上海惠爾物流有限公司作為專業的第三方物流供應商，為企業客戶提供個性化物流解決方案。它利用遍布全國的區域分發中心（RDC）在24小時之內把客戶產品送到其銷售終端或客戶手中（新疆、西藏除外），受到客戶的好評。公司業務范圍涉及：運輸、倉儲、拆零、分揀、包裝、配送和整體物流方案設計。2005年度被中國物流與采購聯合會評為AAA級物流企業、2004年度“中國物流百強企業第33強”、2004年度“中國民營物流企業前10強”
    
    ■文/上海惠爾物流有限公司執行總裁   周亞玲

    一、企業為什么要將物流整體外包？

    1.物流企業外包是企業增強競爭力的必然選擇
    物流服務供應商和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對于需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產制造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反應的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜并充滿挑戰。對于供方，物流外包服務逐步趨于一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場做準備。

    2.專業化的物流管理有助于企業提高管理和作業效率
    物流外包是提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段。一是企業可以集中精力做好主營業務，實現資源優化配置；二是節省費用，第三方物流的專業和規模使它能夠壓縮物流管理費用，減少額外開支；三是減少庫存，好的第三方物流方可以最大限度地盤活庫存，改善企業現金流。

    3.企業資產效益突出
    隨著全球經濟一體化進程的加快，信息技術在物流領域的應用和發展，對一體化多渠道市場需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，使物流業務外包服務逐步被社會認識、了解、認可和進一步采用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3087億美元。

    4．企業快速戰略擴張
    近年來，由于跨國企業正在將更多的業務轉向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億元人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高于30%，預計全國第三方物流市場2000年~2005年的年增長率將達到25%。

    目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯后，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落后，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標準化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持并增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商就必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。

    二、一個整體物流外包案例——上海家化

    惠爾物流同上海家化合作五年，雙方成為戰略合作伙伴，開創了整體物流外包的先河。
    從1898年清末的香港廣生行到今天的現代化化妝品公司，上海家化歷經數代人的努力，走過了百余年的歷史。
    上海家化以自行開發、生產、銷售化妝品、個人護理用品、家庭保護用品以及洗滌類清潔用品為主營業務，擁有六神、美加凈、清妃、佰草集、家安、舒欣、夢巴黎等諸多中國馳名品牌，占有很高的市場份額，2005年主營業務收入達20億元人民幣，營銷網絡遍及全國，是中國最早、最大的民族化妝品企業。

    上海家化物流現狀：

    惠爾通過分析家化的物流現狀得到以下結論：一、龐大的企業物流管理團隊。二、同營銷網絡相匹配的倉儲運輸網絡。三、已有的物流設施比較齊全。四、物流供應商眾多。五、倉儲系統比較分散。六、物流部門同制造部門、采購部門職能不夠明晰，協調管理成本高、難度大。所以導致以下結果：一、市場反應過緩，影響銷售工作。二、運作環節多，信息溝通不暢。三、總體物流運作成本較高。
   
    針對上述情況，惠爾提出如下建議：
    1．減少現有倉儲、運輸、配送等物流供應商，整合資源，降低管理成本；
    2．改變現有上海家化物流配送模式，采取倉庫集中管理、統一配送模式，以減少參與運作的因素和環節，降低物流成本，提高物流運作效率，減少貨損、貨差現象；
    3．借用有效的社會資源，與專業第三方物流公司合作整合現有的運作體系和人員，真正實現整體外包；
    同時，在對上海家化的物流運作系統各個環節進行全面考察的基礎上，惠爾的物流咨詢和運作專家對家化的總體物流成本進行深入分析，確定家化物流系統中：
    1.繼續維持的部分
    2.可以改善的部分
    3.必須放棄的部分
    然后對整體的物流系統從人員、管理、設施和流程方面進行全面整合，并分四個階段加以實施：
    第一階段：承接上海地區成品物流
    1.上海地區成品發往全國各地的運輸和終端配送
    2.全國性運輸網絡的優化和管理
    第二階段：接管全國各地RDC（區域分發中心）
    1.全國各中轉倉的倉儲和分撥業務；
    2.全國各地銷售公司的終端配送管理（包括倉儲管理、終端配送、促銷品贈品配送、退貨管理、二次包裝、產品拆零分揀等）。
    第三階段：強化CDC（中央分發中心）的管理
    1．上海家化中央工廠及6個聯營廠產成品的集中倉儲管理及對外分撥業務；
    2．中央分發中心至全國各中轉倉、銷售公司以及直供商等一級客戶的區域運輸配送、產品拆零分揀等。
    第四階段：提升原材料物流管理
    1．對生產線物料實施及時配送；
    2．上線前預先組裝；
    3．原材料采購和庫存的集約化管理。
    惠爾物流承擔的業務:
    1.負責每年數萬噸、價值20億元的貨物運輸與中轉；
    2.在數萬平方米的倉庫里面管理著四五千種產品和數萬個批次的家化產品；
    3.準確地根據家化的訂單及時發往全國數千目的地。
    上海家化物流的改善
    1.家化的庫存大幅度下降，資金周轉速度更快，兩年降低成本25％；
    2.家化的物流人員大幅度精簡；
    3.加強了對銷售和市場的規范；
    4.家化的市場反應也更加迅速，生產和銷售的力量更加集中，市場競爭力加強。

    惠爾—家化合作模式對整體物流外包的啟示

    在與家化成功進行合作中，我們得到如下經驗和啟示：
    1.公司內部高層的認可與支持。企業物流的外包由于涉及到企業諸多方面的運作模式以及利益的調整和分配，一般很難由中層和基層來推動。物流外包必須由公司高層來認識并推動，并且物流是否外包、外包的進度控制應以提升公司核心競爭力為原則。
    2.匹配的供應商才是最好的。具體說，雙方整體戰略匹配、雙方資源互補、供應商的運作能力的匹配性。在上述基礎上對物流供應商嚴格篩選。
    3.明確識別自身的需求。就是說，什么業務可以作為整體外包的切入點？什么時間可以外包？外包程度如何把握？相關業務如何調整？如何量化服務要求以考核供應商？這都需要嚴謹而細致的準備與策劃。
    4.采取分階段措施規避風險。這包括：（1）試運作階段；（2）分區域外包；（3）先易后難地進行外包。
    5.采取項目組形式保障項目實施。公司與物流供應商一起組建物流外包項目組：（1）雙方高層；（2）運作中層；（3）操作骨干編制操作指南，明確操作流程和相關人員責任。
    6.建立有效的溝通和協調機制。通過周會、月度會議等形式保障項目實施通過階段會議審查階段成果，細化和調整下一階段計劃和目標。
    7.持續鞏固雙方關系。物流外包并非一蹴而就，必須持續推進以達成整體物流外包的終極目標：它涉及物流的廣度、物流的深度。
    惠爾—家化歷時五年達成全面戰略合作，我們在與諸多五百強企業如雀巢、百事可樂等客戶合作的過程中有著同樣的體驗。
    物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。