“在去年物流成本降低7000萬元的基礎上，今年再降4000萬，建成西南最大的家電物流平臺。”這是今年初長虹物流公司總經(jīng)理楊劍從集團董事長趙勇那兒領到的“目標書”。 
　　
　　近年來，中國家電業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統(tǒng)是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺優(yōu)勢，整合第三方物流資源，逐漸構建起西南最大的家電物流平臺，對提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。 
四大創(chuàng)新根治物流“頑疾” 
　　目前中國家電業(yè)處境艱難，下游面臨大連鎖商的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰(zhàn)，處在中間的家電制造企業(yè)，必須通過內(nèi)部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業(yè)最有希望降低運營成本、提高運營效率的環(huán)節(jié)。 
　　
　　但物流對整個家電業(yè)來說，高成本、低效率、多環(huán)節(jié)是其通病，短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)。作為中國家電業(yè)“龍頭”的長虹也不例外。有關機構在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
　　
　　“多”是資源過多，綿陽40多個原材料庫房，50多個成品庫房，200多個銷售庫房，近千輛的大小貨車�！吧佟笔切б孢^少，作為支持服務部門缺少服務和效益觀念。“散”是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責�！皝y”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學的操作流程和操作規(guī)范，導致運輸和倉儲管理環(huán)節(jié)低效率。 
　　
　　要徹底改變長虹物流現(xiàn)狀，必須下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。
　　
　　物流組織創(chuàng)新。2005年2月，長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司，構建起采購、倉儲、配送統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一對長虹的物流業(yè)務負責。這種新的組織框架，責任更加明確，有利于深挖內(nèi)部潛力、整合外部資源。 
　　
　　物流觀念創(chuàng)新。物流貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，不僅要保證高節(jié)奏的生產(chǎn)，而且要實現(xiàn)最低庫存下的倉儲和服務及時到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動的倉庫”的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。 
　　
　　物流技術創(chuàng)新。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基于Inter－net的信息實時管理和網(wǎng)絡化，這樣，令長虹的物流管理走上了規(guī)范化、標準化的道路。 
　　
　　物流管理創(chuàng)新。推行整合、借力、供應鏈管理一體化戰(zhàn)略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業(yè)務采用招標制，外包給實力和信譽好的第三方物流商。 
　　“第三種模式”成本一年降7000萬 
　　物流改革并不只是如何降低成本，而是一個企業(yè)的系統(tǒng)工程，最關鍵還要通過對物流的重構來推動企業(yè)提升運營效率，以滿足消費者對個性化產(chǎn)品和服務的需求。 
　　
　　從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送于一體的服務平臺。在具體操作上，長虹對物流系統(tǒng)進行“大手術”。一是“節(jié)流”。辦法是招標。據(jù)了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業(yè)進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降20％以上；
　　
　　二是“瘦身”。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。目前，長虹在全國范圍內(nèi)建立了4個CDC和66個RDC。