——訪快步易捷物流顧問公司副總裁 楊鵬 
    前臺的市場營銷，無論是講目標(biāo)客戶也好，市場細(xì)分也好，品牌建立也好，還是談企業(yè)的定位，這些最終都會落實到供應(yīng)鏈,落實到客戶在口渴的時候如何可以喝到飲料。 
    供應(yīng)鏈和物流是企業(yè)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 
    我要論述的第一點是: 供應(yīng)鏈和物流是企業(yè)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié),這在過去的很多年幾乎被所有的營銷專家忽略了。第二點,我要通過案例來論述物流變革對企業(yè)營銷的影響。 
    優(yōu)化供應(yīng)鏈的考驗體現(xiàn)在以下五個方面： 
    一、如何建立起非常高效的低成本的客戶服務(wù)體系。 
    二、如何最大限度地降低企業(yè)的運輸成本和倉儲成本。 
    三、如何高效地處理定單。 
    四、如何解決企業(yè)在運作過程中的庫存數(shù)量問題。 
    五、如何降低企業(yè)的存貨成本。 
    從物流總成本優(yōu)化的角度來看，進行整體的規(guī)劃，對幫助企業(yè)建立一個高效的市場反應(yīng)體系和改善企業(yè)的財務(wù)績效都是有很大的貢獻。同時我們也認(rèn)為，企業(yè)的市場營銷，無非是一個向客戶提供的承諾，是企業(yè)客戶服務(wù)水平的權(quán)衡。很顯然，產(chǎn)品的可比性、客戶的服務(wù)水平、企業(yè)的物流成本以及公司內(nèi)部的財務(wù)之間有一個非常微妙的動態(tài)平衡。企業(yè)成功與否取決于企業(yè)的銷售人員和物流人員在客戶中取得一個最佳的平衡。 
    在過去，從事物流資本管理時，中國沒有一家企業(yè)可以很清醒地認(rèn)識到成本是如何分布的，甚至沒有一個辦法找出成本是如何劃分的。大多數(shù)企業(yè)關(guān)注物流成本——即倉儲成本和運輸成本，而其他與物流相關(guān)的成本，包括信息系統(tǒng)的成本，反向物流的成本等都被忽略。庫存飽和是企業(yè)運作中最大的成本。企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)要求最大限度地降低產(chǎn)成品的庫存，市場和銷售卻要求庫存能夠支持公司更多產(chǎn)品的銷售、支持更多的促銷、更多產(chǎn)品的展示。我們消費者的需求也是越來越苛刻，對定單的履約率很高。在這種情形下，企業(yè)應(yīng)該如何做，如何支持前臺營銷，才能保證他們把品牌落實到實處，為他們既定的目標(biāo)市場提供合適水平的服務(wù)，同時成本不提高呢？ 
    A公司供應(yīng)鏈優(yōu)化的成功案例 
    我舉一個例子。華南一家公司，這里稱為A公司，是國內(nèi)非常知名的家電企業(yè)。A公司與大多數(shù)企業(yè)一樣，成立之初是處于賣方市場，行業(yè)在幾年內(nèi)成爆炸性的增長。當(dāng)時的市場利用率非常高，他們對利潤的壓力基本上不敏感。當(dāng)時A公司市場副總的要求是不惜一切地追求市場的份額，但這不是長久之計。過去的幾年，市場發(fā)生了天翻地覆的變化，開始了買方市場時代，產(chǎn)品在市場上趨于飽和，企業(yè)利潤遞減，這個時候市場總監(jiān)考慮的應(yīng)是市場差異化和高效低成本的運作，進行低成本的擴張。在這種情況下，A公司面臨的是什么挑戰(zhàn)呢？ 
    A公司在全國有一個很好的分銷網(wǎng)絡(luò)，近200個城市有分公司，銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道很完備。與大多數(shù)企業(yè)一樣，A公司的網(wǎng)絡(luò)也是從一個點發(fā)展起來然后逐步地擴張，當(dāng)整個網(wǎng)絡(luò)擴張到幾十個點，在全國主要的城市有自己的生產(chǎn)基地，客戶遍布全國各地之后，才形成了全國性的高滲透的銷售網(wǎng)絡(luò)。整個銷售網(wǎng)絡(luò)的運作流程非常簡單，客戶銷售、訂單、物流、長途運輸?shù)奖镜嘏渌偷娇蛻羰稚稀Ｎ覀優(yōu)檫@家企業(yè)服務(wù)了四五年。在與企業(yè)的交流過程中，他們說，各個經(jīng)營部每天都面臨著很大的壓力，整個經(jīng)營部的庫存非常高，全國200多個庫存點非常多，而且有些產(chǎn)品缺貨，在工廠也是這樣。當(dāng)時公司的戰(zhàn)略是最大限度地壓低物流成本，總部這里庫存非常高，經(jīng)營部一旦要貨，響應(yīng)的時間不夠，這對營銷人員來說就非常痛苦。我們對這個企業(yè)作了一個初步的定性：它的營銷網(wǎng)絡(luò)基本上是為支持銷售而自然成長起來的，基本上沒有經(jīng)過優(yōu)化，物流網(wǎng)絡(luò)是重疊的；經(jīng)營機構(gòu)作為地方的分銷實體，對各個環(huán)節(jié)都要負(fù)責(zé)；整個公司的銷售額是驅(qū)動員工向上的考核指標(biāo)；分散的物流管理給企業(yè)帶來很大的問題。 
    我們的任務(wù)是幫助企業(yè)優(yōu)化從總部到客戶之間的分銷流程。所有的網(wǎng)絡(luò)布局和流程優(yōu)化顯示在一個支持系統(tǒng)流程的平臺上。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計是非常復(fù)雜的事情，在中國沒有看到任何一個企業(yè)可以用軟件布局，我們用了一個供應(yīng)鏈模型幫助這個企業(yè)尋找最佳的網(wǎng)絡(luò)布局——全國設(shè)立多少分貨中心，可以使得整個過程中物流成本最優(yōu)化。工作的目的是使物流最優(yōu)化，解決企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的矛盾。我們考慮的元素包括第一響應(yīng)時間、定單反應(yīng)時間和定單完成的時間。新的體系基本上采取了總部主動向經(jīng)營部補貨的方法，把物流系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離開來。整個網(wǎng)絡(luò)設(shè)計考慮了總成本和客戶的局限，尋找了一個最佳平衡點。優(yōu)化工作覆蓋了A公司全國300多個銷售分點，是在客戶服務(wù)沒有下降，而且保證總成本最優(yōu)的情況下完成的。 
    流程優(yōu)化基本上是用來改善具體操作過程的，比如定單的高效。我們的工作開始之前，A公司原來每個定單的反應(yīng)時間是2.5天，現(xiàn)在是1天，光庫存方面就節(jié)省了6000萬元人民幣。 
    網(wǎng)絡(luò)庫存要非常靈活，要幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)在全球的可見性，從而幫助企業(yè)的決策者通過數(shù)據(jù)作出明確的決策。A公司之前只有某一個部門看得到整個系統(tǒng)的運作，每個系統(tǒng)的溝通是用手工方式，這樣導(dǎo)致在全過程中，沒有一個統(tǒng)一可見的數(shù)據(jù)流，很容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)的錯誤，同時，最大的系統(tǒng)不支持全國RTC(實時通信)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。所以在這個基礎(chǔ)上，我們通過客戶的需求，做了一個完全由定單驅(qū)動的、可以跨越企業(yè)各個功能部門的分銷流程系統(tǒng)。這個系統(tǒng)從定單接收開始，到最后財務(wù)接到付款，把所有與定單處理相關(guān)的環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上進行處理。這是一個跨系統(tǒng)跨流程的平臺，同時各個環(huán)節(jié)的庫存變化能夠在互聯(lián)網(wǎng)上查詢到。這個系統(tǒng)與RTC和稅務(wù)系統(tǒng)也有很好的接口。 
    一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈體系對企業(yè)實現(xiàn)銷售和財務(wù)的改善可起到什么作用呢？可以看看我們對A公司運作的結(jié)果：企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率改善了40%，解放了大量的資金，使企業(yè)可以用于其他的工作；物流得到了集中管理，客戶服務(wù)水平得到了改善；缺貨率降低了，每個經(jīng)營部都可以確信自己的物流系統(tǒng)可以把貨補充上；定單的響應(yīng)時間更加穩(wěn)定和可靠了，不需要再根據(jù)對市場的預(yù)測下一些緊急的定單，定單響應(yīng)時間是有規(guī)律的；同時，整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，使企業(yè)從物流操作中解脫出來，大多數(shù)的銷售人員，可以只專注在市場和銷售業(yè)務(wù)上。另外有一個收獲是A公司的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以為第三方跨國公司提供服務(wù)。A公司通過供應(yīng)鏈的消化不僅改善了成本，而且為企業(yè)開拓了一個新的增加收入的渠道。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈體系的改革，企業(yè)不僅可以成功地降低成本，提高前臺的效率，也為自己的市場營銷開拓新的希望。 
    楊鵬：營銷老總應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)鏈管理 
    物流供應(yīng)鏈管理是戰(zhàn)略性話題 
    新營銷：您覺得目前國內(nèi)企業(yè)對物流供應(yīng)鏈的認(rèn)識，處在一個什么階段？ 
    楊鵬：目前國內(nèi)企業(yè)對物流供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識，基本上還停留在物流經(jīng)理和總監(jiān)這一級。實際上物流供應(yīng)鏈管理是一個戰(zhàn)略性的話題，至少是企業(yè)的營銷副總、財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該關(guān)注的話題。 
    在目前的市場環(huán)境下，中國幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都進入了一個相對飽和的狀態(tài)。這個時候，企業(yè)需要的是品牌的向心力。品牌需要實實在在的依托，比如蘇寧提出的品牌滿意的服務(wù)，實際上這個品牌滿意服務(wù)的工作，就是物流的工作。 
    從品牌和產(chǎn)品質(zhì)量的角度，排行第一和第二的企業(yè)沒有太大的區(qū)別，最大的區(qū)別在于物流供應(yīng)鏈服務(wù)的能力與成本。為什么沃爾瑪能做到老大？最重要的一點就是它物流運作的成本比競爭對手低很多，這樣它才可以推出每日平價，用價格的杠桿牽引顧客。 
    客戶越來越挑剔，需求越來越多樣化、差異化，這種背景之下，如果你的供應(yīng)鏈不能做到精細(xì)，成本上不能做到最低，效益上不能做到最高的話，企業(yè)就會喪失越來越多的競爭力。 
    支撐品牌的要素是哪些？對于營銷老總們來說，他們通常在乎的是市場份額。然而，在盈利能力變得越來越重要的今天，市場份額并不能說明什么問題。 
    物流供應(yīng)鏈?zhǔn)歉冻龅倪^程 
    新營銷：這就意味著物流供應(yīng)鏈實施起來會有難度？ 
    楊鵬：營銷老總聽明白是什么問題，他會認(rèn)同和理解，但是實施起來的確有難度。公司業(yè)績考核主要還是考核銷售，沒有進行綜合的考核，比如銷售對利潤的貢獻率。這樣可能造成的后果是銷售一件產(chǎn)品，給公司帶來的不是利潤，而是虧損，銷售得越多虧得就越多。 
    為什么呢？因為在銷售過程中產(chǎn)生的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可能獲得的收入。 
    如果營銷為企業(yè)帶來的是收入的過程，物流供應(yīng)鏈可以看作是付出的過程。一旦供應(yīng)鏈付出得太多，企業(yè)總的利潤就下去了。 
    我們做的一個企業(yè)案例表明，優(yōu)化物流供應(yīng)鏈之后，企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率提高了40%，原來一年周轉(zhuǎn)率是5次，現(xiàn)在是7次，這就意味著原來500萬的錢，現(xiàn)在可以當(dāng)成700萬來花，這就降低了企業(yè)的資金成本。這是一個財務(wù)的問題，卻是由物流作出的貢獻。 
    新營銷：舊有的模式對企業(yè)發(fā)展的制約主要在哪些方面？ 
    楊鵬：首先是結(jié)構(gòu)模式。如果舊有的模式不能作出結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，也就是說企業(yè)還是堅持原來的這種銷售點和庫存點相重合的做法，即使在某一個庫存點做出最大的優(yōu)化，也不能解決全局性的問題。 
    另一個是組織結(jié)構(gòu)。以前的銷售人員可能是銷售、客戶開發(fā)和物流都要做，這樣不利于建立他的核心能力。而銷售網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò)的分離，使得各個部門各司其職，每個人都可以在自己的核心能力上多花點功夫。 
    還有一個是信息系統(tǒng)，以前的信息系統(tǒng)多是針對部門和功能的，財務(wù)有財務(wù)的系統(tǒng)，銷售有銷售的系統(tǒng)，真正新的營銷模式下，企業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)該是基于流程的。比如從接到一個訂單，到訂單轉(zhuǎn)移到下一個部門，整個流程應(yīng)該都是通過訂單來驅(qū)動的、流程導(dǎo)向的信息系統(tǒng)。流程驅(qū)動是簡單易行的、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求作出的最優(yōu)做法。 
    大家電企業(yè)亟需優(yōu)化供應(yīng)鏈 
    新營銷：國內(nèi)哪些行業(yè)對優(yōu)化供應(yīng)鏈的要求更迫切一些？ 
    楊鵬：有全國范圍的大型分銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，比如TCL、科龍等家電企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)性調(diào)整對它們來說非常重要，庫存的成本非常高。另外一些上升期的企業(yè)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不太穩(wěn)定，它們需要一種創(chuàng)新的解決方案，不但能在現(xiàn)時滿足需要，而且在將來需求充分釋放的時候也能保持靈活性。 
    無論如何，供應(yīng)鏈管理的變革，是下一批大的家電企業(yè)立足的基本要求。 
    有一個趨勢是，所有的制造企業(yè)都在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，這一點在IT行業(yè)比較明顯，IBM、HP最早是賣產(chǎn)品，現(xiàn)在是賣服務(wù)。國內(nèi)的聯(lián)想、神州數(shù)碼也是一樣。這樣的事情會不會在家電行業(yè)發(fā)生呢？我想肯定是會的。 
    新營銷：對于中型企業(yè)，比如區(qū)域內(nèi)的大企業(yè)來說，它們應(yīng)該如何看待供應(yīng)鏈自營或者外包的問題？ 
    楊鵬：中型企業(yè)在物流上面不具備任何核心能力，更應(yīng)該把業(yè)務(wù)外包出去。它們有限的錢與資源應(yīng)主要放在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷方面。 
    中型企業(yè)和大型企業(yè)面臨的問題沒有太大區(qū)別。企業(yè)將物流外包，原因在于外包要比自己做得好，成本更低。關(guān)鍵是你自己要知道，哪些東西可以外包出去，哪些東西要有自己的核心能力，包給什么樣的公司，要慎重選擇。