信息化為企業(yè)帶來新的竟?fàn)巸?yōu)勢，提高經(jīng)營效率和靈活程度，以適應(yīng)日益激烈的競爭，這是一種共識，同時也是一種期望。我國在ERP應(yīng)用方面已經(jīng)有過一段的歷史，有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，分析各種原因，從整體看是企業(yè)對ER   
P的認(rèn)識還有一定的差距，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來做參考，盲目性較大，正規(guī)的培訓(xùn)還有待于加強;軟件產(chǎn)品的完善性和集成性還有待提高;企業(yè)對ERP應(yīng)用的目標(biāo)、實施方法和過程要有充分的認(rèn)識，這是我國在今后推動企業(yè)信息化建設(shè)中應(yīng)該值得考慮和重視的問題。就ERP的實施來說，企業(yè)在選型前必須準(zhǔn)備好下面幾類問題： 

1、列出主要業(yè)務(wù)流程，如銷售、采購，庫存，生產(chǎn)，財務(wù)，人事等主要管理流程，由于企業(yè)里管理流程很多，可以先準(zhǔn)備主要的流程，最好畫出來，以利于跟ERP供應(yīng)商交流。 

2、列出各流程中必須要解決的問題，比如銷售流程中的發(fā)貨、信用、運費、回款，生產(chǎn)流程中物料轉(zhuǎn)移、變形、組合、分拆，人力資源中工資計算等問題，把每類問題的迫切點寫出來，寫仔細(xì)，那么在跟供應(yīng)商交流時，就很有針對性。 

3、準(zhǔn)備一套可以滿足管理需要的流程單據(jù)和示例性數(shù)據(jù)，以便于對ERP軟件進(jìn)行測試，比如準(zhǔn)備一個產(chǎn)品的BOM，以此來考核所需要的功能。 

示例數(shù)據(jù)很重要，現(xiàn)在很多ERP供應(yīng)商拒絕客戶示例數(shù)據(jù)，而用他自己的數(shù)據(jù)來演示，這樣就可能掩蓋一些問題，比如數(shù)據(jù)屬性與客戶要求的不一致等這樣會影響以后系統(tǒng)運行的問題。 

細(xì)致的準(zhǔn)備對于選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)是必需的，因此，在邀供應(yīng)商來洽談演示之前，需要做好這些事，實際上，準(zhǔn)備越充分，選型就越會接近自己的需要，在這個基礎(chǔ)上選型，就會極大地提高以后實施的效率和成功的可能性。下文中就上面提出的一系列概念作一具體分析： 

一、基礎(chǔ)資料準(zhǔn)備要充分 

在ERP的實施過程中實施方都有一套有效的實施方法來指導(dǎo)項目的實施，但作為客戶的甲方只能從一些文章，案例等吸取項目管理的經(jīng)驗，本文旨在講解ERP實施中客戶方應(yīng)遵循的一般原則，及應(yīng)該注意的問題，具體如何配合實施方實施項目還應(yīng)遵照與軟件吻合的實施方法進(jìn)行……。就ERP軟件實施的需求方需要準(zhǔn)備些什么，ERP系統(tǒng)實施前需要準(zhǔn)備些什么需要考查ERP軟件件的哪些內(nèi)容，在本文中作者將給予詳細(xì)說明。 

經(jīng)過多年的ERP實施和研究經(jīng)驗，我個人認(rèn)為首先應(yīng)該準(zhǔn)備公司的業(yè)務(wù)流程銷售采購倉庫管理生產(chǎn)計劃的流程甚至包括公司的組織架構(gòu)。軟件提供商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權(quán)力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應(yīng)集中的權(quán)力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統(tǒng)前，先對公司的流程進(jìn)行改造(BPR)那往后的實施進(jìn)度將有可能大大加快。除了流程資料以外，在選擇ERP系統(tǒng)前還應(yīng)該準(zhǔn)備公司里的基礎(chǔ)資料，這里基礎(chǔ)資料不僅是為了將來實施ERP系統(tǒng)用，也可以用于選型的時候作為測試資料。――只有一個公司完整、真實的資料才能檢驗出所選擇的ERP系統(tǒng)是否真正滿足需求在準(zhǔn)備資料的過程中才能真正明白――我需要什么、公司需要什么樣的實施系統(tǒng)! 

(一)、基礎(chǔ)資料要充分準(zhǔn)備。首先、物料控制物料類型、物料分類及分類碼、物料編碼規(guī)則、物料的計量單位(采購單位、庫存單位、銷售單位)、計量單位的轉(zhuǎn)換、物料損耗、訂購批量、計劃方法;其次、工作中心與工藝路線工作中心設(shè)置、機器與機器編碼、工藝路線設(shè)置、關(guān)鍵工作中心設(shè)定;再次、成本核算參數(shù)、成本類型與成本價格要素、成本的計算方法、外協(xié)加工成本計算方法、附加費成本計算方法、計算成本價格的程序、品成本計算、標(biāo)準(zhǔn)成本的計算;最后、庫存控制倉庫設(shè)置、倉庫存儲位置設(shè)置、庫存分類庫存分析及庫存評價、安全庫存與庫存訂貨、庫存查詢與報告。 

(二)、計劃需求來源與控制。首先、資源需求、完善生產(chǎn)規(guī)劃、批準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃 ;其次、主要的生產(chǎn)計劃MPS時間分段基準(zhǔn)、主要的生產(chǎn)計劃需求來源;再次、物料需求計劃MRP BOM結(jié)構(gòu)、 MRP運行策略。最后、能力需求計劃CRP工作中心能力的核定、能力需求的報告。 

(三)、采購管理與銷售管理。首先、采購管理采購訂單基本格式、采購收貨流程、采購成本控制、采購庫存與財務(wù)關(guān)系、稅務(wù)處理、采購報價、提供商評估、采購價格控制;其次、銷售管理銷售訂單處理程序、基本操作程序、銷售與財務(wù)關(guān)系、品銷售成本、銷售訂單舉例、銷售價格控制、銷售報價、客戶信譽評估。 

(四)、項目管理和結(jié)算。首先、項目成本估算;其次、項目計劃;再次、項目進(jìn)程控制;最后、項目結(jié)算。 

(五)、財務(wù)設(shè)置和具體管理。首先、會計方程式與科目系統(tǒng)帳戶系統(tǒng)、帳戶的基本結(jié)構(gòu)、帳戶層次結(jié)構(gòu)、成本中心、 ERP的財務(wù)計算機系統(tǒng);其次、總分類帳GL帳戶資料及帳戶結(jié)構(gòu)、會計期及期初余額設(shè)置、期間事務(wù)處理;第三、應(yīng)付帳采購與總帳的集成、采購發(fā)票登記、采購發(fā)票與采購收貨匹配、付款、結(jié)算;第四、應(yīng)收帳銷售與財務(wù)集成、收款、結(jié)算;第五、財務(wù)報表報表資料來源、報告結(jié)構(gòu);第六、固定資管理固定資的成本范圍、固定資折舊方法;最后、其它有關(guān)財務(wù)的特殊要求。 

二、要建立必要的實施制度 

從ISO9000在國內(nèi)的遭遇可以了解許多企業(yè)對管理模式的態(tài)度：用作通行證，而不是用作行為指南，至于如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們身邊的活報劇隨處可見。質(zhì)量是制造出來的，還是檢查出來的，是企業(yè)管理理念的分水嶺。實際上ISO9000只包括了企業(yè)管理的最起碼因素，是企業(yè)管理水平的及格線，而ERP帶來的管理內(nèi)容要豐富得多，所以，要真正發(fā)揮ERP的作用，企業(yè)會有很長的路要走。 

很多企業(yè)當(dāng)一天和尚撞一天鐘，簡直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業(yè)的生存，重視企業(yè)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度。在上文中談到了系統(tǒng)實施前需要準(zhǔn)備的系統(tǒng)基礎(chǔ)資料，但僅有基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備還是不夠的，基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備只能加快實施的速度，但ERP系統(tǒng)的實施是提高整個公司管理水平的過程，所以除了上述部分資料的準(zhǔn)備以外我們還應(yīng)作做好包括制度上的準(zhǔn)備，正所謂沒有規(guī)矩不成方圓而規(guī)矩的建立也有賴于文字的記錄。 
  
(一)、會議制度要建立。ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部分，通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進(jìn)度，協(xié)調(diào)相關(guān)人員，討論和解決實施過程中遇到的問題。但會議也不是隨便能開的，錯誤的時   
間在錯誤的地點討論了錯誤的實施流程或許會更加起到適得其反的效果，作者認(rèn)為會議制度應(yīng)該包括以下內(nèi)容：  


首先、會議的組織制度。什么時間在什么地開什么會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種，一種是固定的問題討論總結(jié)或匯報會議，另一類是臨時性會議專為解決某一問題而設(shè)定的會議對于前者，然后應(yīng)該對會議的議程做出一定的規(guī)范，常見的這類會議包括：周/月/季的ERP實施總結(jié)會議不同的時間需要不同的人參與，對于部門主管經(jīng)理每周應(yīng)參加一到兩次相關(guān)議題的協(xié)調(diào)會議，而對工廠高級管理人員，每兩周一次的總結(jié)最好能親自出席ERP的實施又稱之為一把手工程，可一把手也不一定有太多的時間顧及到，如何有效的利用一把手的時間可真還是個難題，過于密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意：會議必須減少不必要的參加人員。 

其次、會議的文件組織要建立。召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫：會議通知、會議記錄、會議記錄人、出席會議人員、應(yīng)出席會議人員實到人員以及由會議討論內(nèi)容所形成的正規(guī)程序文件切記：任何會議都需要有相關(guān)文檔支持，否則就是空談。 

1、會議通知。會議通知應(yīng)包括如下內(nèi)容：什么人何時參加哪類會議，會議主題是什么，主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應(yīng)考慮到該知會哪些領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)對會議的議程有所了解，并安排相關(guān)人員出席。 

2、會議記錄。常被忽略的一項會議記錄內(nèi)容就是簽到我們參加會議常遇到的問題就是遲到，八鐘開會九鐘到，十鐘開始做報告，可因為一個人的問題而耽誤大家的時間，合理嗎?會議簽到是有效防止這類問題的方法之一會議中討論了什么內(nèi)容、如何對問題進(jìn)行分析規(guī)劃的、做出了哪些結(jié)論這些內(nèi)容都應(yīng)該一一予以說明。 

再次、會議內(nèi)容的執(zhí)行制度。會議內(nèi)容的執(zhí)行也是會議的重要組成部分，會開了卻沒有效果，會議是要解決和處理問題的，沒有效果的會議干脆不要開。除了會議記錄以外，會議的內(nèi)容也要形成正規(guī)的操作指引來指導(dǎo)用戶進(jìn)行工作同時還應(yīng)在后續(xù)的會議中不斷總結(jié)和糾正執(zhí)行過程中的問題，使之達(dá)到預(yù)定的目的和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題，他規(guī)定了該問題的解決方法、參與人員、完成時間以及需要達(dá)到的效果該文檔也常與會議記錄合并為一個文檔。 

(二)、培訓(xùn)制度要建立。對于整個實施的過程來說ERP的實施培訓(xùn)這一個環(huán)節(jié)是必不可少也是至關(guān)重要的，培訓(xùn)的內(nèi)容包括規(guī)章制度的宣導(dǎo)、ERP 理念的宣導(dǎo)一直到ERP操作的指導(dǎo)培訓(xùn)，可以說培訓(xùn)貫穿ERP實施的整個過程什么時間什么人物應(yīng)該參加哪類培訓(xùn)。這也是在實施初期需要給以規(guī)定的，系統(tǒng)的培訓(xùn)可以加快整個實施的過程我個人認(rèn)為，有效的培訓(xùn)是ERP實施成功的主要因素之一。培訓(xùn)也就會涉及到培訓(xùn)的文檔，作者現(xiàn)將培訓(xùn)資料的準(zhǔn)備分為以下幾個部分： 

首先、培訓(xùn)計劃實施前需要從全局考慮的問題如：受訓(xùn)人員、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、誰來培訓(xùn)，如何培訓(xùn)才能更好的達(dá)到最佳的效果，需要通過哪些步驟，每每次培訓(xùn)的目的是什么等一些培訓(xùn)內(nèi)容都要具體明確的列出框架;其次、說明文件主要講解培訓(xùn)中遇到的概念性的問題，比如ERP概念、MRP概念、庫存管制等等，簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的了解培訓(xùn)教材中也應(yīng)該包括流程圖，簡要介紹整個操作過程和步驟。流程圖的建立有助于初學(xué)者的的操作指導(dǎo)培訓(xùn);最后、準(zhǔn)備生動并具有吸引力的幻燈片演示文件。 

(三)、實施的操作過程要建立必要的制度 

保證ERP系統(tǒng)的正常運行是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際能力建立起完善的系統(tǒng)運行內(nèi)部控制度。 

首先、建立健全的ERP崗位責(zé)任制。建立ERP崗位制度，要明確每個工作的職責(zé)范圍，切實做到事事有人管，人人有專責(zé)，辦事有要求，工作有檢查。ERP崗位設(shè)置可以根據(jù)企業(yè)的實際情況按照不同的思路劃分為不同的崗位。比如可以把工作崗位分為基本職能崗位和ERP系統(tǒng)崗位。其中基本職能單位可以設(shè)置為銷售、生產(chǎn)、庫存、采購、財務(wù)、出納、稽核、產(chǎn)品開發(fā)、物流、投資、戰(zhàn)略等崗位。 

ERP系統(tǒng)崗位分為直接管理、操作、維護(hù)ERP系統(tǒng)及計算機軟、硬件人員等。各企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部牽制制度的要求和本單位的工作需要，在保證數(shù)據(jù)安全的前提下交叉設(shè)置崗位，各崗位保持相對逢君之惡。 

其次、建立ERP操作管理制度。通過ERP操作管理制度的建立，明確規(guī)定上機操作人員對ERP軟件的操作工作內(nèi)容和權(quán)限，對操作密碼的嚴(yán)格管理等，杜絕未經(jīng)授權(quán)人員操作ERP軟件;預(yù)防未經(jīng)審核的各種原始憑證輸入系統(tǒng);操作人員離開機房前，要執(zhí)行相應(yīng)的退出命令;根據(jù)本單位的情況，由專人保管必要的上機操作日記，記錄操作人、操作時間、操作內(nèi)容、故障情況等內(nèi)容。 

再次、建立計算機硬件、軟件和數(shù)據(jù)管理制度。建立硬件、軟件和數(shù)據(jù)管理制度的建立，要經(jīng)常對有關(guān)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)、保持機房與設(shè)備的整潔等措施保證機房設(shè)備和計算機正常運行;確保ERP數(shù)據(jù)和ERP軟件的安全保密，防止對數(shù)據(jù)和軟件的非法修改和刪除;對有關(guān)磁性介質(zhì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙備份，并且存放在不同的位置;對ERP軟件更換、修改、升級和硬件設(shè)備進(jìn)行更換時，要有一定的審批手續(xù)，并由有關(guān)人員進(jìn)行監(jiān)督，以保證ERP數(shù)據(jù)的連續(xù)和安全;健全硬件和軟件的定時維護(hù)措施和有關(guān)防治計算機病毒、黑客等入侵的措施。 

第四、建立ERP檔案管理制度。通過檔案管理制度的建立，實現(xiàn)對ERP數(shù)據(jù)檔案的管理，并由專人負(fù)責(zé);做好ERP數(shù)據(jù)的防磁、防火、防潮和防塵等工作;對重要的ERP檔案進(jìn)行雙備份，并存放在不同的地點;實現(xiàn)對磁性介質(zhì)檔案的定期檢查與復(fù)制，防止磁性介質(zhì)的損壞而使ERP數(shù)據(jù)丟失;同時對有關(guān) ERP開發(fā)設(shè)計有關(guān)的檔案資料也要進(jìn)行保管。 

最后、問題的反饋制度也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題，用戶往往在發(fā)了問題以后便停留在那不予處理和反映，或者自己嘗試解決，但用戶的權(quán)限或能力往往不能達(dá)到要求，這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法，這就需要您在實際的工作中予以思考，并制定相應(yīng)的制度。實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋，即軟件或?qū)嵤┑膯栴}向軟件提供商的反饋，這類問題的反饋和解決程序也屬于考查提供商的一部分，實施了ERP系統(tǒng)以后也應(yīng)規(guī)范管理ERP系統(tǒng)人員對ERP系統(tǒng)問題向軟件廠商的反饋，不能因故延誤。 

三、如何正確有效的實施ERP 

ERP實施企業(yè)是ERP實施成功與否的一個關(guān)鍵棋子，在本文中我將提到以下幾個方面： 

首先，做好實施ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃。做好規(guī)劃就能夠有效的推進(jìn)ERP應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)工作。ERP應(yīng)用規(guī)劃內(nèi)容一定要突出業(yè)務(wù)分析重組，我的想法是一個ERP應(yīng)用規(guī)劃，60%的內(nèi)容要談業(yè)務(wù)分析重組，40%的內(nèi)容要談信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和軟件選型等，這是ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀所決定的。戰(zhàn)略的重要性是不言而喻的，國家信息化戰(zhàn)略是以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化。實現(xiàn)國家信息化戰(zhàn)略目標(biāo)首先要實現(xiàn)企業(yè)信息化戰(zhàn)略和 ERP應(yīng)用戰(zhàn)略，因此結(jié)合中國企業(yè)缺乏有效管理的現(xiàn)狀，我國企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)涵就是改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化、努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。深刻認(rèn)識ERP應(yīng)用戰(zhàn)略對有效提升ERP應(yīng)用水平是非常必要的。下面我們還會就這個問題作進(jìn)一步探討。 

其次，加強實施企業(yè)自身的整體意識。意識是看不見的摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會各項活動的進(jìn)程和效果，在企業(yè)管理創(chuàng)新，協(xié)同商務(wù)、ERP應(yīng)用，業(yè)務(wù)模式重組和企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域同樣如此。意識不增強，再好的技術(shù)、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達(dá)到效果。 

再次，制定明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)。目標(biāo)一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力去做，這是科學(xué)推廣應(yīng)用ERP的關(guān)鍵所在。在座的來自企業(yè)的都很清楚，你們所在的企業(yè)每年、每月、每天要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，每個員工要做多少事情，什么事情要在未來的多少時間內(nèi)完成，這些都是現(xiàn)實的量化的事例。為什么ERP應(yīng)用目標(biāo)就不能量化，是什么原因在制約著這個問題?是企業(yè)自己，還是服務(wù)商，我覺得這個問題值得大家深思�？傊�，這個事情并不是那么容易做的，但是要邁出這一步。一開始的目標(biāo)可以少一些，目標(biāo)值可以低一些，但是要邁出一這步，這是關(guān)鍵的問題。 

第四，大范圍引入管理咨詢、項目監(jiān)理制和評價制。要借助外腦，通過運用科學(xué)的方法幫助企業(yè)做好ERP應(yīng)用工作，這非常重要。前兩天我參加國家發(fā)改委企業(yè)信息化項目評審，有的申報方案明顯不合乎要求，目標(biāo)不明確量化   
，內(nèi)容不完整，深度也不到夠，其結(jié)果是可想而知的。這說明這個企業(yè)自身沒有能力做好這項工作，同時又不請外腦幫助做好這些工作。還有的企業(yè)ERP項目實施完畢，只有甲方或甲乙雙方對項目進(jìn)行評估，顯然這種做法也不科學(xué)。  


最后，提高與完善服務(wù)商的服務(wù)水平與發(fā)展能力。一方面服務(wù)商面對市場挑戰(zhàn)，面對客戶挑戰(zhàn)，面對競爭對手挑戰(zhàn)，要切實提高自己的能力。確切的說，客戶自身能力的提升，對服務(wù)商有很大的幫助。大家都是一個供應(yīng)鏈體系中的上下游伙伴，實行有機的結(jié)合，供應(yīng)鏈的能力和效益就能得到充分的發(fā)揮和提升。 

實施方必須要組建自己的實施項目組。項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業(yè)來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實施，項目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)，這種項目組織責(zé)任明確，專門為ERP而設(shè)立，從始至終有專人負(fù)責(zé)，故在項目實施過程中職責(zé)清楚，對ERP的實施是強有力的保障。 

一種項目組織為項目經(jīng)理由某個部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個領(lǐng)導(dǎo)，及項目經(jīng)理及部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。 

項目組織建立完成之后應(yīng)在項目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項目組的教練，負(fù)責(zé)場外掌控項目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問題時，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊成員，項目經(jīng)理是一只球隊中的隊長，負(fù)責(zé)與實施方的項目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項實施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報項目狀況，定期召開內(nèi)部的ERP項目階段會議。 

項目經(jīng)理需要理解ERP，理解問題的實質(zhì)，解決部門間的爭端，沒有得以解決的問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計算機室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員，及各個部門的經(jīng)理，有的劃入項目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經(jīng)理都是本部門ERP項目實施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項目，負(fù)責(zé)本部門的流程梳理等，應(yīng)該成為 ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。 

要正確有效的實施ERP。首先，軟件選型要有充分的初步調(diào)研后進(jìn)行項目的預(yù)算，不要因為預(yù)算資金少而影響所選軟件和顧問服務(wù);充分對企業(yè)各個部門進(jìn)行初步需求分析與調(diào)研，調(diào)查存在的主要問題，并能對整個企業(yè)進(jìn)行總結(jié)與分析，按照全局、整體、集成的觀念進(jìn)行提升與歸納，編寫出企業(yè)需求分析報告。其次，實施準(zhǔn)備對相關(guān)員工要做好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作;確定實施ERP項目的組織架構(gòu)，ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層組成，ERP項目組構(gòu)成人員是業(yè)務(wù)部門骨干、IT技術(shù)人員;編制ERP項目總體實施方案;召開實施動員大會，宣布實施總體方案，最高領(lǐng)導(dǎo)表明對項目的重視、支持、決心、信心;對實施人員做相應(yīng)的軟件培訓(xùn)、實施方法培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)、開發(fā)工具及數(shù)據(jù)庫、硬件操作系統(tǒng)等相關(guān)的培訓(xùn);辦實施ERP月報等形式的內(nèi)部刊物，起到宣傳和監(jiān)督的作用。 

再次，實施過程調(diào)查分析階段，了解管理業(yè)務(wù)與流程等要盡量詳細(xì)和充分;方案設(shè)計階段，方案設(shè)計內(nèi)容要完整，要覆蓋全部管理業(yè)務(wù)，且最好有兩套方案供選擇;要讓實施人員、業(yè)務(wù)人員充分測試，跟蹤測試結(jié)果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上線;數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要完整、準(zhǔn)確。 

最后，全面上線與運行管理全面上線時并不意味著真正的成功，前面的路對應(yīng)用單位來說還任重道遠(yuǎn)，為了能真正成功，必須把公司的ERP應(yīng)用推向一個慣性軌道，推向一個真正全面集成的境界。體現(xiàn)在以下幾方面：財務(wù)已經(jīng)完全和采購、銷售集成，采購定單除特殊情況外一律是MRP運行產(chǎn)生的，車間的車間任務(wù)除特殊情況外一律是MRP運行產(chǎn)生，成本模塊真正投入使用、銷售提供了大部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的信息。ERP運行管理條例成為企業(yè)規(guī)章制度的一部分。對于應(yīng)用情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督，使其進(jìn)入慣性軌道。 

四、ERP系統(tǒng)的實施 

企業(yè)如何成功實施ERP項目?這是從事ERP事業(yè)的人員關(guān)心的話題，也是準(zhǔn)備實施或正在實施ERP項目的企業(yè)最為關(guān)心和經(jīng)常提及的話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網(wǎng)站，我們可以看到各種各樣的文章，經(jīng)驗總結(jié)、失敗教訓(xùn)、統(tǒng)計分析、具體實施方法等等，五花八門。 

隨著ERP系統(tǒng)應(yīng)用的日漸普及，人們對于實施ERP的神秘感和挫折感正逐漸淡去，而代之以一種更理性的態(tài)度，去尋找成功實施的正確方法。 

ERP系統(tǒng)實施包括項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、專案實施、項目交接四個階段，項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目交接管理等幾個方面。 

首先、項目準(zhǔn)備期。項目準(zhǔn)備主要是對實施ERP系統(tǒng)的可行性和必要性進(jìn)行評估，按照ERP軟件提供商的說法，沒有哪家公司不需要使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理的，可真是這樣嗎?公司高層決定使用ERP系統(tǒng)時必然有他的理由，而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達(dá)到目的，大費周折的采用 ERP系統(tǒng)來管理拖延了時間最終反到會讓老板失去興趣而得不到公司高層有效支持的ERP系統(tǒng)，只有死路一條所以ERP系統(tǒng)項目經(jīng)理必須先明確公司領(lǐng)導(dǎo)層的意圖，并將其意圖量化：實施ERP系統(tǒng)后采購、銷售、生產(chǎn)管理或庫存管理等等都必須達(dá)到一個什么樣的水平，是不是可以通過其它的途經(jīng)改善。 

對于某些企業(yè)而言，其內(nèi)部的管理本身就很混亂，這時如果不加以管理冒然的實施ERP系統(tǒng)，只能造成ERP系統(tǒng)內(nèi)的資料的更加混亂，上了信息化 ERP系統(tǒng)不但沒有得到預(yù)想的效果，反而加重了企業(yè)員工的負(fù)擔(dān);評估系統(tǒng)時也應(yīng)制定ERP系統(tǒng)的實施范圍、參與人員、進(jìn)度計劃、費用預(yù)算，有了這些量化的資料，才不至于盲目尋找ERP提供商;在這個階段也應(yīng)明確項目負(fù)責(zé)人，并以書面文件的形式確定項目負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)部的地位，做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統(tǒng)實施過程中相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)該給予何種程度的配合項目實施負(fù)責(zé)人有名無實是整個項目實施中的大忌，很多企業(yè)習(xí)慣為公司的老總掛上ERP系統(tǒng)實施負(fù)責(zé)人的頭銜，可在實際的運作中項目實施負(fù)責(zé)人卻以太忙為借口不聞不問，而具體負(fù)責(zé)項目的技術(shù)人員卻沒有相應(yīng)權(quán)力去控制整個項目，也就是所謂的有責(zé)無權(quán)，這種情況下實施的進(jìn)度將舉步維艱。 

其次、項目評估期。項目評估主要是對軟件提供商的選擇，即項目采購管理或許尋找到了數(shù)十家ERP軟件提供商，經(jīng)過初步的對比將功能、價格、實力與計劃相差甚遠(yuǎn)的提供商排除在外，再對剩下的進(jìn)行細(xì)致評選。經(jīng)常有某些負(fù)責(zé)技術(shù)出身的項目實施人員，習(xí)慣尋找那些技術(shù)力量比較雄厚的、知名的ERP軟件，打著ERP項目選型的牌子去索取資料，可實質(zhì)上，公司的預(yù)算或計劃根本達(dá)不到實施先進(jìn)系統(tǒng)的要求，這種做法只會耽誤別人的時間。評估的結(jié)果需要以報告的形式列出，主要內(nèi)容包括：ERP系統(tǒng)的實施范圍、費用范圍、本公司的行業(yè)特性、符合條件的ERP軟件和軟件的基本情況(公司創(chuàng)建時間、開發(fā)平臺、使用平臺)、軟件提供商的優(yōu)缺點、適用行業(yè)、行業(yè)內(nèi)的成功案例、評估選擇的軟件情況對比、實施方法建議、實施費用預(yù)算(軟件報價)等等。 

(一)、費用計算方法。一般而言，ERP軟件提供商一套標(biāo)準(zhǔn)功能的軟件，即軟件包括分銷、制造、財務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)中的部分功能，其它特殊要求則另外收費(如某些軟件的高級分銷、高級生產(chǎn)計劃、人力資源、系統(tǒng)二次開發(fā)模塊等)同時軟件也附帶若干個可同時使用(能同時使用系統(tǒng)資源的用戶數(shù)量)的用戶(一般為4-5個)，如客戶需要增加同時使用的用戶價格則按每增加1個或幾個來計算。比如系統(tǒng)允許同時十個用戶在使用ERP系統(tǒng)一般不限制總的用戶數(shù)量，而限制同時訪問系統(tǒng)的用戶數(shù)量決定同時使用的用戶可以從以下幾個方面考慮：系統(tǒng)的模塊數(shù)量這里的模塊不是指大的分銷、制造模塊，而是基礎(chǔ)資料、生產(chǎn)、采購、銷售、倉務(wù)、人力資源、清單管理等業(yè)務(wù)功能模塊，這類模塊一般由某個部門單獨負(fù)責(zé)除生以外均可由一至兩人負(fù)責(zé)。 

(二)、常見ERP系統(tǒng)及實施費用。SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系統(tǒng)一般的最低軟件、實施費用總和約在 200萬元以上(極少數(shù)功能簡單實施周期短的項目費用才能在200萬元以下)而QAD、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等品的軟件、實施費用總和一般在70萬~250萬之間;如果項目實施總投資在60萬以下，一般只能選擇國內(nèi)的ERP軟件 (以上費用僅供參考)。 

(三)、項目談判內(nèi)容。項目談判的過程前需要ERP軟件顧問對企業(yè)的目前處境進(jìn)行初步的調(diào)研和分析，調(diào)研是否需要付費則看具體的顧問公司而定調(diào)研的目的是讓顧問公司對項目實施企業(yè)有一個初步的實質(zhì)的了解調(diào)研報告中   
需要分析公司實施項目可以支配的資源(軟件、硬件和其它)、公司目前的狀況(人力、物力、管理、組織結(jié)構(gòu)等) 、公司目前存在的問題、期望達(dá)到的目標(biāo)以及為達(dá)到目標(biāo)需要作出哪些改進(jìn)，項目實施過程中針對這些問題的解決方法在這里需要實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)也需要做一個很重要的工作來對待，即在項目簽約前建議將公司的管理狀況量化：年值、員工人數(shù)、年利潤、平均庫存價值、月平均加班小時數(shù)……，這些量化的資料將作為后續(xù)的評估的基準(zhǔn)除項目的實施費用和軟件費用等需要進(jìn)行談判外，還需要協(xié)商實施的過程和實施的方法。比如，是否需要顧問公司提供本公司的現(xiàn)狀調(diào)查報告、是否需要顧問公司對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，如何對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后的用戶應(yīng)該達(dá)到什么水平等等需要決定的事項等等。  


ERP系統(tǒng)的實施一般分為三個步驟：系統(tǒng)培訓(xùn)階段、系統(tǒng)試運行階段、系統(tǒng)上線階段各個階段的時間長短與合同洽談時的細(xì)節(jié)有關(guān)，在這里我將就每個階段需要注意的問題作簡要的說明： 

階段1、ERP系統(tǒng)培訓(xùn)階段。系統(tǒng)培訓(xùn)階段是指軟件公司對企業(yè)的ERP用戶進(jìn)行操作和實施培訓(xùn)一般情況下顧問公司只培訓(xùn)ERP系統(tǒng)。正規(guī)的軟件提供商進(jìn)行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)時都會有自己的標(biāo)準(zhǔn)教材，不過在培訓(xùn)前需要由本公司的ERP項目負(fù)責(zé)人對系統(tǒng)的教材進(jìn)行審定：很多教材都是按照標(biāo)準(zhǔn)流程制定的，該教材是不是符合本公司的實際情況，本公司的人員能否理解教材的內(nèi)容，然需要進(jìn)行審定;每項培訓(xùn)都必須有成果，而對成果的判定就需要相關(guān)的評測包括兩個部分：對學(xué)生學(xué)習(xí)內(nèi)容的考核和對教師指導(dǎo)能力的考核(評價)這里需要注意評測的方法，防止評測流于形式。系統(tǒng)培訓(xùn)中的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)項目合同中的實施方法而定，在整個培訓(xùn)的過程中應(yīng)有一至兩位ERP系統(tǒng)實施人員(ERP系統(tǒng)負(fù)責(zé)人)全程參與，即參加所有的培訓(xùn)項目，以方便日后的系統(tǒng)維護(hù)。 

階段2、系統(tǒng)試運行階段。ERP系統(tǒng)的試運行階段是指在軟件提供公司的指導(dǎo)下，由公司ERP系統(tǒng)操作人員按照未來的操作模式對ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面測試在這里需要強調(diào)兩點：所有的過程應(yīng)完全按照正式實施ERP時采用的流程和步驟進(jìn)行，所有的數(shù)據(jù)應(yīng)盡可能接近原始數(shù)據(jù)只有真正做到了這兩，才能從實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題。 

試運行階段常出的一個問題就是湊合，流程存在問題時湊合著過，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時也湊合著過，這樣在試運行階段就很難發(fā)問題ERP系統(tǒng)負(fù)責(zé)人可以考慮在試運行階段設(shè)計一個專用的表格用于登記問題，同時記錄ERP顧問公司的建議，對所有方法都逐一測試，并找出最佳方案;試運行行階段也不可避免的要對各個業(yè)務(wù)部門的人員或操作進(jìn)行調(diào)整，由于涉及到權(quán)力的再分配，這時尤其需要得到公司高層的大力支持。在項目計劃階段就已開始收集了相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，那在系統(tǒng)培訓(xùn)階段可以考慮在顧問公司的指導(dǎo)下逐步完善這些數(shù)據(jù)資料有了完善的數(shù)據(jù)后系統(tǒng)的測試才能及時、準(zhǔn)確。 

很多顧問公司也將系統(tǒng)培訓(xùn)和系統(tǒng)試運行兩個階段合為一體，這樣做的目的無非是減少系統(tǒng)實施的時間其實培訓(xùn)和試運行是兩個完全不同的階段，相互的側(cè)重不同，需要進(jìn)行的工作也不同，實施ERP系統(tǒng)時千萬不能因省錢而忽略了任何一個步驟 試運行階段對顧問公司的人員要求也較低，只需要一至兩名全能顧問駐廠解決問題即可如果本公司的ERP項目負(fù)責(zé)人對該系統(tǒng)相熟悉，并能承擔(dān)起相應(yīng)任務(wù)的話，要求可以更低。 

階段3、系統(tǒng)上線階段。系統(tǒng)上線是指ERP系統(tǒng)在公司內(nèi)部正式試用的階段，正式上線可分為：分模塊逐步上線和系統(tǒng)一次全面上線兩種模式。 

1、系統(tǒng)一次全面上線。系統(tǒng)一次全面上線是指將ERP系統(tǒng)中的測試數(shù)據(jù)一次清除，并錄入新的、正式使用的數(shù)據(jù)同時廢除舊有的手工操作這種方式的優(yōu)是，ERP系統(tǒng)中的垃圾極少，切換也比較容易，而起成果很容易被公司高層所看到但缺卻是很明顯的，實施的過程中任意一出問題都將影響其它模塊的準(zhǔn)確性，對ERP操作人員的素質(zhì)要求很高。 

2、分模塊逐步上線。分模塊逐步上線是指ERP系統(tǒng)上線的過程中先完善某一模塊的工作，將其數(shù)據(jù)糾正準(zhǔn)確后再逐步完成其它模塊的內(nèi)容這樣做的優(yōu)是：系統(tǒng)上線穩(wěn)固扎實，系統(tǒng)正式上線后出的問題極少缺是系統(tǒng)切換過程不明顯，垃圾數(shù)據(jù)很多。尤其是對于財務(wù)模塊，實施的時間可能拖得很長很長采用分模塊實施ERP系統(tǒng)的方法時存在兩種觀，即先上財務(wù)模塊，或先實施其它比較容易實施的模塊(采購、銷售等)具體的方法和建議以前曾有過討論，在本文中就不再詳細(xì)討論。 

對于大多數(shù)顧問公司來說強烈推薦的是一次全面上線 ，但是這種方式的難度極高前期準(zhǔn)備工作不足時，容易功虧一簣。系統(tǒng)上線時需要軟件提供公司對上線的過程予以指導(dǎo)，指導(dǎo)的內(nèi)容主要包括：原有系統(tǒng)的備份與恢復(fù)、原有數(shù)據(jù)的再利用、系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)定、系統(tǒng)穩(wěn)定性的確認(rèn)等等。 

總結(jié) 

當(dāng)今，ERP系統(tǒng)得到越來越廣泛的應(yīng)用。本文主要關(guān)注于ERP系統(tǒng)實施前的一系列準(zhǔn)備工作，目的在于通過此文，加速當(dāng)前企業(yè)ERP項目實施的過程，提高實施質(zhì)量。 

總之，對企業(yè)ERP實施的準(zhǔn)備階段進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進(jìn)行考核，從而促進(jìn)我國大批企業(yè)提高實施ERP的成功率。