１引言  

　�。玻埃埃澳辏�全球最大零售商沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）向供應(yīng)商寶潔（Ｐ＆Ｇ）、貨運(yùn)巨頭亨特（Ｊ．Ｂ．Ｈｕｎｔ）提出了一個新型的合作方案，要在三者間實現(xiàn)更透明的信息交換，共同進(jìn)行決策，這就是協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）的開始。達(dá)成合作關(guān)系以后，沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）大大減少了貨物處理過程的步驟，而亨特（Ｊ．Ｂ．Ｈｕｎｔ）減小了１６％的裝卸貨等待時間�熆蛰d率下降３％，寶潔（Ｐ＆Ｇ）也實現(xiàn)了庫存的下降。  

　　全球化生產(chǎn)，使得全球供應(yīng)鏈的概念越來越清晰，而物流的距離也大大地增加。電子商務(wù)的未來，也與物流的反應(yīng)速度息息相關(guān)。要保證物流的及時性，第三方物流服務(wù)起到了最關(guān)鍵的作用。當(dāng)生產(chǎn)商與銷售商的關(guān)系已越來越密切，把第三方物流服務(wù)商包攬進(jìn)來，使得貨物在中間流動過程更準(zhǔn)確、更快速，乃是大勢所趨。因此，在協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)貨（ＣＰＦＲ）的基礎(chǔ)上，ＶＩＣＳ（ＶｏｌｕｎｔａｒｙＩｎｔｅｒ－ｉｎｄｕｓｔｒｙＣｏｍｍｅｒｃｅＳｔａｎｄａｒｄｓＡｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ）又發(fā)展了新一代的合作概念－－協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）。  

　　ＣＴＭ最原始雛形是貨運(yùn)合并，保持貨車的滿載移動。這就意味著公司可以更好地利用自身的資源，改變昔日的空載浪費(fèi)。這種方法在北美相當(dāng)流行，合作關(guān)系已在超過１６００個合作伙伴中形成（包括供貨商、運(yùn)輸商、零售商），他們建成了一個統(tǒng)一的信息平臺，通過多站式的裝卸貨，保持著貨車的最低空載率。而對于最終消費(fèi)者而言，不僅得到服務(wù)的時間大大縮短了，成本還降低了１５％－２５％。  

　�。矃f(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）的定義和歷史  

　　根據(jù)ＶＩＣＳ在白皮書里的定義：協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）是一種在ＣＰＦＲ的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的新的模型，在原有“供應(yīng)商－－銷售商”的合作關(guān)系上，擴(kuò)展至“供應(yīng)商－－發(fā)貨人－－第三方物流－－收貨商”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過信息共享和供應(yīng)鏈協(xié)作，制定計劃、預(yù)測、運(yùn)輸、庫存等商品服務(wù)全過程的共同決策，不僅包括ＣＰＦＲ里原有的協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)貨，還延伸至運(yùn)輸和配送的領(lǐng)域。  

　　過去，據(jù)美國的調(diào)查，運(yùn)輸成本占全美國ＧＤＰ的５．５％，它在各公司的總收益當(dāng)中的比例也大致如此。隨著物流行業(yè)的重整和發(fā)展，此比例已有一定程度的下降。但是，重整后的環(huán)境卻極大地加劇了運(yùn)輸商之間的競爭，在緊張的競爭下，承運(yùn)人為了保持效率和準(zhǔn)時，運(yùn)營成本勢必增加�，F(xiàn)在，運(yùn)輸車的空載率在１５％到２０％之間，運(yùn)輸商和司機(jī)都不得不忍受真實成本和機(jī)會成本的增加。根據(jù)１９９９年調(diào)查，每個司機(jī)平均每周花在裝貨和卸貨上的時間為３３．５小時，長時間的無效率等待，容易導(dǎo)致司機(jī)對公司的不滿，甚至造成許許多多的社會問題。  

　　在運(yùn)輸?shù)膯栴}中，服務(wù)水平也是一個重要的考慮因素，運(yùn)輸服務(wù)的一個主要代表因素是從訂單確認(rèn)到訂單完成的時間，即訂單交貨期。訂單交貨期的不確定性主要源于運(yùn)輸?shù)牟淮_定性，如貨車中途出現(xiàn)問題、天氣原因，甚至運(yùn)輸商破產(chǎn)。當(dāng)越來越多的公司按照ＪＩＴ的模式進(jìn)行運(yùn)作，運(yùn)輸過程的錯誤空間就少之又少了。  

　　考慮到這些因素，公司間實現(xiàn)合作，特別是運(yùn)輸公司，就顯得尤為重要了。合作關(guān)系的形成，不僅消除無效運(yùn)作、減少成本，也保證貨物流動的準(zhǔn)確性。在很多情況里，供應(yīng)鏈中的單個成員所能做的事情非常有限，有時候僅僅是合作也是不夠的，所以協(xié)作成為公司戰(zhàn)略的基本選擇。協(xié)作比合作的概念更廣，它首先要求合作伙伴間建立共同目標(biāo)和信息共享，還有知識、風(fēng)險和利潤的協(xié)議，還包括持續(xù)的合作模式。  

　　協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）是在ＶＭＩ和ＣＰＦＲ的基礎(chǔ)上發(fā)展過來的。  

　　但是，據(jù)美國學(xué)者２０００年的調(diào)查，在ＶＭＩ的實施過程當(dāng)中，成功率并不高，只有３０％－４０％取得成功，還有３０％－４０％有點(diǎn)成效，剩下的１０％－２０％沒有取得任何效果。主要原因在于ＶＭＩ系統(tǒng)里面有兩個主要的缺點(diǎn)：①ＶＭＩ把太多的責(zé)任放在生產(chǎn)商身上：首先，銷售商制定規(guī)則，生產(chǎn)商只能服從；第二，生產(chǎn)商對庫存的差額負(fù)全部的責(zé)任；②ＶＭＩ并沒有考慮和承運(yùn)商的協(xié)作：承運(yùn)商的能力限制會導(dǎo)致配送運(yùn)輸時間的延遲，從而破壞供應(yīng)鏈的效率，特別是全球供應(yīng)鏈和多式聯(lián)運(yùn)成為大勢所趨的背景下，ＶＭＩ將會造成更多的延遲。  

　　ＣＰＦＲ是一種面向供應(yīng)鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式，它應(yīng)用一系列技術(shù)模型和處理手段，協(xié)同過程跨越了企業(yè)和整個供應(yīng)鏈，不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。  

　�。茫校疲掖_實解決了ＶＭＩ中的第一個缺點(diǎn)，但是它依然沒能解決另外一個矛盾，因此，ＣＴＭ隨之誕生了。ＣＴＭ是ＣＰＦＲ模型的補(bǔ)充，也可以看成是ＣＰＦＲ的擴(kuò)充。ＣＴＭ是在原有發(fā)貨人和收貨人的合作關(guān)系上，擴(kuò)展到承運(yùn)人或第三方物流服務(wù)商。  

　　３ＣＴＭ實施過程  

　�。茫裕蛯嵤┻^程可分３個階段，１４個步驟（詳見圖１）。  

　　階段１：計劃－－由２個步驟組成  

　　步驟（１）：各個商務(wù)伙伴建立協(xié)作協(xié)議確立合作關(guān)系，確立運(yùn)輸出貨、例外情況處理和主要績效指數(shù)等多方面的關(guān)系協(xié)議和處理方法。  

　　步驟（２）：建立總計劃，決定資源和設(shè)備需求，并與運(yùn)輸計劃相匹配。  

　　階段２：預(yù)測－－由３個步驟組成  

　　步驟（３）：分享各自訂單和出貨計劃，承運(yùn)商根據(jù)計劃量的變化來調(diào)整設(shè)備要求。  

　　步驟（４）：發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)商、分銷商、承運(yùn)商的例外情況。  

　　步驟（５）：協(xié)同解決。  

　　階段３：執(zhí)行－－由４層次、６步驟組成  

　　層次①貨運(yùn)補(bǔ)給  

　　步驟（６）：在已解決的訂單預(yù)測中，創(chuàng)建訂單和貨運(yùn)補(bǔ)給。  

　　步驟（７）：在已知的設(shè)備能用性、裝貨和運(yùn)輸需求情況下，鑒別例外情況。  

　　步驟（８）：協(xié)同解決。  

　　層次②分配－－包括物理分配和運(yùn)輸狀態(tài)的透明性  

　　步驟（９）：創(chuàng)建最終運(yùn)輸合同，協(xié)同確定補(bǔ)給協(xié)議和運(yùn)輸條件。  

　　步驟（１０）：通過發(fā)現(xiàn)分配周期和任何例外情況，持續(xù)更新運(yùn)輸狀態(tài)。  

　　步驟（１１）：解決運(yùn)輸例外情況。  

　　層次③支付  

　　步驟（１２）：發(fā)現(xiàn)支付中的例外情況。  

　　步驟（１３）：協(xié)同解決。  

　　層次④回顧  

　　步驟（１４）：衡量整個分配過程的績效，尋找機(jī)會繼續(xù)改進(jìn)。  

　�。矗茫裕偷膬r值  

　�。茫裕偷膬r值體現(xiàn)，主要在于它能夠從訂單完成過程的內(nèi)部，消除運(yùn)輸?shù)姆切�率。首先，它減少了運(yùn)輸商裝貨卸貨的等待時間；第二，它使得運(yùn)輸資源配置和利用率達(dá)到最優(yōu)化；第三，通過運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，它可以更好地安排運(yùn)輸次序和路線，減少空載率；第四，它減低了運(yùn)輸疏忽造成的貨物流失；最后，它減少了賬單錯誤和不準(zhǔn)確的溝通。當(dāng)多種多樣的發(fā)貨人進(jìn)行更深層次的整合，發(fā)貨人、收貨人和承運(yùn)人能進(jìn)行更好的溝通，加強(qiáng)合作的實施，ＣＴＭ的價值就能更好的體現(xiàn)。而且這種價值不僅僅在傳統(tǒng)的正向物流中起作用，因為它對貿(mào)易伙伴過剩貨物和再生材料進(jìn)行更深的調(diào)整，所以它在逆向物流中的效用也非常明顯。  

　�。蛋咐�研究：臺灣筆記本電腦市場  

　　隨著個人電腦市場競爭越趨激烈，大部分的美國生產(chǎn)商希望通過敏捷的全球供應(yīng)鏈來維持市場份額并增加利潤。對于主要的電腦生產(chǎn)商，如戴爾、蘋果、惠普、ＩＢＭ、日立等公司來說，把臺灣作為筆記本電腦的生產(chǎn)地，無論從生產(chǎn)成本還是產(chǎn)品質(zhì)量上，都是極具競爭力的。到目前為止，世界上大概５０％的筆記本電腦都是在臺灣生產(chǎn)的，因此，為了實現(xiàn)ＢＴＯ目標(biāo)�煟拢眨桑蹋模裕希希遥模牛遥牐�并同時減低周轉(zhuǎn)時間和總成本，臺灣筆記本電腦生產(chǎn)商決定轉(zhuǎn)變國際化的運(yùn)輸策略，利用聯(lián)合運(yùn)輸（ＣＴＭ）模型，實現(xiàn)門到門服務(wù)。這次嘗試也被稱為ＴＤＳ（ＴＡＩＷＡＮＤＩＲＥＣＴＳＨＩＰＭＥＮＴ）�煻�中間的第三方物流服務(wù)由（ＦＥＤＥＸ）負(fù)責(zé)。  

　　在這個例子里，ＣＴＭ模型的實施通過出貨人和運(yùn)貨人的合作關(guān)系來實現(xiàn)，其中包括一個全球第三方物流服務(wù)公司－－聯(lián)邦快遞和許多臺灣的筆記本電腦生產(chǎn)商。對于聯(lián)邦快遞來說，他要在不同價格不同周轉(zhuǎn)時間的貨物間實現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)輸和門到門的服務(wù)，而且承諾所有的筆記電腦將在三到五天的時間內(nèi)交付給顧客。這個合作關(guān)系始于１９９９年，而當(dāng)時筆記本電腦的需求市場是極不穩(wěn)定的，每天的總需求可從６００變化到６７９９，平均數(shù)為３３６８件。但聯(lián)邦快遞每天的可運(yùn)輸量僅為４０００，所以，要保證飛機(jī)容量的充足和維持服務(wù)水平，都是很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。  

　　為了解決運(yùn)輸能力不足和服務(wù)水平增加的問題，聯(lián)邦快遞在２０００年初提出了聯(lián)合運(yùn)輸（ＣＴＭ）方案，并與主要的筆記本生產(chǎn)商商討合作協(xié)議。該方案的目的是２０００年底完成９５％的準(zhǔn)確運(yùn)輸，合作隊伍包括銷售部、技術(shù)部、設(shè)計部、客戶服務(wù)部等，以促成ＣＴＭ的實施。  

　　在ＣＴＭ的計劃階段，聯(lián)邦快遞會把合同主要內(nèi)容提出來，包括利率、期望的運(yùn)輸時間、提貨時間和每日的最大運(yùn)輸量，假如實際運(yùn)輸量大于每日的最大值，那么就會在運(yùn)輸時間上加上一天。聯(lián)邦快遞在出貨人的計劃需求基礎(chǔ)上制定容量需求計劃。在預(yù)測階段，出貨人提供每月和每周的出貨預(yù)測，聯(lián)邦快遞更新飛機(jī)運(yùn)輸容量計劃，通過這樣，聯(lián)邦快遞贏得足夠時間，安排充足的容量，以便滿足月末和季度末的需求高峰。  

　　在實施階段，信息技術(shù)的集成是整個合作關(guān)系的基礎(chǔ)。而聯(lián)邦快遞發(fā)展了一個新的ＣＴＭ整合器，用以連接生產(chǎn)商的ＥＲＰ系統(tǒng)，運(yùn)輸投標(biāo)的階段中找到貨運(yùn)信息，確定提貨時間。一旦貨物被提取，提單確認(rèn)通知就會通過ＣＴＭ整合器發(fā)送回生產(chǎn)商，聯(lián)邦快遞還提供貨物實時狀態(tài)的網(wǎng)上查詢，那樣發(fā)貨人就可以發(fā)現(xiàn)任何不符要求的運(yùn)送問題，通過郵件或電話通知聯(lián)邦快遞令其更改。另外最終消費(fèi)者也可通過網(wǎng)絡(luò)或客戶服務(wù)部查詢。  

　　在ＣＴＭ中，聯(lián)邦快遞委派一支細(xì)心的隊伍，隨時調(diào)整ＣＴＭ的實施，解決運(yùn)輸過程的所有例外情況。另外，該隊伍回顧運(yùn)輸預(yù)測并根據(jù)聯(lián)邦快遞每天的要求改變實際情況。在集成系統(tǒng)的幫助下，聯(lián)邦快遞也很好的解決了發(fā)票的鑒別和驗證，有效地把每天或每月的合并運(yùn)輸情況通知生產(chǎn)商。  

　�。玻埃埃澳辏对拢�ＣＴＭ方案成功地在三個主要生產(chǎn)商中得到了實施。通過總的計劃，聯(lián)邦快遞取得了額外的飛機(jī)運(yùn)輸量，讓我們來看看兩個主要績效指數(shù)的衡量－－準(zhǔn)時運(yùn)輸和運(yùn)輸周期：  

　�。茫裕头桨笇嵤┮院螅�運(yùn)輸準(zhǔn)確率得到保證的同時，運(yùn)輸周期時間也更短了。此外，聯(lián)邦快遞的飛機(jī)容量利用率更高，運(yùn)營成本減少，計劃準(zhǔn)確率升高，而生產(chǎn)商減低了庫存成本，保證運(yùn)輸?shù)目煽啃�，銷售額也增加了。除了可視性和即時性的收益，ＣＴＭ還使合作雙方在全球供應(yīng)鏈中更具競爭性。  

　�。督Y(jié)論  

　　目前，協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）仍然只是一個新概念，但與以往的供應(yīng)商管理庫存（ＶＭＩ）、協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)貨（ＣＰＦＲ）相比，考慮得更為全面仔細(xì)。伴隨著第三方物流企業(yè)的不斷成熟，運(yùn)輸商必然會成為供應(yīng)鏈里極為重要的一環(huán)，協(xié)同運(yùn)輸管理（ＣＴＭ）也將成為供應(yīng)鏈合作方向的主流。  

　　就我國而言，在ＶＭＩ尚未普及、第三方物流發(fā)展嚴(yán)重滯后的情況下，要發(fā)展ＣＴＭ還為時過早，但是ＣＴＭ里面的許多概念我們是可以借鑒的，如供應(yīng)鏈上下游的信息共享、貨運(yùn)合并等，都有助我們降低成本，提高服務(wù)水平。而且，我們可以預(yù)期，國內(nèi)物流水平在近年內(nèi)迅速提高，ＣＴＭ的實現(xiàn)并不是遙遠(yuǎn)的夢。