DT公司已經(jīng)有15年歷史了，是一家為汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套為核心的機(jī)械加工企業(yè)。在汽車整車企業(yè)的嚴(yán)格要求下，DT逐步完善了自己的企業(yè)管理體系，并以此作為競爭優(yōu)勢大力開拓工程機(jī)械、工業(yè)機(jī)械的配套業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營狀況蒸蒸日上。但是，就在五年前，公司卻瀕臨虧損的邊緣。 

　　“內(nèi)鬼”當(dāng)家 

　　“什么，收入漲了這么多，公司卻出現(xiàn)了較大虧損？”這簡直是不可想象的，但虧損去實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了。2000年DT公司的董事會(huì)就是在一片質(zhì)疑聲中召開的。 

　　這是DT公司自成立以來首次出現(xiàn)虧損，而且是在公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時(shí)候發(fā)生的。這不僅讓公司董事長廖凱吃驚，而且也讓全公司上下感到不可思議。然而，更加令人吃驚的還在后面，雖然公司的收入取得了30%以上的增長，但是成本增長更快，接近了40%，其中單原材料的采購成本就上漲了35%。 

　　但是，公司各個(gè)主要的業(yè)務(wù)模塊都是由幾個(gè)董事親自負(fù)責(zé)的，為什么還出現(xiàn)了這么嚴(yán)重的問題呢？廖凱董事長決定親自調(diào)查一番。 

　　不查不知道，一查嚇一跳。 

　　采購部由公司創(chuàng)始董事張君負(fù)責(zé)，此人工作勤懇但能力一般。公司規(guī)模小的時(shí)候，他還能夠應(yīng)付，經(jīng)常事必躬親地與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。但是，隨著公司規(guī)模的發(fā)展長大，材料采購的品種、規(guī)格越來越多，采購部的人員也越來越多，管理能力的短板使張君開始變得力不從心。而且，根據(jù)公司一直以來的傳統(tǒng)，采購部的人員大部分都來源于親屬子弟和鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的介紹，管理制肘很多，激勵(lì)和約束措施也不到位。公司的采購決策、定價(jià)、供應(yīng)商選擇、材料管理程序和制度都比較混亂。在基本流程和制度缺失的情況下，采購經(jīng)理通常獨(dú)自完成大部分采購流程，從而導(dǎo)致賬目混亂，采購信息缺失，甚至連基本的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)都無法滿足。 

　　公司董事會(huì)這才認(rèn)識(shí)到光注重銷售這一個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)不能將企業(yè)帶到更高的發(fā)展平臺(tái)，必須從整個(gè)管理體系著眼，通過內(nèi)部改造達(dá)到公司盈利水平的持續(xù)、有效提高。雖說是知難行易，但廖凱卻面臨著兩難的選擇：一方面，除了張君等一班舊臣外，別人都很難帶來信任感；另一方面，現(xiàn)實(shí)又告訴他必須開放自己的企業(yè)，在人員和機(jī)制等多個(gè)方面吐故納新。 

　　為此，廖凱組織公司主要的董事考察了同行業(yè)、同類型的企業(yè)以及管理較為完善的外資企業(yè)。在考察的過程中大家意識(shí)到，公司必須擺脫依靠親情建立起來的信任，轉(zhuǎn)而依靠以制度、流程為基礎(chǔ)的管理機(jī)制的建設(shè)。 

　　在經(jīng)過詳細(xì)的考察后，公司果斷地采取了措施：給各位董事下了保證書，從公司的采購管理入手，并逐步擴(kuò)展到其他職能的管理。同時(shí)聘用某外資制造企業(yè)的采購主管——李明擔(dān)任公司的采購部經(jīng)理，這也是公司引進(jìn)的第一位職業(yè)采購管理人員。 

　　新的采購經(jīng)理上任后，果然不負(fù)眾望，很快便出臺(tái)了結(jié)構(gòu)明晰的整頓方案，并在以后的幾年中，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大、客戶要求的不斷提高適時(shí)地出臺(tái)了更為有效的采購政策，使得公司走在同行的前列。 

　　事后諸葛 

　　總結(jié)下來，DT公司的采購系統(tǒng)升級改造總共走過了以下三大步： 

　　第一步：職務(wù)分離，整理制度，流程重構(gòu)，防止內(nèi)鬼。 

　　首先，李明在其調(diào)研報(bào)告中分析了現(xiàn)有采購分工形成的歷史原因，對原來采購經(jīng)理在采購規(guī)模較小的情況下，身兼數(shù)職的合理性給與了肯定。然后又指出，企業(yè)必須在采購方面必須采用職務(wù)分離，以防止舞弊行為的發(fā)生。另外，他又從公司歷史發(fā)展的角度說明，公司通過這么多年的發(fā)展，生產(chǎn)已經(jīng)具備一定的規(guī)模，能夠支持采購管理的分工，而不至于產(chǎn)生冗員和人浮于事的現(xiàn)象。并進(jìn)一步提出公司應(yīng)該在以下采購和應(yīng)付賬款等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中進(jìn)行職務(wù)分離： 

　　1.采購申請必須由生產(chǎn)、銷售等部門提出，具體采購業(yè)務(wù)由采購部門完成。 

　　2.貨物的采購人員不能同時(shí)負(fù)責(zé)貨物的驗(yàn)收工作，以防止采購人員收受客戶賄賂，購買偽劣材料影響企業(yè)生產(chǎn)乃至整體利益。 

　　3.付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)。付款的審批通常經(jīng)過驗(yàn)貨或驗(yàn)單后執(zhí)行（預(yù)付款業(yè)務(wù)除外），以保證貨物的價(jià)格、質(zhì)量、規(guī)格等符合標(biāo)準(zhǔn)。 

　　4.貨物的采購、儲(chǔ)存保管人員不能擔(dān)任賬務(wù)記錄工作，防止繞過驗(yàn)單，減少誤記貨物數(shù)量和金額的可能性。 

　　5.付款的審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)相分離。 

　　6.記錄應(yīng)付賬款的人不能同時(shí)擔(dān)任付款職務(wù)。如支票的簽字和應(yīng)付賬款的記賬相互獨(dú)立，以保證按所欠賣方價(jià)款的真實(shí)金額按時(shí)簽發(fā)支票。 

　　在職務(wù)分離的基礎(chǔ)上，李明提出完善從采購到付款的各種制度。 

　　1.物資采購制度。李明從生產(chǎn)原料的物資請購開始整頓。作為機(jī)械加工企業(yè)，生產(chǎn)原料是企業(yè)成本構(gòu)成中份額最大的。李明帶領(lǐng)采購部同仁對公司的原料消耗進(jìn)行調(diào)查后，起草了新的原料請購制度，規(guī)定采購單由生產(chǎn)部門填制，并提交給材料保管人員。材料保管人員按照原料件號進(jìn)行分工，接到請購單后，應(yīng)將材料保管卡上記錄的庫存數(shù)同生產(chǎn)部門需要的數(shù)量進(jìn)行比較。當(dāng)請購數(shù)量與保險(xiǎn)庫存要求數(shù)量合計(jì)超過材料庫存額時(shí)應(yīng)簽字同意采購。 

　　2.訂貨控制制度。購貨部門在收到請購單后，在最終發(fā)出購貨訂單前，都必須對以下三個(gè)方面做出決定：應(yīng)訂購多少；向誰發(fā)出購貨訂單；什么時(shí)候發(fā)出購貨訂單。 

　　訂購多少的控制方面，購貨部門首先應(yīng)對每一份請購單審查其請購數(shù)量是否在控制限額的范圍內(nèi)，其次是檢查使用物品的部門主管是否在請購單上簽字同意。 

　　3.購入貨物的驗(yàn)收制度。為了達(dá)到控制目的，收貨的職能必須由獨(dú)立于請購、采購和會(huì)計(jì)部門的人員來擔(dān)任。對收貨的控制具有雙重的作用，即既要控制購買環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)，也要控制存貨的管理工作。 

　　4.付款控制制度。防止未核準(zhǔn)的款項(xiàng)被支付；所有已確認(rèn)的負(fù)債都應(yīng)及時(shí)支付；正確地付款和記錄。 

　　5.加強(qiáng)采購合同管理。采購合同是買賣雙方履行權(quán)利義務(wù)的依據(jù)，也是買賣雙方爭議處理的憑證。合同的錯(cuò)漏將嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)及對外形象。采購合同管理是當(dāng)時(shí)DT公司采購管理的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，因此也是改進(jìn)內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵內(nèi)容之一。采購合同管理的內(nèi)容并不僅限于合同本身，而應(yīng)將管理內(nèi)容拓展到以采購合同為依據(jù)的采購流程操作上：采購合同的各項(xiàng)內(nèi)容是否符合請購單要求。如果出現(xiàn)差異，應(yīng)當(dāng)立即找出原因并做相應(yīng)說明；請購單和采購單是否符合公司規(guī)定的申報(bào)、審批程序，是否有領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任人的簽字；采購合同應(yīng)當(dāng)包括貨品描述、數(shù)量、單價(jià)、品質(zhì)、包裝、支付條件和交貨期等七個(gè)重要要素，合同管理應(yīng)對這七個(gè)要素一一審核；對產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝或技術(shù)如有特殊要求，則應(yīng)在合同中規(guī)定有關(guān)技術(shù)的詳細(xì)要求并提供圖紙，作為到貨時(shí)的檢驗(yàn)依據(jù)；供應(yīng)商交貨后要求付款時(shí)，財(cái)務(wù)部以采購部門提供的采購合同作為依據(jù)，核對驗(yàn)貨部門提供的檢驗(yàn)報(bào)告、倉儲(chǔ)部門提供的入庫單及供應(yīng)商提供的全套票據(jù)，全部無誤后方能辦理付款。 

　　這次采購系統(tǒng)的大調(diào)整，不僅為公司消除了采購的內(nèi)鬼現(xiàn)象，更重要的是為公司采購系統(tǒng)的進(jìn)一步升級打好了良好的基礎(chǔ)。 

　　第二步：物資分類，招標(biāo)采購，加強(qiáng)采購價(jià)格管理。 

　　在基礎(chǔ)的采購制度得到完善后，李明提出要對重要物資實(shí)行招標(biāo)采購。他建議公司成立采購招標(biāo)委員會(huì)，由董事會(huì)選一名執(zhí)行董事作為委員會(huì)的主任，自己任副主任，主要負(fù)責(zé)整個(gè)過程的組織。這樣，一方面專業(yè)化的問題解決了，另一方面采購信息和采購成本的管理也得到了很好地解決。 

　　盡管已經(jīng)考慮得比較周全了，但在方案討論會(huì)上，有的同志還是提出了自己的疑問：公司采購物品有幾千種，都進(jìn)行招標(biāo)是不是成本太高了，效率也會(huì)下降。 

　　為了解決這個(gè)問題，李明提出要對所有物資的采購記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和特征調(diào)查，并以此為根據(jù)編制物資目錄，對每一種物資的各種技術(shù)規(guī)格、檢驗(yàn)要求、采購方式、安全庫存量等進(jìn)行確定。為此，公司專門成立了項(xiàng)目小組，對以前發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、調(diào)查，以及產(chǎn)品工藝對原料規(guī)格性能的要求。項(xiàng)目小組主要調(diào)查各種物資的采購量、總采購量占公司原料成本的比重、各種原料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、各種原料供應(yīng)市場的競爭程度、訂貨提前期、質(zhì)量穩(wěn)定性等，并根據(jù)這些指標(biāo)對物資進(jìn)行評價(jià)。項(xiàng)目小組據(jù)此編制了公司物資采購目錄，根據(jù)評價(jià)結(jié)果將已發(fā)生業(yè)務(wù)的物資分為三類：A、B、C、D。 

　　A類物資是公司生產(chǎn)所需的主要原料以及對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生決定性影響的原料，占到總成本的60%以上，但所占的規(guī)格數(shù)量僅占10%。對A類物資，采取的采購方式為招標(biāo)采購。招標(biāo)的方法為每年的年末召開供應(yīng)商大會(huì)，按照物資類別組織招標(biāo)，根據(jù)上一年度對各供應(yīng)商的考核、供應(yīng)商的資質(zhì)、投標(biāo)標(biāo)書評估情況給與綜合評價(jià)，確定采購價(jià)格和各供應(yīng)商所占份額。招標(biāo)活動(dòng)由采購部負(fù)責(zé)組織，由招標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)評標(biāo)。當(dāng)發(fā)生原料采購需求的時(shí)候，采購部要求各家進(jìn)行二次報(bào)價(jià)，并根據(jù)各家的價(jià)格和價(jià)格組的市場價(jià)格確定采購價(jià)格與各廠家進(jìn)行溝通，在價(jià)格溝通的基礎(chǔ)上，結(jié)合年初確定的份額對各供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。 

　　在價(jià)格管理方面，A類物資實(shí)行較為嚴(yán)格的價(jià)格管理制度。在詢價(jià)方面，DT公司在審計(jì)處下面設(shè)立了價(jià)格組，為A類物資專門建設(shè)了價(jià)格數(shù)據(jù)庫，由專門的詢價(jià)人員負(fù)責(zé)管理，每天跟蹤原料的價(jià)格。對這些物資應(yīng)建立行情記錄卡，將其每日行情的變動(dòng)記入記錄卡，并于每周或每月作一個(gè)“周期性”的行情變動(dòng)趨勢分析。對價(jià)格的跟蹤分析將被用來支持采購部的工作及審批人的決策行為。同時(shí)，在采購價(jià)格審批方面，A類物資需要由公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。 

　　價(jià)格行情記錄卡 

　　原料名稱 今日價(jià)格 昨日價(jià)格 增減幅度 上周價(jià)格 上月價(jià)格 

　　在供應(yīng)商管理方面，A類物資實(shí)施最為嚴(yán)格的供應(yīng)商管理制度。新的A類物資供應(yīng)商加入的時(shí)候，其首先必須提供必要的資質(zhì)證明文件，包括工商營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、資信等級、注冊資本、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品質(zhì)量文件、產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)等。然后，由采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、財(cái)務(wù)部組成考察小組到供應(yīng)商生產(chǎn)地進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，并對供應(yīng)商的設(shè)備水平、人員素質(zhì)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)管理水平、財(cái)務(wù)狀況、物流保障能力、質(zhì)量管理體系等方面進(jìn)行評價(jià)，并由質(zhì)檢部負(fù)責(zé)撰寫考察報(bào)告。新的供應(yīng)商通過初步審核后，采購部將進(jìn)行單件或小批量采購，并交給生產(chǎn)部門用來生產(chǎn)樣品零件，生產(chǎn)出來的樣品零件將被裝機(jī)測試，只有達(dá)到產(chǎn)品的技術(shù)要求后，該物資才能被列入小批量采購許可。之后，采購部將辦理小批量采購，并交由生產(chǎn)部門進(jìn)行小批量生產(chǎn)，將生產(chǎn)的小批量零部件裝機(jī)進(jìn)行小批量測試。只有小批量測試合格后，該供應(yīng)商才能被列入正式的供應(yīng)商目錄，才有資格參加招標(biāo)。每一種材料，DT公司一般會(huì)選擇3-6名供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行分級，甲級工藝商優(yōu)先采購（一般為40%左右），給以較大份額和較為優(yōu)厚的付款條件；乙級供應(yīng)商給與較少的份額（一般為20%左右），給予拖后付款的待遇；丙級供應(yīng)商給予很少的份額或只進(jìn)行緊急采購。 

　　在庫存管理方面，A類物資采取嚴(yán)格的庫存管理政策，根據(jù)歷史統(tǒng)計(jì)的材料耗用情況制訂保險(xiǎn)庫存和庫存定額并嚴(yán)格執(zhí)行，只有遇到材料可能會(huì)有巨大波動(dòng)，并經(jīng)經(jīng)營班子研究后才會(huì)進(jìn)行更大批量的采購。 

　　B類物資是公司生產(chǎn)需要的一般原料，占到總成本的25-30%，但所占的規(guī)格數(shù)量占到20%。對B類物資，采購方式為招標(biāo)采購。招標(biāo)采購的過程與A類供應(yīng)商相近。 

　　在價(jià)格管理方面，價(jià)格組詢價(jià)的周期為一周，價(jià)格的審批為生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)。 

　　在供應(yīng)商管理方面，新供應(yīng)商的審查一般為本地的材料審查，并進(jìn)行單件試用合格后就可以列入供應(yīng)商目錄，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，但沒有嚴(yán)格的甲乙丙分類。 

　　在庫存管理方面，B類物資也設(shè)定保險(xiǎn)庫存和庫存定額，但是采購部可以根據(jù)市場的波動(dòng)對采購批量進(jìn)行調(diào)整。 

　　C類物資是公司生產(chǎn)需要的輔料，規(guī)格多但單價(jià)低，從成本方面來講僅占10%，但規(guī)格數(shù)量占到60%。對C類物資，采購方式為比價(jià)采購。 

　　在價(jià)格管理方面，價(jià)格組詢價(jià)的周期為一月，價(jià)格的審批為采購部和審計(jì)部負(fù)責(zé)人共同負(fù)責(zé)。 

　　在供應(yīng)商管理方面，新供應(yīng)商的審查一般為本地的材料審查，并進(jìn)行單件試用合格后就可以列入供應(yīng)商目錄，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，但沒有嚴(yán)格的甲乙丙分類。 

　　在庫存管理方面，C類物資沒有設(shè)定保險(xiǎn)庫存和庫存定額，只是在總體上對采購部設(shè)庫存額度指標(biāo)進(jìn)行考核，采購部可以根據(jù)歷史需求情況、市場的波動(dòng)確定采購批量。 

　　D類物資是公司各部門消耗的低值易耗品，從成本方面還不到5%，規(guī)格數(shù)量占10%，采購方式為預(yù)算總額控制，各部門自行采購。 

　　經(jīng)過一系列整改，采購體系的運(yùn)行比原先規(guī)范了許多。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所生產(chǎn)新品的不斷增多，采購物資的規(guī)格數(shù)量也在不斷擴(kuò)大，加之采購過程中與內(nèi)外部的溝通量比較大，采購部感到越來越吃力，李明也發(fā)現(xiàn)自己的員工比開始的時(shí)候加班頻率大多了。為了解決這個(gè)問題，同時(shí)也為了降低采購環(huán)節(jié)發(fā)生的費(fèi)用和時(shí)間，提高采購系統(tǒng)的效率，李明對董事會(huì)提出建設(shè)網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)系統(tǒng)的建議。他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)是隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展而出現(xiàn)的新的管理辦法，DT公司可以在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布求購信息，并通過對供應(yīng)商報(bào)價(jià)的比較，確定最優(yōu)價(jià)格。它是公開招標(biāo)的一種變形。它將公司的招標(biāo)、采購流程實(shí)現(xiàn)電子化、自動(dòng)化。因?yàn)�，網(wǎng)下的采購流程已經(jīng)比較清晰，所以這個(gè)建議得到了董事會(huì)的認(rèn)可。2004年DT公司建立了自己的采購網(wǎng)站，并實(shí)現(xiàn)了A、B類物資的電子化采購。 

　　第三步：供應(yīng)鏈管理，開始實(shí)施零部件外包，自己只生產(chǎn)核心零部件。 

　　經(jīng)過幾年的發(fā)展，DT公司的業(yè)務(wù)量迅速提升，現(xiàn)有設(shè)備狀況已經(jīng)很難跟得上企業(yè)的發(fā)展。已經(jīng)開始出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，客戶頗有微詞。但是，董事會(huì)卻在是否進(jìn)行大量設(shè)備投資方面出現(xiàn)了分歧。一部分董事認(rèn)為：現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向不明朗，如果大規(guī)模投資會(huì)面臨很大的投資風(fēng)險(xiǎn)。 

　　這時(shí)，生產(chǎn)副總突然想起自己周邊的弟兄們，他們因?yàn)闆]有預(yù)見到行業(yè)的大發(fā)展而出現(xiàn)了發(fā)展滯后的現(xiàn)象，為什么不利用他們的生產(chǎn)能力呢。而且，公司現(xiàn)有的設(shè)備狀況是：加工中心等高效設(shè)備和普通機(jī)床共存，大部分工序都由自有設(shè)備進(jìn)行加工。董事會(huì)最后決定：將現(xiàn)有普通機(jī)床出售，購入部分高效設(shè)備，并將粗加工工序和部分簡單零部件加工轉(zhuǎn)移給合作廠家生產(chǎn)，用高效設(shè)備來生產(chǎn)核心工序從而提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力。 

　　但是，因?yàn)镈T公司的產(chǎn)品包含零部件眾多，對應(yīng)的設(shè)備也較多，原來所有零部件自己生產(chǎn)的時(shí)候，生產(chǎn)計(jì)劃就非常復(fù)雜。部分零部件外包后，這種復(fù)雜性從生產(chǎn)環(huán)節(jié)部分地轉(zhuǎn)移到了采購環(huán)節(jié)。 

　　為了配合零部件生產(chǎn)的外包工作，公司專門成立了由生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、研發(fā)、工藝部門成員組成的項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組的職責(zé)是：分析哪些零部件適合于外包，解決外包的過程中遇到的問題，試驗(yàn)并編制外包零件的采購流程。 

　　項(xiàng)目開始的時(shí)候，廖總強(qiáng)調(diào)必須將供應(yīng)商提到戰(zhàn)略合作的高度來看待，摒棄原來甲乙方的觀念，在技術(shù)、商務(wù)、信息等方面要平等對待。DT公司除了原有的供應(yīng)商管理、考核、激勵(lì)制度外，還采取了以下措施來促進(jìn)外包零件的順利轉(zhuǎn)移。 

　　1.向供應(yīng)商派駐技術(shù)人員進(jìn)行輔導(dǎo)。在外包的初期，公司不僅僅為合作企業(yè)提供了相關(guān)的零部件圖紙、工藝規(guī)程，而且從生產(chǎn)部和工藝部抽調(diào)了部分精干人員派駐到對方企業(yè)輔導(dǎo)。派駐人員專門組織了與外包零件相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)，對零部件的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了講解和演示，并根據(jù)其設(shè)備情況對工藝進(jìn)行了調(diào)整，以確保其生產(chǎn)質(zhì)量。 

　　2.采購部與合作企業(yè)進(jìn)行充分溝通，為其安裝了采購信息系統(tǒng)的終端軟件，并對相關(guān)表單的內(nèi)容格式進(jìn)行了輔導(dǎo)，使雙方的供求信息能夠?qū)ΨQ。 

　　3.DT公司派員對合作企業(yè)的質(zhì)量控制系統(tǒng)進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查，并協(xié)助其進(jìn)行改進(jìn)。一方面，DT公司的先進(jìn)管理方法輸出到了合作企業(yè)；另一方面，合作企業(yè)的產(chǎn)出能夠符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 

　　4.編制規(guī)范的管理流程。項(xiàng)目小組在總結(jié)開始階段，編制了與合作企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)配合的關(guān)鍵流程，并將這些流程及相關(guān)說明發(fā)送給了合作企業(yè)。這樣雙方就有了一個(gè)統(tǒng)一的管理程序和標(biāo)準(zhǔn)。 

　　現(xiàn)在，DT公司與合作企業(yè)已經(jīng)能夠進(jìn)行順暢的溝通，采購效率和生產(chǎn)能力都得到了極大地提高。