編譯者注：Kevin　Fitzgerald目前擔任全球聲名卓越的咨詢公司Aberdeen集團下屬供應鏈管理研究公司副總裁。近日這位資深人士專門撰文指出從低成本國家采購所面臨的風險以及解決方案。眾所周知，現在西方國家越來越多的企業將生產制造功能外包到許多亞洲國家或東歐國家，或是從這些國家采購原材料和制成品輸入本國進行銷售或再加工。這種乾坤大挪移的方式潛伏著許多風險，如何才能因地制宜創造出天時地利人和的局面？ 
　　目前許多商業模式正在發生著極巨的變化，那些先進公司也正在相應改變全球供應鏈戰略，比如說從低成本國家采購商品和服務，現在專門為這種方式取名為"低成本國家采購"，簡稱LCC。 
　　許多驅動力正在推動著越來越多企業實施LCC戰略： 
　　■訂價。以前的訂價規則不再適用。在很長的一段時期內，上漲的成本只是簡單地通過供應鏈從上向下傳遞，由最終的使用者來承擔。然而如今最終使用者期待地是價格每年下降--即使能源成本和其它基礎成本上升。簡單地說，企業必須削減成本，否則就會降低盈利。 
　　■全球化。隨著時間的推移，企業競爭日益全球化。技術進步、貿易壁壘的打破、政治障礙的消除等等都促使企業進入一個更具有活力的全球市場。那些不拓展進入新市場的公司將發現它們的市場份額和利潤都雙雙下滑。 
　　■供應鏈競爭。供應鏈能力的好壞直接影響到了企業的生存和發展。 
　　2005年3月Aberdeen集團的研究報告表明LCC已經成為企業高層的戰略思維和決策。隨后集團對187家公司進行了進一步深入的調查，這次所調查的企業涵蓋大中小型規模和幾乎主要的行業。 
　　一、我們對調查結果做了詳細縝密的統計和研究。研究表明從低成本國家購買能夠為企業節省35％甚至更多的成本。在過去的10年中，類似中國的一些重要低成本國家的供應商們在技術上更加成熟，在商業領域中更加游刃有余，能夠為發達國家的企業提供良好的產品。盡管如此，LCC戰略實際上給企業帶來許多挑戰，而且有時挑戰非常嚴峻。企業之所以實施這樣的采購政策，原因很簡單--在全球市場中保持競爭力。 
　　在所有受訪的企業中預計到2008年在海外購買的支出將翻一倍，主要目的就是為了節省成本。在低成本國家購買商品和服務的總成本要比發達國家低10％至35％。同時這也是進入新興市場的極好機會。 
　　二、實施LCC戰略并不是輕而易舉之事，這需要對全球供應鏈了如指掌。該戰略并非是一用即能奏效。實際上，LCC潛在的風險包括： 
　　■供應鏈斷裂。低成本國家的供應商們并不像發達國家那樣成熟。糟糕的基礎設施會造成物流出現問題，有時溝通可能不準確以及耗時過多等等。 
　　■很長的前置期。在幾乎所有低成本國家，供應商經驗不足以及有待進一步完善的基礎設施都使前置期時間加長。 
　　■低質量。許多供應商無法達到發達國家所需的質量要求。 
　　■安全問題。一些低成本國家有很高的政治不穩定風險和潛在的恐怖主義行為。 
　　■"隱含的成本"。有時這些國家關稅、費率和稅率會大幅度變化。 
　　企業必須時刻監控這些風險因素，并且在成本、業績和風險三者之間進行評估和權衡。受訪企業中采取了以下的方法（有時是幾種方法共同運用）來降低風險： 
　　■77％的受訪企業表示：在風險小的國家建在第二采購基地 
　　■47％的受訪企業表示在同一國家建立第二采購源 
　　■38％的受訪企業表示企業會保持額外的存貨 
　　其它降低風險的方法包括：現場審核，緩沖前置期，額外采購源等等。 
　　三、許多企業正依賴咨詢顧問和第三方服務提供商來幫助設計和執行LCC戰略，其中包括在低成本國家建立和管理一個"國際采購辦公室（IPO）"。LCC戰略包括許多步驟，比如了解供應商的技術和生產能力，以及對當地情況的了解。許多企業，特別是中小型企業在這方面需要得到幫助。 
　　一些大型公司認為在當地建立代表機構是至關重要的，其中通過以下三種方式： 
　　■在當地直接設立IPO； 
　　■使用代理商和中介商； 
　　■將IPO功能外包給第三方 
　　其實每一種方法各有利弊。大型企業通常采取第一種方法，許多汽車生產企業和高科技制造商們已經先行一步在低成本國家已設立了供應基地。 
　　建立和維持IPO需要花費大量資金。比如在中國大陸、香港或臺灣設立一家小型IPO（人數不到10人）估計的成本會達到1至2百萬美元。除此之外，招聘員工和設立相關的設施設備會需要6至12個月時間。由于對LCC戰略感興趣企業越來越多，在招聘人才方面的難度也越來越大。那些已建立IPO的公司在接受采訪的過程中表示需要一整年的時間才能看到努力的結果。如今在中國設立IPO的數量最多--59％的受訪企業表示已在中國設立了這樣的機構。今后三年中還有哪個國家最有可能成為IPO所在地？受訪者大多選擇了印度，其次是中東歐國家。 
　　中介商和代理商方式--他們實際充當了購買者和分銷者的角色，對每一次交易收購一定比例的服務費。Aberdeen的調查研究表明：低成本國家的部分中介和代理商能為客戶帶來巨大價值。但是企業在實施這種方式之前必須經過小心仔細的盡職調查。在某種程度上中介和代理商的即得利益可能會違背LCC戰略的基本價值主張--削減成本。再者，使用這種中介組織之后通常會阻礙了購買方獲得供應市場的可見性，同時喪失了影響訂價和其它關鍵因素的權力。很多情況下，中介商在提供商品和產品質量上無法保證100％的質量標準以及準時交付。有時幾乎無法提供供應商管理服務。 
　　第三種作法是將IPO外包給一家有資質的并富有經驗的合作服務提供商。這種作法能節省運營資金，加速供應商建設，并獲得LCC戰略的益處。第三方能夠了解供應商的能力，通過整合運輸幫助供應商最小化物流成本，估計總到岸成本，管理甚至協助發展供應商。IPO服務可由咨詢公司、外包服務公司、第三方物流提供商，以及擁有LCC知識和經驗的第三方承擔。其中許多公司已經在低成本國家和地區建立了自己的機構和擁有了雇員，并且對當地供應商、語言、文化和商業行為有所了解。利用第三種方式已經加速企業實施LCC的過程，同時顯著降低成本。大多數第三方服務提供商不為一家公司服務，這相應分攤了本身的成本。使用第三方服務能讓企業首先"試驗一下"低成本國家的情況，將此作為建立自己IPO的先行步驟。依賴第三方，在當地發生市場情況大幅變化時可以讓企業簡化和降低成本，任何一項LCC計劃都應該制訂"退出戰略"，畢竟LCC里面充滿著風險。 
　　以上三種方式都需要得到高層經理人的積極支持。Aberdeen在進行調查過程中，當面采訪了許多負責供應鏈的公司高層，都提及了同樣的問題--毫無例外，這些高層都提出了以下建議：如果你不能得到高層管理層的全面和積極支持，那么就不要試圖實施LCC戰略。