信息化為企業帶來新的竟爭優勢，提高經營效率和靈活程度，以適應日益激烈的競爭，這是一種共識，同時也是一種期望。我國在ERP應用方面已經有過一段的歷史，有經驗也有教訓，分析各種原因，從整體看是企業對ER   
P的認識還有一定的差距，沒有一定的標準和規范來做參考，盲目性較大，正規的培訓還有待于加強;軟件產品的完善性和集成性還有待提高;企業對ERP應用的目標、實施方法和過程要有充分的認識，這是我國在今后推動企業信息化建設中應該值得考慮和重視的問題。就ERP的實施來說，企業在選型前必須準備好下面幾類問題： 

1、列出主要業務流程，如銷售、采購，庫存，生產，財務，人事等主要管理流程，由于企業里管理流程很多，可以先準備主要的流程，最好畫出來，以利于跟ERP供應商交流。 

2、列出各流程中必須要解決的問題，比如銷售流程中的發貨、信用、運費、回款，生產流程中物料轉移、變形、組合、分拆，人力資源中工資計算等問題，把每類問題的迫切點寫出來，寫仔細，那么在跟供應商交流時，就很有針對性。 

3、準備一套可以滿足管理需要的流程單據和示例性數據，以便于對ERP軟件進行測試，比如準備一個產品的BOM，以此來考核所需要的功能。 

示例數據很重要，現在很多ERP供應商拒絕客戶示例數據，而用他自己的數據來演示，這樣就可能掩蓋一些問題，比如數據屬性與客戶要求的不一致等這樣會影響以后系統運行的問題。 

細致的準備對于選擇一套適合自己的ERP系統是必需的，因此，在邀供應商來洽談演示之前，需要做好這些事，實際上，準備越充分，選型就越會接近自己的需要，在這個基礎上選型，就會極大地提高以后實施的效率和成功的可能性。下文中就上面提出的一系列概念作一具體分析： 

一、基礎資料準備要充分 

在ERP的實施過程中實施方都有一套有效的實施方法來指導項目的實施，但作為客戶的甲方只能從一些文章，案例等吸取項目管理的經驗，本文旨在講解ERP實施中客戶方應遵循的一般原則，及應該注意的問題，具體如何配合實施方實施項目還應遵照與軟件吻合的實施方法進行……。就ERP軟件實施的需求方需要準備些什么，ERP系統實施前需要準備些什么需要考查ERP軟件件的哪些內容，在本文中作者將給予詳細說明。 

經過多年的ERP實施和研究經驗，我個人認為首先應該準備公司的業務流程銷售采購倉庫管理生產計劃的流程甚至包括公司的組織架構。軟件提供商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應集中的權力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統前，先對公司的流程進行改造(BPR)那往后的實施進度將有可能大大加快。除了流程資料以外，在選擇ERP系統前還應該準備公司里的基礎資料，這里基礎資料不僅是為了將來實施ERP系統用，也可以用于選型的時候作為測試資料。――只有一個公司完整、真實的資料才能檢驗出所選擇的ERP系統是否真正滿足需求在準備資料的過程中才能真正明白――我需要什么、公司需要什么樣的實施系統! 

(一)、基礎資料要充分準備。首先、物料控制物料類型、物料分類及分類碼、物料編碼規則、物料的計量單位(采購單位、庫存單位、銷售單位)、計量單位的轉換、物料損耗、訂購批量、計劃方法;其次、工作中心與工藝路線工作中心設置、機器與機器編碼、工藝路線設置、關鍵工作中心設定;再次、成本核算參數、成本類型與成本價格要素、成本的計算方法、外協加工成本計算方法、附加費成本計算方法、計算成本價格的程序、品成本計算、標準成本的計算;最后、庫存控制倉庫設置、倉庫存儲位置設置、庫存分類庫存分析及庫存評價、安全庫存與庫存訂貨、庫存查詢與報告。 

(二)、計劃需求來源與控制。首先、資源需求、完善生產規劃、批準生產規劃 ;其次、主要的生產計劃MPS時間分段基準、主要的生產計劃需求來源;再次、物料需求計劃MRP BOM結構、 MRP運行策略。最后、能力需求計劃CRP工作中心能力的核定、能力需求的報告。 

(三)、采購管理與銷售管理。首先、采購管理采購訂單基本格式、采購收貨流程、采購成本控制、采購庫存與財務關系、稅務處理、采購報價、提供商評估、采購價格控制;其次、銷售管理銷售訂單處理程序、基本操作程序、銷售與財務關系、品銷售成本、銷售訂單舉例、銷售價格控制、銷售報價、客戶信譽評估。 

(四)、項目管理和結算。首先、項目成本估算;其次、項目計劃;再次、項目進程控制;最后、項目結算。 

(五)、財務設置和具體管理。首先、會計方程式與科目系統帳戶系統、帳戶的基本結構、帳戶層次結構、成本中心、 ERP的財務計算機系統;其次、總分類帳GL帳戶資料及帳戶結構、會計期及期初余額設置、期間事務處理;第三、應付帳采購與總帳的集成、采購發票登記、采購發票與采購收貨匹配、付款、結算;第四、應收帳銷售與財務集成、收款、結算;第五、財務報表報表資料來源、報告結構;第六、固定資管理固定資的成本范圍、固定資折舊方法;最后、其它有關財務的特殊要求。 

二、要建立必要的實施制度 

從ISO9000在國內的遭遇可以了解許多企業對管理模式的態度：用作通行證，而不是用作行為指南，至于如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們身邊的活報劇隨處可見。質量是制造出來的，還是檢查出來的，是企業管理理念的分水嶺。實際上ISO9000只包括了企業管理的最起碼因素，是企業管理水平的及格線，而ERP帶來的管理內容要豐富得多，所以，要真正發揮ERP的作用，企業會有很長的路要走。 

很多企業當一天和尚撞一天鐘，簡直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業的生存，重視企業規章制度，執行企業規章制度。在上文中談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料，但僅有基礎資料的準備還是不夠的，基礎資料的準備只能加快實施的速度，但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程，所以除了上述部分資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備，正所謂沒有規矩不成方圓而規矩的建立也有賴于文字的記錄。 
  
(一)、會議制度要建立。ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部分，通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度，協調相關人員，討論和解決實施過程中遇到的問題。但會議也不是隨便能開的，錯誤的時   
間在錯誤的地點討論了錯誤的實施流程或許會更加起到適得其反的效果，作者認為會議制度應該包括以下內容：  


首先、會議的組織制度。什么時間在什么地開什么會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種，一種是固定的問題討論總結或匯報會議，另一類是臨時性會議專為解決某一問題而設定的會議對于前者，然后應該對會議的議程做出一定的規范，常見的這類會議包括：周/月/季的ERP實施總結會議不同的時間需要不同的人參與，對于部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議，而對工廠高級管理人員，每兩周一次的總結最好能親自出席ERP的實施又稱之為一把手工程，可一把手也不一定有太多的時間顧及到，如何有效的利用一把手的時間可真還是個難題，過于密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意：會議必須減少不必要的參加人員。 

其次、會議的文件組織要建立。召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫：會議通知、會議記錄、會議記錄人、出席會議人員、應出席會議人員實到人員以及由會議討論內容所形成的正規程序文件切記：任何會議都需要有相關文檔支持，否則就是空談。 

1、會議通知。會議通知應包括如下內容：什么人何時參加哪類會議，會議主題是什么，主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導，讓領導對會議的議程有所了解，并安排相關人員出席。 

2、會議記錄。常被忽略的一項會議記錄內容就是簽到我們參加會議常遇到的問題就是遲到，八鐘開會九鐘到，十鐘開始做報告，可因為一個人的問題而耽誤大家的時間，合理嗎?會議簽到是有效防止這類問題的方法之一會議中討論了什么內容、如何對問題進行分析規劃的、做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明。 

再次、會議內容的執行制度。會議內容的執行也是會議的重要組成部分，會開了卻沒有效果，會議是要解決和處理問題的，沒有效果的會議干脆不要開。除了會議記錄以外，會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作同時還應在后續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題，使之達到預定的目的和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題，他規定了該問題的解決方法、參與人員、完成時間以及需要達到的效果該文檔也常與會議記錄合并為一個文檔。 

(二)、培訓制度要建立。對于整個實施的過程來說ERP的實施培訓這一個環節是必不可少也是至關重要的，培訓的內容包括規章制度的宣導、ERP 理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓，可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程什么時間什么人物應該參加哪類培訓。這也是在實施初期需要給以規定的，系統的培訓可以加快整個實施的過程我個人認為，有效的培訓是ERP實施成功的主要因素之一。培訓也就會涉及到培訓的文檔，作者現將培訓資料的準備分為以下幾個部分： 

首先、培訓計劃實施前需要從全局考慮的問題如：受訓人員、培訓方式、培訓內容、誰來培訓，如何培訓才能更好的達到最佳的效果，需要通過哪些步驟，每每次培訓的目的是什么等一些培訓內容都要具體明確的列出框架;其次、說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題，比如ERP概念、MRP概念、庫存管制等等，簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的了解培訓教材中也應該包括流程圖，簡要介紹整個操作過程和步驟。流程圖的建立有助于初學者的的操作指導培訓;最后、準備生動并具有吸引力的幻燈片演示文件。 

(三)、實施的操作過程要建立必要的制度 

保證ERP系統的正常運行是一個復雜的系統工程，我們應該根據企業的實際能力建立起完善的系統運行內部控制度。 

首先、建立健全的ERP崗位責任制。建立ERP崗位制度，要明確每個工作的職責范圍，切實做到事事有人管，人人有專責，辦事有要求，工作有檢查。ERP崗位設置可以根據企業的實際情況按照不同的思路劃分為不同的崗位。比如可以把工作崗位分為基本職能崗位和ERP系統崗位。其中基本職能單位可以設置為銷售、生產、庫存、采購、財務、出納、稽核、產品開發、物流、投資、戰略等崗位。 

ERP系統崗位分為直接管理、操作、維護ERP系統及計算機軟、硬件人員等。各企業可以根據內部牽制制度的要求和本單位的工作需要，在保證數據安全的前提下交叉設置崗位，各崗位保持相對逢君之惡。 

其次、建立ERP操作管理制度。通過ERP操作管理制度的建立，明確規定上機操作人員對ERP軟件的操作工作內容和權限，對操作密碼的嚴格管理等，杜絕未經授權人員操作ERP軟件;預防未經審核的各種原始憑證輸入系統;操作人員離開機房前，要執行相應的退出命令;根據本單位的情況，由專人保管必要的上機操作日記，記錄操作人、操作時間、操作內容、故障情況等內容。 

再次、建立計算機硬件、軟件和數據管理制度。建立硬件、軟件和數據管理制度的建立，要經常對有關設備進行保養、保持機房與設備的整潔等措施保證機房設備和計算機正常運行;確保ERP數據和ERP軟件的安全保密，防止對數據和軟件的非法修改和刪除;對有關磁性介質數據進行雙備份，并且存放在不同的位置;對ERP軟件更換、修改、升級和硬件設備進行更換時，要有一定的審批手續，并由有關人員進行監督，以保證ERP數據的連續和安全;健全硬件和軟件的定時維護措施和有關防治計算機病毒、黑客等入侵的措施。 

第四、建立ERP檔案管理制度。通過檔案管理制度的建立，實現對ERP數據檔案的管理，并由專人負責;做好ERP數據的防磁、防火、防潮和防塵等工作;對重要的ERP檔案進行雙備份，并存放在不同的地點;實現對磁性介質檔案的定期檢查與復制，防止磁性介質的損壞而使ERP數據丟失;同時對有關 ERP開發設計有關的檔案資料也要進行保管。 

最后、問題的反饋制度也是關鍵環節。問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題，用戶往往在發了問題以后便停留在那不予處理和反映，或者自己嘗試解決，但用戶的權限或能力往往不能達到要求，這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法，這就需要您在實際的工作中予以思考，并制定相應的制度。實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋，即軟件或實施的問題向軟件提供商的反饋，這類問題的反饋和解決程序也屬于考查提供商的一部分，實施了ERP系統以后也應規范管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟件廠商的反饋，不能因故延誤。 

三、如何正確有效的實施ERP 

ERP實施企業是ERP實施成功與否的一個關鍵棋子，在本文中我將提到以下幾個方面： 

首先，做好實施ERP的戰略規劃。做好規劃就能夠有效的推進ERP應用和企業信息化建設工作。ERP應用規劃內容一定要突出業務分析重組，我的想法是一個ERP應用規劃，60%的內容要談業務分析重組，40%的內容要談信息技術、網絡架構和軟件選型等，這是ERP應用戰略目標和中國企業管理現狀所決定的。戰略的重要性是不言而喻的，國家信息化戰略是以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。實現國家信息化戰略目標首先要實現企業信息化戰略和 ERP應用戰略，因此結合中國企業缺乏有效管理的現狀，我國企業應用ERP的戰略目標和內涵就是改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化、努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。深刻認識ERP應用戰略對有效提升ERP應用水平是非常必要的。下面我們還會就這個問題作進一步探討。 

其次，加強實施企業自身的整體意識。意識是看不見的摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果，在企業管理創新，協同商務、ERP應用，業務模式重組和企業信息化建設領域同樣如此。意識不增強，再好的技術、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達到效果。 

再次，制定明確、量化的ERP應用目標。目標一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力去做，這是科學推廣應用ERP的關鍵所在。在座的來自企業的都很清楚，你們所在的企業每年、每月、每天要生產多少產品，每個員工要做多少事情，什么事情要在未來的多少時間內完成，這些都是現實的量化的事例。為什么ERP應用目標就不能量化，是什么原因在制約著這個問題?是企業自己，還是服務商，我覺得這個問題值得大家深思。總之，這個事情并不是那么容易做的，但是要邁出這一步。一開始的目標可以少一些，目標值可以低一些，但是要邁出一這步，這是關鍵的問題。 

第四，大范圍引入管理咨詢、項目監理制和評價制。要借助外腦，通過運用科學的方法幫助企業做好ERP應用工作，這非常重要。前兩天我參加國家發改委企業信息化項目評審，有的申報方案明顯不合乎要求，目標不明確量化   
，內容不完整，深度也不到夠，其結果是可想而知的。這說明這個企業自身沒有能力做好這項工作，同時又不請外腦幫助做好這些工作。還有的企業ERP項目實施完畢，只有甲方或甲乙雙方對項目進行評估，顯然這種做法也不科學。  


最后，提高與完善服務商的服務水平與發展能力。一方面服務商面對市場挑戰，面對客戶挑戰，面對競爭對手挑戰，要切實提高自己的能力。確切的說，客戶自身能力的提升，對服務商有很大的幫助。大家都是一個供應鏈體系中的上下游伙伴，實行有機的結合，供應鏈的能力和效益就能得到充分的發揮和提升。 

實施方必須要組建自己的實施項目組。項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調相應的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負責選型，負責實施，項目經理由懂管理的高層領導專職負責，這種項目組織責任明確，專門為ERP而設立，從始至終有專人負責，故在項目實施過程中職責清楚，對ERP的實施是強有力的保障。 

一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規劃的時候，懂得企業整體流程的人員不多，不便于發揮ERP的整合功能。 

項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰略指導，人員發生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業內部組織資源，完成各項實施任務，負責發現問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。 

項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，沒有得以解決的問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數據收集，流程制定，期初數據收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統的維護，數據庫的備份等系統管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為 ERP應用的支持者和帶頭人。 

要正確有效的實施ERP。首先，軟件選型要有充分的初步調研后進行項目的預算，不要因為預算資金少而影響所選軟件和顧問服務;充分對企業各個部門進行初步需求分析與調研，調查存在的主要問題，并能對整個企業進行總結與分析，按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納，編寫出企業需求分析報告。其次，實施準備對相關員工要做好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作;確定實施ERP項目的組織架構，ERP項目領導小組由企業最高領導層組成，ERP項目組構成人員是業務部門骨干、IT技術人員;編制ERP項目總體實施方案;召開實施動員大會，宣布實施總體方案，最高領導表明對項目的重視、支持、決心、信心;對實施人員做相應的軟件培訓、實施方法培訓、項目管理培訓、開發工具及數據庫、硬件操作系統等相關的培訓;辦實施ERP月報等形式的內部刊物，起到宣傳和監督的作用。 

再次，實施過程調查分析階段，了解管理業務與流程等要盡量詳細和充分;方案設計階段，方案設計內容要完整，要覆蓋全部管理業務，且最好有兩套方案供選擇;要讓實施人員、業務人員充分測試，跟蹤測試結果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上線;數據準備要完整、準確。 

最后，全面上線與運行管理全面上線時并不意味著真正的成功，前面的路對應用單位來說還任重道遠，為了能真正成功，必須把公司的ERP應用推向一個慣性軌道，推向一個真正全面集成的境界。體現在以下幾方面：財務已經完全和采購、銷售集成，采購定單除特殊情況外一律是MRP運行產生的，車間的車間任務除特殊情況外一律是MRP運行產生，成本模塊真正投入使用、銷售提供了大部分領導關心的信息。ERP運行管理條例成為企業規章制度的一部分。對于應用情況進行跟蹤、監督，使其進入慣性軌道。 

四、ERP系統的實施 

企業如何成功實施ERP項目?這是從事ERP事業的人員關心的話題，也是準備實施或正在實施ERP項目的企業最為關心和經常提及的話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網站，我們可以看到各種各樣的文章，經驗總結、失敗教訓、統計分析、具體實施方法等等，五花八門。 

隨著ERP系統應用的日漸普及，人們對于實施ERP的神秘感和挫折感正逐漸淡去，而代之以一種更理性的態度，去尋找成功實施的正確方法。 

ERP系統實施包括項目準備、項目評估、項目談判、專案實施、項目交接四個階段，項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目交接管理等幾個方面。 

首先、項目準備期。項目準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估，按照ERP軟件提供商的說法，沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的，可真是這樣嗎?公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由，而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的，大費周折的采用 ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老板失去興趣而得不到公司高層有效支持的ERP系統，只有死路一條所以ERP系統項目經理必須先明確公司領導層的意圖，并將其意圖量化：實施ERP系統后采購、銷售、生產管理或庫存管理等等都必須達到一個什么樣的水平，是不是可以通過其它的途經改善。 

對于某些企業而言，其內部的管理本身就很混亂，這時如果不加以管理冒然的實施ERP系統，只能造成ERP系統內的資料的更加混亂，上了信息化 ERP系統不但沒有得到預想的效果，反而加重了企業員工的負擔;評估系統時也應制定ERP系統的實施范圍、參與人員、進度計劃、費用預算，有了這些量化的資料，才不至于盲目尋找ERP提供商;在這個階段也應明確項目負責人，并以書面文件的形式確定項目負責人在公司內部的地位，做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統實施過程中相關業務部門應該給予何種程度的配合項目實施負責人有名無實是整個項目實施中的大忌，很多企業習慣為公司的老總掛上ERP系統實施負責人的頭銜，可在實際的運作中項目實施負責人卻以太忙為借口不聞不問，而具體負責項目的技術人員卻沒有相應權力去控制整個項目，也就是所謂的有責無權，這種情況下實施的進度將舉步維艱。 

其次、項目評估期。項目評估主要是對軟件提供商的選擇，即項目采購管理或許尋找到了數十家ERP軟件提供商，經過初步的對比將功能、價格、實力與計劃相差甚遠的提供商排除在外，再對剩下的進行細致評選。經常有某些負責技術出身的項目實施人員，習慣尋找那些技術力量比較雄厚的、知名的ERP軟件，打著ERP項目選型的牌子去索取資料，可實質上，公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求，這種做法只會耽誤別人的時間。評估的結果需要以報告的形式列出，主要內容包括：ERP系統的實施范圍、費用范圍、本公司的行業特性、符合條件的ERP軟件和軟件的基本情況(公司創建時間、開發平臺、使用平臺)、軟件提供商的優缺點、適用行業、行業內的成功案例、評估選擇的軟件情況對比、實施方法建議、實施費用預算(軟件報價)等等。 

(一)、費用計算方法。一般而言，ERP軟件提供商一套標準功能的軟件，即軟件包括分銷、制造、財務、系統維護中的部分功能，其它特殊要求則另外收費(如某些軟件的高級分銷、高級生產計劃、人力資源、系統二次開發模塊等)同時軟件也附帶若干個可同時使用(能同時使用系統資源的用戶數量)的用戶(一般為4-5個)，如客戶需要增加同時使用的用戶價格則按每增加1個或幾個來計算。比如系統允許同時十個用戶在使用ERP系統一般不限制總的用戶數量，而限制同時訪問系統的用戶數量決定同時使用的用戶可以從以下幾個方面考慮：系統的模塊數量這里的模塊不是指大的分銷、制造模塊，而是基礎資料、生產、采購、銷售、倉務、人力資源、清單管理等業務功能模塊，這類模塊一般由某個部門單獨負責除生以外均可由一至兩人負責。 

(二)、常見ERP系統及實施費用。SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系統一般的最低軟件、實施費用總和約在 200萬元以上(極少數功能簡單實施周期短的項目費用才能在200萬元以下)而QAD、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等品的軟件、實施費用總和一般在70萬~250萬之間;如果項目實施總投資在60萬以下，一般只能選擇國內的ERP軟件 (以上費用僅供參考)。 

(三)、項目談判內容。項目談判的過程前需要ERP軟件顧問對企業的目前處境進行初步的調研和分析，調研是否需要付費則看具體的顧問公司而定調研的目的是讓顧問公司對項目實施企業有一個初步的實質的了解調研報告中   
需要分析公司實施項目可以支配的資源(軟件、硬件和其它)、公司目前的狀況(人力、物力、管理、組織結構等) 、公司目前存在的問題、期望達到的目標以及為達到目標需要作出哪些改進，項目實施過程中針對這些問題的解決方法在這里需要實施ERP系統的企業也需要做一個很重要的工作來對待，即在項目簽約前建議將公司的管理狀況量化：年值、員工人數、年利潤、平均庫存價值、月平均加班小時數……，這些量化的資料將作為后續的評估的基準除項目的實施費用和軟件費用等需要進行談判外，還需要協商實施的過程和實施的方法。比如，是否需要顧問公司提供本公司的現狀調查報告、是否需要顧問公司對公司進行業務流程重組，如何對用戶進行培訓，培訓后的用戶應該達到什么水平等等需要決定的事項等等。  


ERP系統的實施一般分為三個步驟：系統培訓階段、系統試運行階段、系統上線階段各個階段的時間長短與合同洽談時的細節有關，在這里我將就每個階段需要注意的問題作簡要的說明： 

階段1、ERP系統培訓階段。系統培訓階段是指軟件公司對企業的ERP用戶進行操作和實施培訓一般情況下顧問公司只培訓ERP系統。正規的軟件提供商進行ERP系統培訓時都會有自己的標準教材，不過在培訓前需要由本公司的ERP項目負責人對系統的教材進行審定：很多教材都是按照標準流程制定的，該教材是不是符合本公司的實際情況，本公司的人員能否理解教材的內容，然需要進行審定;每項培訓都必須有成果，而對成果的判定就需要相關的評測包括兩個部分：對學生學習內容的考核和對教師指導能力的考核(評價)這里需要注意評測的方法，防止評測流于形式。系統培訓中的內容應根據項目合同中的實施方法而定，在整個培訓的過程中應有一至兩位ERP系統實施人員(ERP系統負責人)全程參與，即參加所有的培訓項目，以方便日后的系統維護。 

階段2、系統試運行階段。ERP系統的試運行階段是指在軟件提供公司的指導下，由公司ERP系統操作人員按照未來的操作模式對ERP系統進行全面測試在這里需要強調兩點：所有的過程應完全按照正式實施ERP時采用的流程和步驟進行，所有的數據應盡可能接近原始數據只有真正做到了這兩，才能從實施的過程中發現問題。 

試運行階段常出的一個問題就是湊合，流程存在問題時湊合著過，數據不準時也湊合著過，這樣在試運行階段就很難發問題ERP系統負責人可以考慮在試運行階段設計一個專用的表格用于登記問題，同時記錄ERP顧問公司的建議，對所有方法都逐一測試，并找出最佳方案;試運行行階段也不可避免的要對各個業務部門的人員或操作進行調整，由于涉及到權力的再分配，這時尤其需要得到公司高層的大力支持。在項目計劃階段就已開始收集了相關的基礎數據，那在系統培訓階段可以考慮在顧問公司的指導下逐步完善這些數據資料有了完善的數據后系統的測試才能及時、準確。 

很多顧問公司也將系統培訓和系統試運行兩個階段合為一體，這樣做的目的無非是減少系統實施的時間其實培訓和試運行是兩個完全不同的階段，相互的側重不同，需要進行的工作也不同，實施ERP系統時千萬不能因省錢而忽略了任何一個步驟 試運行階段對顧問公司的人員要求也較低，只需要一至兩名全能顧問駐廠解決問題即可如果本公司的ERP項目負責人對該系統相熟悉，并能承擔起相應任務的話，要求可以更低。 

階段3、系統上線階段。系統上線是指ERP系統在公司內部正式試用的階段，正式上線可分為：分模塊逐步上線和系統一次全面上線兩種模式。 

1、系統一次全面上線。系統一次全面上線是指將ERP系統中的測試數據一次清除，并錄入新的、正式使用的數據同時廢除舊有的手工操作這種方式的優是，ERP系統中的垃圾極少，切換也比較容易，而起成果很容易被公司高層所看到但缺卻是很明顯的，實施的過程中任意一出問題都將影響其它模塊的準確性，對ERP操作人員的素質要求很高。 

2、分模塊逐步上線。分模塊逐步上線是指ERP系統上線的過程中先完善某一模塊的工作，將其數據糾正準確后再逐步完成其它模塊的內容這樣做的優是：系統上線穩固扎實，系統正式上線后出的問題極少缺是系統切換過程不明顯，垃圾數據很多。尤其是對于財務模塊，實施的時間可能拖得很長很長采用分模塊實施ERP系統的方法時存在兩種觀，即先上財務模塊，或先實施其它比較容易實施的模塊(采購、銷售等)具體的方法和建議以前曾有過討論，在本文中就不再詳細討論。 

對于大多數顧問公司來說強烈推薦的是一次全面上線 ，但是這種方式的難度極高前期準備工作不足時，容易功虧一簣。系統上線時需要軟件提供公司對上線的過程予以指導，指導的內容主要包括：原有系統的備份與恢復、原有數據的再利用、系統參數的設定、系統穩定性的確認等等。 

總結 

當今，ERP系統得到越來越廣泛的應用。本文主要關注于ERP系統實施前的一系列準備工作，目的在于通過此文，加速當前企業ERP項目實施的過程，提高實施質量。 

總之，對企業ERP實施的準備階段進行有效的計劃、組織、領導和控制，可以對ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批企業提高實施ERP的成功率。