零售業(yè)“缺貨”與“未來”:從缺貨看供應(yīng)鏈優(yōu)化
2008-3-2 21:31:00 來源：物流天下 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
中國的零售商們必須徹底回顧一下他們現(xiàn)在的運營效率，并設(shè)計一個總體計劃來改善供應(yīng)鏈運營，只有如此，他們才能夠在中國食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準備
● 與外資競爭者相比，本土零售企業(yè)的運營經(jīng)驗有哪些差距
● ;本土零售企業(yè)規(guī)模的擴張是否以犧牲后臺管理為代價
● 低效的供應(yīng)鏈是否已經(jīng)成為企業(yè)提高利潤的瓶頸
● 低效的基礎(chǔ)運營管理是否能適應(yīng)企業(yè)運用高端管理工具的期望
● 目前的供應(yīng)鏈效率是否能滿足企業(yè)建立零售品牌的需求
從缺貨看本土零售業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化
現(xiàn)在，中國零售企業(yè)正忙著開店拓展和兼并收購，但它們很快就需要開始重新構(gòu)建運營體系，否則，它們中的一些將被淘汰出局
在過去十年間，中國現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，已經(jīng)達到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，今天，超級市場和大賣場在城市中隨處可見，但是，著名的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭·貝格最近針對中國本土企業(yè)的一項研究表明：迅速的擴張對零售運營帶來的并不都是正面的影響。越來越多的零售商抱怨日益激烈的競爭，殘酷的價格戰(zhàn)和日漸走低的利潤率。特別是在一級城市，對多數(shù)中國企業(yè)來說，零售業(yè)的回報并沒有設(shè)想的那樣豐厚。而與此同時，那些在國際市場上不斷擴張的跨國公司卻加緊搶灘中國的步伐，并憑借其在管理、流程和技術(shù)方面的豐富經(jīng)驗，在中國市場贏得了更高的營業(yè)額、利潤率和顧客滿意度。
因此，從戰(zhàn)略角度看，中國的零售企業(yè)如果想在長遠的競爭中獲得成功，就必須在供應(yīng)鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。目前它們大多把戰(zhàn)略重心放在開店拓展和兼并收購上，而將運營管理的重要性放在較低的位置。通過這次調(diào)查可以看到，中國零售企業(yè)很快將需要開始重新構(gòu)建運營體系，改善運營能力，否則其中一些企業(yè)會在不久的將來被淘汰出局。
為輔助這次研究所做的調(diào)查，是關(guān)于中國零售市場的規(guī)模最大也最為詳盡的一次。本調(diào)查顯示商品的缺貨現(xiàn)象是中國零售運營當(dāng)中存在的一個嚴重問題。缺貨率平均高達9.9%，即消費者有約10%的可能性無法買到想要購買的商品。數(shù)據(jù)顯示，消費者在面對缺貨時，有57%的人將取消購買、推遲購買或者到其他門店購買。以上數(shù)字意味著，對于一家面積在8000平方米，每年銷售額為1.5億的零售店，每年僅僅因為缺貨將損失840萬人民幣的銷售額。但這只是可以直接從調(diào)查結(jié)果中得出的結(jié)論，對缺貨的根本原因的探究為我們揭示出了一個更深層次的問題，當(dāng)前中國零售業(yè)的供應(yīng)鏈運營水平還遠遠落后于國際水準。
一個更令人擔(dān)憂的發(fā)現(xiàn)是，中國眾多零售商在最基本的運營管理沒有做好的情況下，卻已經(jīng)準備運用高端的管理工具，如品類管理等。在調(diào)查中，項目組遇到了大量的數(shù)據(jù)不準確、標準化程度低和缺乏品類規(guī)劃等情況，這些都說明了多數(shù)中國零售商在日常運營中還缺乏扎實的基礎(chǔ)。
羅蘭·貝格公司建議中國的零售商需要馬上建立項目小組來分析當(dāng)前的問題，理順問題的脈絡(luò)，按輕重緩急設(shè)計可行的行動計劃。另外，中國零售商通常希望通過導(dǎo)入IT系統(tǒng)來解決所有問題的想法，我們持保留意見。信息技術(shù)只能使業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)變得可能，但不能代替流程設(shè)計這一工作。事實上，這一工作需要付出極大的努力，并涉及到復(fù)雜的管理變革。
中國零售業(yè)的缺貨現(xiàn)狀
許多中國零售企業(yè)是本土成長起來的，與外資競爭者相比，他們?nèi)狈\營經(jīng)驗和零售技術(shù)
在中國，食品和雜貨零售的初始無序發(fā)展階段已經(jīng)結(jié)束，超市和大賣場已成為消費者的主要購買場所之一。就全國范圍而言，已有23%的食品雜貨的銷售從現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)(包括大賣場、大小超市、便利店和百貨店)賣出。這個數(shù)字與國外相比，似乎還是很小，但考慮到中國僅僅用了10年就發(fā)展到這個水平，而且在上海這樣的城市中這個比例在2002年已達到36%(預(yù)計2004年超過50%)，可以說中國的食品及雜貨零售業(yè)正在迅速趕上其他的國家。
與發(fā)達國家情況相反，中國的現(xiàn)代零售業(yè)目前在二級和較落后的城市中滲透仍然較低，所以高速發(fā)展的機會非常多。在這個快速增長的背景下，為什么零售商和生產(chǎn)商還要擔(dān)心貨品上架率、供應(yīng)鏈效率以及運營管理優(yōu)化呢？
盡管大型零售商仍然保持高速增長態(tài)勢，但他們的增長幾乎不是來自于已有零售面積的增長，而是通過不斷地開新店和兼并收購來實現(xiàn)總體規(guī)模增長。但在大城市中，隨著現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)密集度的增長，門店之間的競爭之日益激烈。從長遠來看，只有為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的門店才能生存，而優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著門店在任何時候都能提供消費者想要購買的商品。
另外，許多中國零售企業(yè)是本土成長起來的，與外資競爭者相比，他們?nèi)狈\營經(jīng)驗和零售技術(shù)。一些零售商在五年前從一家門店發(fā)展到現(xiàn)在超過500家門店的規(guī)模，但快速規(guī)模擴張往往是以犧牲后臺管理為代價的。供應(yīng)鏈運營中的漏洞與日俱增，迫切需要尋找快速的解決辦法。因此，只有清楚地識別供應(yīng)鏈的低效瓶頸環(huán)節(jié)，知道按照問題的輕重緩急來采取行動，才能幫助零售企業(yè)避免滅頂之災(zāi)。
因為缺貨是供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，而且便于觀測，所以缺貨常被用作了解供應(yīng)鏈運營水平的度量指標。
本次研究表明，中國零售供應(yīng)鏈的問題非常嚴重。如前所述，在某特定時間，始終有9.9%的缺貨率，而這對于一個年銷售額為1.5億元的門店而言，就等同于840萬人民幣的銷售損失。假設(shè)通過優(yōu)化管理，能把缺貨率減少到3%左右(本研究發(fā)現(xiàn)的國內(nèi)最佳水平)，則可以讓該門店的年銷售增加590萬人民幣。
與美國類似的調(diào)查數(shù)據(jù)的比較表明，中國和美國在零售供應(yīng)鏈運營方面還存在較大差距。2001年羅蘭·貝格和美國雜貨制造商會對25種主要食品和雜貨進行跟蹤調(diào)查，數(shù)據(jù)表明商品的上架率為92.6%。1996年可口可樂零售研究部的調(diào)查表明，商品上架率為93.5%。當(dāng)然直接比較這些數(shù)據(jù)不無風(fēng)險。為了避免對供應(yīng)鏈運營水平的度量過于偏頗，在考慮缺貨率的同時，還必須考慮門店的平均庫存。美國大超市平均備有15天庫存，而本次調(diào)查所涉及到的零售店庫存約在25天-40天左右。這使中國缺貨顯得更加嚴峻。美國的零售門店與中國的零售門店相比，在庫存水平較低的情況下，其缺貨率也更低。因此，為縮小競爭差距，中國零售商不僅需要減少2.5%的缺貨率，而且還要有效控制庫存，以綜合提升供應(yīng)鏈效率。
從這些數(shù)據(jù)看，中國零售商所面臨缺貨問題非常嚴重。缺貨不僅使零售商喪失了銷售機會，也使顧客的滿意度、忠誠度受到了損害。假設(shè)每個顧客每次購物平均買5件商品，則每來2次他就會碰到一次缺貨的情況。調(diào)研表明，25%以上的顧客認為“上貨率低”是零售商應(yīng)該改進的一項工作
改善供應(yīng)商和零售商的合作關(guān)系
影響缺貨的一個根本性因素在于供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系
零售商和供應(yīng)商必須明白，在實現(xiàn)消費者愿望和需求方面，他們是合作者而不是對手。對雙方來說，在理念和實踐過程中，滿足消費者需求是最基本也是最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。如雨后春筍般出現(xiàn)的越來越多的供應(yīng)商和不斷增加的品類，對零售商而言已經(jīng)不是什么新鮮事。為此供應(yīng)商和零售商在日常運營中建立更緊密關(guān)系和取得更好合作效果的關(guān)鍵是“專注”和“標準化”。那應(yīng)該做些什么呢？
精簡供應(yīng)商
每一個零售商只能和有限的幾個供應(yīng)商一起合作。如果雙方都擁有共同的目標，服務(wù)好消費者，那么他們之間便有可能建立起來良好的合作關(guān)系。因此，往往“少即是多”。緊密的合作能使雙方聚焦于市場與客戶需求。再則，通過增加對于某一個供應(yīng)商的采購量，可以達到整個供應(yīng)鏈的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
不斷優(yōu)化品類
在精簡供應(yīng)商的同時亦應(yīng)精簡品類。即便不使用復(fù)雜的品類管理技術(shù)、零售商也應(yīng)該每天清點他們的商品品項。滯銷商品和銷售不理想的商品必須被找出并且嚴格地刪除，從而為消費者需要的商品騰出貨架空間。
標準化合同協(xié)議
零售商和每個供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作是通過法律合同來明確規(guī)定的。以透明的方式管理1000個至2000個供應(yīng)商需要嚴格的標準化管理、績效考核以及內(nèi)部標桿比較。對于不同級別的供應(yīng)商(如主要供應(yīng)商或季節(jié)性供應(yīng)商)，必須制定標準化并且易于控制的合同。一定要摒棄那種和供應(yīng)商簽署個別合同或達成口頭協(xié)定的老式做法，因為它不符合現(xiàn)代零售要求。
標準化的談判流程
為了給采購人員更多的時間去完成他們應(yīng)該先完成的任務(wù)，采購談判流程應(yīng)該標準化，包括談判頻率和內(nèi)容，只有這樣做，采購人員才能有足夠的時間去分析和管理，以提高各品類的毛利和降低各品類的庫存。
訂貨流程設(shè)計
雙方必須清楚地界定采購、訂貨和退貨的責(zé)任，以進一步完善供應(yīng)商—零售商關(guān)系。雙方亦都必須對自己需承擔(dān)的責(zé)任有清晰的認識。這些界定的責(zé)任應(yīng)該通過一系列的關(guān)鍵績效考核指標(KPl)來考核，而不僅僅只是考核價格目標。
數(shù)據(jù)交換與共享
在前面的分析中，我們已經(jīng)認識到數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)的準確度對供應(yīng)鏈運營水平有顯著影響。即使缺乏現(xiàn)代工具，如電子化數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，零售商和供應(yīng)商還是應(yīng)該統(tǒng)一數(shù)據(jù)交換和更新的方式，并在合同中對于共享方式進行明確說明。
上面提到的方法是非常實用的，而且很容易操作，需要的只是嚴格的紀律和良好的管理。在基礎(chǔ)階段，并不需要非常高級的IT系統(tǒng)來進行復(fù)雜分析。
缺貨的六個原因
門店的運營決定了零售企業(yè)能否成功
中國現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展和店面面積的迅速擴大，給支持零售運營的系統(tǒng)和流程帶來了極大的壓力。迅速增長的門店面積和數(shù)目已超過了零售商總部可以很好控制的范圍，于是沉重的壓力便落到了店長們身上，而他們可以利用的系統(tǒng)資源卻極其有限(有時候根本沒有)。零售企業(yè)的總部把精力集中到規(guī)模擴張、開新店和兼并收購上，對門店的零售運營關(guān)心不夠。而長期來說，門店的運營決定了該零售企業(yè)能否成功。
通過對參與調(diào)查的零售商的采購經(jīng)理、店長和品類主管進行深度訪談，我們得出了導(dǎo)致缺貨的六大主要原因。以下將按照從供應(yīng)商的貨架的物流次序逐一展開說明(如下圖所示)：
供應(yīng)商—零售商合作：雙方缺乏信任的合作關(guān)系導(dǎo)致了供應(yīng)鏈出現(xiàn)磨擦。
零售商總部—門店：系統(tǒng)支持不足和非標準化的流程使得指令的執(zhí)行誤差較大。
供應(yīng)商—配送中心：低層次的運營整合和陳舊的規(guī)劃與協(xié)調(diào)機制使得物流配送錯誤頻出。
配送中心—門店后倉：系統(tǒng)支持和整合不足以及物流標準化水平低導(dǎo)致運營頻頻出錯。
供應(yīng)商—門店后倉(門店直送)：總部僵化的供應(yīng)商管理規(guī)章及嚴格的低庫存要求導(dǎo)致供應(yīng)商往往不能滿足門店提出的送貨要求。
門店后倉—零售貨架：開店前對后倉面積及布局的設(shè)計錯誤再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。
供應(yīng)商和零售商的合作關(guān)系
通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為貨品在貨架上缺失的主要原因之一。合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭端，這種爭端又往往造成供應(yīng)商停止供貨。合同中有關(guān)付款、退貨的條款特別容易引起爭端。在相持不下的情況下，零售商會威脅供應(yīng)商，如果他們不接受自己的條款，就停止支付貨款，而供應(yīng)商也會在零售商付清貨款以前，停止運送新的貨品。 考慮到雙方的博弈中，零售商比較占優(yōu)勢—他們通過和供應(yīng)商簽署代售協(xié)議來規(guī)避風(fēng)險，也就是說供應(yīng)商只有在貨物賣出去以后才能收到貨款。有了這樣保險的合同，零售商傾向于不顧及和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，通過收取進場費來增加收入。雖然從短期來看，零售商從這種方式中嘗到了甜頭，但長期來看，這種行為是有極大負作用的。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一個很令人吃驚的情況：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。為了履行對供應(yīng)商已經(jīng)做出的上架承諾，而貨架資源卻有限，零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進行輪流上架，結(jié)果是，貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上。但因為貨品“上架”了，所以進場費當(dāng)然還是要收取的。供應(yīng)商是否了解零售商的這種做法，目前尚不清楚。
總的來說，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏信任，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，而忽略了通過雙方的合作來爭取雙贏。雙方對于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，而由此導(dǎo)致的缺貨原本是可以避免的。雖然有些是相當(dāng)基本的做法，但對日常運營非常重要。
零售商總部和門店的協(xié)作
在本研究的準備階段，項目組就發(fā)現(xiàn)引發(fā)缺貨的一大原因是系統(tǒng)質(zhì)量不高和流程缺乏標準化。最初提供給我們的商品數(shù)據(jù)和信息在大多數(shù)情況下質(zhì)量較差。我們發(fā)現(xiàn)很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，如條形碼不符、商品信息缺失等。在最差的情況下，超過15%的數(shù)據(jù)是錯誤的。另外，同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程，這也使得錯誤在總部層面又被進一步放大。
門店面積較大再加上相對較弱的零售物流運營，導(dǎo)致門店成了實際的運營中心，由供應(yīng)商直接送貨到門店的比例非常高。門店承擔(dān)了大量的運營責(zé)任，從下單到上貨架和退貨等。門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低�？紤]到門店高度的自主性，門店店長按照自己的想法獨立營運門店。在很多情況下，這種信息不能被很有效地傳遞到總部去。它的后果是總部無法掌握門店真實情況。
鑒于系統(tǒng)支持差、數(shù)據(jù)質(zhì)量低和互相之間的信任度低，再加上店長擁有自主運營權(quán)力，大多門店建立了獨立的業(yè)務(wù)流程和慣例。在很多情況下，門店完全不顧系統(tǒng)的建議和總部的要求來“憑經(jīng)驗下單”，結(jié)果由于訂單延誤、訂單疏漏、庫存和信息不準確而導(dǎo)致缺貨。
供應(yīng)商送貨到零售商的配送中心
緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準時運送等問題，而在一些節(jié)日中，這種問題就更多，缺貨都是其直接后果。
在全國范圍內(nèi)，物流系統(tǒng)的建設(shè)還很不完善。食品和雜貨的零售配送還是在低層次運營。我們訪談的很多零售商都抱怨供應(yīng)商的供貨質(zhì)量，并認為這是導(dǎo)致缺貨的主要原因。大多數(shù)情況下這種說法是合理的，但很難被證實。因為零售商的配送中心缺乏系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)商表現(xiàn)的能力，所以在和供應(yīng)商談判時也無法用數(shù)據(jù)來論理。但是除了供應(yīng)商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，一旦到了門店便都可能轉(zhuǎn)化成門店缺貨。
配送中心送貨到門店后倉
收貨質(zhì)量低僅僅是配送中心問題的開端。為了支持門店的拓展，配送中心往往建立得很倉促。在一些情況下，配送中心幾乎沒有系統(tǒng)支持，如系統(tǒng)不支持對訂單和驗貨的復(fù)查，不能分配庫位，不能跟蹤庫存信息等。這些初始環(huán)節(jié)的問題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯誤，取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。若發(fā)生在送貨的準備環(huán)節(jié)上，則送貨本身將促使問題擴大。由于現(xiàn)在的貨物都是裝在紙板箱中，不同地點的貨物又混裝在一個車內(nèi)，這樣發(fā)生錯誤或損壞就司空見慣了�；煅b的運輸事先沒考慮門店的需要，從而使門店后倉工作很難簡化，導(dǎo)致門店在收貨時出現(xiàn)一系列問題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，是由開始很小的錯誤，經(jīng)過了整個供應(yīng)鏈放大而引發(fā)的。
很多零售商已經(jīng)意識到準確的庫存信息和優(yōu)良的流程對配送工作的重要性，已經(jīng)在升級他們的系統(tǒng)以改進標準和增加效率。但不久大家將可以看到，僅僅升級IT系統(tǒng)不從根本上改變業(yè)務(wù)流程，是不能解決當(dāng)前的問題。
供應(yīng)商門店直送
已討論的供應(yīng)商送貨到配送中心，配送中心送貨到門店時所出現(xiàn)的問題，同樣適用于供應(yīng)商門店直送的情況。
門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應(yīng)商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會導(dǎo)致缺貨。全憑“經(jīng)驗”下單的方式會使這種情況惡化。在調(diào)查中，是極端的例子是一家門店在一個月內(nèi)向一家供應(yīng)商下了27張訂單。這樣的運作自然使得門店運營低效，并最終導(dǎo)致低的上架率。每天幾百家供應(yīng)商按最少訂單量，向門店直接送貨，肯定會造成后倉在收貨、上架、倉儲以及之后的補貨環(huán)節(jié)的混亂。
實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運營的思路
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進行整合、協(xié)調(diào)和標準化，將是一條漫長而艱難的路。
從整個研究中，我們只是把缺貨看作整個供應(yīng)鏈的一個病癥。事實上，中國零售運營的問題和缺點是多方面的，不僅僅只是缺貨。因此，我們鼓勵中國的零售商們徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運營效率，接著設(shè)計一個總體計劃來改善供應(yīng)鏈運營，使之更上一層樓。只有如此，他們才能夠在中國食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準備。
我們所提供的方案，并非都跟缺貨直接有關(guān)或針對缺貨，而是著重一些更深入的問題，這些問題一旦被解決，將不僅能提高商品上架能力，也會對銷售、毛利和客戶忠誠度貢獻良多。
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進行整合、協(xié)調(diào)和標準化是一項非常富挑戰(zhàn)性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣，高效的供應(yīng)鏈也不會在短時間內(nèi)奇跡般出現(xiàn)。小規(guī)模但持續(xù)的改進將使零售商的供應(yīng)鏈管理更出色。
在著手長期不斷的供應(yīng)鏈改進和優(yōu)化運營之前，零售商應(yīng)該清楚地了解公司未來的發(fā)展方向、公司所追求的目標、公司目前和將來的持續(xù)競爭優(yōu)勢、公司所定位及公司所追求的財務(wù)目標�？偠灾�，零售企業(yè)需要一個愿景并且通過切實的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標。一個零售企業(yè)的典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括：商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、擴張計劃、財務(wù)計劃和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及運營能力發(fā)展計劃。
這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運營的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關(guān)鍵因素，并最終指導(dǎo)如何創(chuàng)造價值和實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運營。
一個希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計劃相比一個希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，會對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標準是放之四海而皆準的。
然而在中國卻出現(xiàn)了太多這樣的情況：零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運營模式整合。把從便利店到大中小型超市，再到大賣場，甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運營似乎成了最理想的模式。但是，這種復(fù)雜的運營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地，區(qū)域競爭的多樣性將會使運營愈加復(fù)雜化。當(dāng)并購(部分是由于政府行為所并購)成為現(xiàn)實或一個新的業(yè)態(tài)建立時，那些預(yù)期通過運作整合所帶來的在行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內(nèi)運作部門等方面的協(xié)同效應(yīng)將難以得到實現(xiàn)。
考慮到中國當(dāng)前的實際情況，我們建議針對不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標準化的并且專注于某一個商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會取得更大的成功。
一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展藍圖，高效供應(yīng)鏈的計劃就可以付諸實施了。
我們建議以下簡單的四步法：
首先，每個零售商應(yīng)該對自身供應(yīng)鏈運作的狀況進行審計。
在必要時，每個業(yè)態(tài)進行個別的審計(如零售商的經(jīng)營范圍包括便利店和大賣場)。這是一項乏味的工作，同時需要很強的自我約束，因為承認自己的不足并不容易。這個階段的成果應(yīng)該是制定一份不分先后順序的問題和錯誤列表。供應(yīng)鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應(yīng)商都要被列入考查范圍，請獨立的第三方公司來進行客觀審計可以確保公正及可信的結(jié)果。
讓內(nèi)部的部門來承擔(dān)這樣的項目反而會使得該部門的工作負擔(dān)過重，而且政治因素和相互依存性會使得審計無法按照客觀的方法進行，審計小組還應(yīng)清晰指出問題之間的聯(lián)系。
第二步是對問題進行評估和邏輯分類。
評估包括根據(jù)成本、資產(chǎn)利用率和潛在增長來估算改進供應(yīng)鏈所能帶來的經(jīng)濟效應(yīng)，同時根據(jù)已有資源(財務(wù)和人力資源)、管理能力和技術(shù)能力進行可行性評估。經(jīng)濟效應(yīng)好、可行性強的任務(wù)應(yīng)優(yōu)先實施，其他的任務(wù)先暫緩，并在優(yōu)先任務(wù)完成之后，再來重新評估。改善供應(yīng)鏈項目的整個流程應(yīng)該在明確總體目標的總計劃中清楚地說明。項目的管理藝術(shù)在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務(wù)限制在盡可能有限的范圍內(nèi)。一次并不可能解決所有的問題，嘗試一次性處理太多的問題，經(jīng)常會因為缺乏集中的精力而面臨失敗。
問題的排序和評估應(yīng)該使零售商清晰地定義項目，確定每個項目必需的步驟、時間框架和交付品。對初步解決方案需要通過測試，以確定方案能帶來結(jié)果。此外，零售商必須掌握總體的項目計劃，并以總體項目計劃的目標指導(dǎo)個別項目的目標，這樣零售商才能實現(xiàn)持續(xù)有競爭力的運營。 一旦測試成功，新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應(yīng)鏈運營的工作也就結(jié)束。當(dāng)方案推行成功后，資源將被釋放，新一輪的改善供應(yīng)鏈的項目即可啟動。零售商必須從業(yè)務(wù)改進循環(huán)中的第一步重新開始。只是這一次的起點是建立在第一輪結(jié)果的基礎(chǔ)上的，審計和評估/排序問題的時間將會縮短，但卻不能省略，因為第一輪的項目結(jié)果會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，因此對之后的項目會產(chǎn)生影響。
盡管這種完善供應(yīng)鏈的方式看起來很簡單，但它的實際操作將是一條漫長而艱難的路。市場上也有一些更花俏的方法，但它們的核心理念也是遵從以上所說的原則，前面“采取行動改善供應(yīng)鏈運營”的內(nèi)容應(yīng)該能給讀者足夠的指導(dǎo)和建議去開始對運營進行改進。
在多數(shù)情況下，請外部的專家來參與個改進過程是明智的，因為他們可以提供有價值的建議，而且他們可以推動整個改進過程。
