特威盾門業(yè)公司由德國Doering家族在歐洲奠定并開創(chuàng)，已有50多年的生產(chǎn)發(fā)展史。特威盾擁有700余項國際專利，廣泛應(yīng)用于歐洲范圍內(nèi)約200萬以上的車庫門。鑒于Doering家族在門業(yè)方面的杰出貢獻，德國發(fā)明家協(xié)會頒發(fā)了特別榮譽獎“Rudolf Diesel”勛章以肯定特威盾的成績。 

　　帶著這樣的驕人背景，Doering家族來到了中國，于2000年落戶于蘇州工業(yè)園，由特威盾門業(yè)創(chuàng)始人杜維林之子任總裁。作為一家德國獨資家族企業(yè)，杜維林帶到中國的不僅僅是最新的國際專利技術(shù)、國際一流的現(xiàn)代設(shè)備，還有先進的管理思想。早在1998年杜維林來中國考察時，除了選擇廠址之外，另一項重要的工作就是選擇一個戰(zhàn)略性的合作伙伴，這個伙伴要幫助他建立一套個性化的信息管理系統(tǒng)。在德國人看來，辦企業(yè)，信息系統(tǒng)是先導(dǎo)，是支撐。這種連廠房都沒有完全建起來就開始挑選軟件供應(yīng)商的客戶，對于新中大而言，真是頭一回遇到。 

　　選擇國內(nèi)軟件廠家，除了價格因素、企業(yè)規(guī)模較小難以消化掉大軟件等常規(guī)因素外，杜維林還有更深一層的考慮，對于特威盾門業(yè)公司而言，最大的特點是產(chǎn)品個性化極強。可以說，它的每一扇門都要單獨設(shè)計，這就導(dǎo)致了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護的工作量很大，產(chǎn)品的成本也難以預(yù)算。這是ERP系統(tǒng)開發(fā)的難點，對于非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如何實現(xiàn)規(guī)�；�設(shè)計和生產(chǎn)?特威盾需要軟件公司能夠從前期的開發(fā)到后續(xù)的維護、升級和跟蹤，提供一體化、延續(xù)性的服務(wù)，在這一點上，國產(chǎn)軟件優(yōu)勢明顯。 

　　“我們沒有辦法先加工好我們的門，然后再等客戶來買，這是不可能的。我們的門在離開廠房時還是半成品，只有當(dāng)它安裝好的時候，和門洞結(jié)合起來，才能成為一個制成品。定價也是一樣，直到門生產(chǎn)出來的那一刻為止，我們不好定價。所以，在沒有ERP系統(tǒng)以前，特威盾的每個門都需要一張表格來加以確定，我們稱為Bom表。一個門可能需要200個零部件，那我們?yōu)榱艘粋�門手工做一張Bom表就太費勁了。 

　　后來，杜維林外聘了一位經(jīng)驗豐富的業(yè)內(nèi)人士來做總經(jīng)理，這位總經(jīng)理自行設(shè)計了一張電子表格，通過Excel就能夠自動生成，總算結(jié)束了手工制作Bom表的經(jīng)歷�？墒切碌膯栴}又來了，因為Excel表格的自動生成“太容易”了，每道工序只涉及某一個部門，那么該部門的靈活性和隨意性就太大了，它想怎么填就怎么填，一個門在該部門需要什么零件、需要多少成本都是部門內(nèi)部的事，而無法實現(xiàn)和其他部門的銜接和協(xié)同。特威盾需要ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個封閉而透明的大環(huán)，當(dāng)某一個部門的某個數(shù)據(jù)改變后，其他部門的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)均自動發(fā)生變化，以減少部門間為傳遞信息而產(chǎn)生的各種文件和通知等等。 

　　作為新中大公司早期的客戶之一，新中大的ERP軟件產(chǎn)品總是和客戶共同成長。換個角度看，有很多時候，正是客戶的實際需求推動著新中大軟件的逐步成熟。這也是國內(nèi)很多軟件廠商發(fā)展的必經(jīng)之路。 

　　特威盾門業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)并非一帆風(fēng)順，事實上，雙方將近四年的合作真是一路風(fēng)雨一路歌。由于新中大的軟件工程師初期并未能真正理解特威盾生產(chǎn)的流程，從邏輯上運行得通的流程設(shè)計在實際應(yīng)用中卻困難重重。Bom表是多層結(jié)構(gòu)，和普通的材料清單有很大的區(qū)別，但它是生產(chǎn)的基礎(chǔ)，所有系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)都必須建立在Bom系統(tǒng)上。初期ERP軟件設(shè)計的瓶頸就在這里，通過Excel一分鐘就能實現(xiàn)的Bom表在ERP系統(tǒng)里制作，恨不能要花掉一個星期!于是，連總經(jīng)理也曾向杜維林建議，“ERP費時費力、勞民傷財，還是算了吧�！� 

　　在黯淡而漫長的開發(fā)階段，似乎只有杜維林一個人自始至終沒有過絲毫的動搖。杜維林明白，從上馬ERP到成功應(yīng)用就是一個兩三年的過程，這正好給了新中大軟件成長的時間。他對Bom設(shè)計提出了很多自己的想法，雖然后來多數(shù)均遭否定，但幾乎所有會議他都積極參加。 

　　“在所有人都覺得會失敗的時候，我沒有懷疑過最初的方向，當(dāng)時我對自己的要求就是一定要頂住壓力，”杜維林用并不標(biāo)準(zhǔn)的中文打了一個非常精妙的比方，“如果我的腳斷了，我可以用拐杖，這樣我就能重新走路。雖然拄著拐杖能很快就走起來，可是，我可能永遠都沒有機會丟掉拐杖像正常人那樣走路和跑步了。而現(xiàn)在，我們是完全站起來，并準(zhǔn)備起跑了。” 

　　“我們能不能把Excel的東西做好后，導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中去?”只要做一個接口，把兩邊插在一起，把Excel作為ERP的Bom的核心，這是一個新的思路。新中大的顧問們干脆泡到特威盾工廠里，整個編寫程序的過程“熱鬧”非常：“我們雙方白天在一起溝通，情緒激動的時候還吵架，晚上新中大的人回去寫程序，第二天拿到公司來試驗，走不通，于是又是磨合，再回去寫�！痹谌绱送�返了多次后，Bom這個牽一發(fā)而動全身的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)成功，產(chǎn)品生產(chǎn)實現(xiàn)了參數(shù)化設(shè)置，ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入的問題終于解決。 

　　ERP必須重點解決企業(yè)的瓶頸才能真正有效，隨后，特威盾公司的ERP項目按照財務(wù)、倉庫物流、生產(chǎn)、銷售的模塊順序逐一上馬，形成了“銷售-生產(chǎn)-客戶-銷售”透明的閉環(huán)。每個人都可以看某個定單進行到什么程度，處于什么狀態(tài)，運營ERP系統(tǒng)最終就是為了管理和控制信息。 

　　“在試運行階段，曾經(jīng)有些員工不想用ERP，于是他們就想方設(shè)法地挑ERP的刺兒，這樣一來，反而幫我們暴露了很多問題，我們就立即去找新中大，讓它幫我們?nèi)ソ鉀Q�！眱赡甑臅r間，特威盾通過ERP建立了生產(chǎn)管理流程，然而，它與新中大的合作卻并沒有結(jié)束，雙方的合作重點是如何讓這個環(huán)上的每一個點都向更深入的方向發(fā)展，讓ERP更進一步地滲透。 

　　現(xiàn)在，公司員工的理念和工作習(xí)慣已經(jīng)全部改變，連最初曾真心向杜維林建議放棄ERP系統(tǒng)的總經(jīng)理也認為，“雖然這個系統(tǒng)花了我們很多時間和精力，但是反過來，我們已經(jīng)不能想像，如果突然沒有這套系統(tǒng)，特威盾還怎么運轉(zhuǎn)?我還能否繼續(xù)工作?” 

　　如何看待一個ERP項目是否實施成功?能簡單地因為“系統(tǒng)未能按最初計劃及時實現(xiàn)”就放棄嗎?能單純地發(fā)現(xiàn)“員工人數(shù)不減反增”就否定嗎?特威盾的ERP項目是在雙方都沒有十足把握的前提下啟動的，雖然雙方在實施目標(biāo)和時間上也曾做過設(shè)定，但因為各種困難一拖再拖，這時候，一把手杜維林堅定的決心和超人的韌勁以及雙方坦誠相對、同心協(xié)力的工作態(tài)度終于克服了一道又一道難關(guān);特威盾用了ERP系統(tǒng)后，非但沒有減少一個員工，反而為了更有效地管理ERP軟件，還專門增加了幾位高級技術(shù)人員。作為外企，特威盾不會容忍人浮于事，如果增加的幾個人不能帶來更大的回報，公司不會增員。特威盾道路是曲折的、但前途是光明的ERP實踐歷程應(yīng)該引起更多企業(yè)的深思。 

　　如今，ERP作為特威盾公司日常工作的重要組成部分，已經(jīng)融入到了企業(yè)文化當(dāng)中，甚至招聘和培訓(xùn)都嚴(yán)格執(zhí)行ERP流程。不是一個軟件控制一個企業(yè)，而是一個企業(yè)駕馭了一個軟件。