（整合周邊設(shè)備部是打印機部門的一個內(nèi)部供應(yīng)商）。為了實現(xiàn)公司要求，周邊設(shè)備部的管理層對庫存水平設(shè)定了一個內(nèi)部目標(biāo)。不幸的是，這個目標(biāo)導(dǎo)致了給打印機業(yè)務(wù)單元的零部件交付時間的延遲。為了彌補，打印機部門增加了成品庫存以避免缺貨，錯過銷售機會。每個部門，當(dāng)它為自己做了“正確的事情”時，可能對整個惠普卻沒有什么貢獻(xiàn)。一個更好的辦法應(yīng)該是維持低成本的整合周邊設(shè)備庫存而不是高價值的打印機。這個次優(yōu)策略被采納，不是某個部門經(jīng)理的錯誤，相反，簡單的指標(biāo)和簡單的激勵設(shè)置（以及激勵導(dǎo)致的錯誤反應(yīng)）才是罪魁禍?zhǔn)住?
　　另外一個例子則來自于物流及下游分銷活動之間的關(guān)系失衡。物流經(jīng)理關(guān)注降低區(qū)域倉儲的配送次數(shù)，這樣就能降低燃料消耗和其他運輸成本。某公司采取措施，要求必須滿載之后才能開始裝船。所以等貨運需求積累到足夠裝滿貨柜后，裝運也延遲了。而對區(qū)域的運營者來說，交貨的延遲導(dǎo)致給客戶服務(wù)質(zhì)量的降低，最終失去銷量。或者為了獲得產(chǎn)品，訂購數(shù)超過實際需要的數(shù)量，結(jié)果就是庫存過大。物流集團的低運輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消不了下游由于高庫存運輸成本及銷售這些多余的庫存所必須的價格折扣。
　　供應(yīng)鏈以及一個公司的盈利性也可能因為給客戶提供太多的產(chǎn)品選擇而收到損害。例如，一個毛毯公司生產(chǎn)的毛毯色調(diào)過多。對未經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人來說，大部分都是很難區(qū)分的，然而銷售人員堅持認(rèn)為每一種產(chǎn)品都有潛在的需求。但實際上是銷售人員的激勵被扭曲了。他們可以從銷售中獲利，但是不用考慮制造成本或庫存成本的損失。對銷售數(shù)據(jù)進行分析就可以發(fā)現(xiàn)，大部分種類的顏色在倉庫里放了很長一段時間。公司可以，甚至肯定能從削減許多顏色的產(chǎn)品，調(diào)整顏色數(shù)量中獲利。
　　很多供應(yīng)鏈管理的問題來自于需求信息的缺乏（導(dǎo)致庫存緩沖的增加）；供應(yīng)鏈內(nèi)部環(huán)節(jié)間的溝通失效；參與者的相互不信任導(dǎo)致各方推動“零和博弈”；相互矛盾的或者短視的激勵導(dǎo)向加劇了上述問題。不管是公司還是內(nèi)部部門都傾向于隱藏掌握的信息，例如銷售預(yù)測，設(shè)計以及新產(chǎn)品上市時間等。這些信息的溝通過遲導(dǎo)致采取的行動經(jīng)常非常的低效。正如下一部分要討論的，供應(yīng)鏈的加強必須重視信息的共享，公司以及公司內(nèi)的部門間的協(xié)作，最重要的是，要把供應(yīng)鏈上的各個參與方的激勵方向協(xié)調(diào)一致起來。