一場供應(yīng)鏈模式的新試驗(yàn)正在幾大中國知名企業(yè)展開，其目的是甩脫中國供應(yīng)鏈管理中“糟糕的鞋子” 

    SCOR是由美國供應(yīng)鏈理事會(huì)研究開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR包括一整套流程定義、測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略 

    整個(gè)國際產(chǎn)業(yè)鏈顯現(xiàn)出一條清晰的“微笑曲線”，這意味深長的笑容背后卻深藏著中國企業(yè)的某種隱痛。 

    “微笑曲線”指的是在研發(fā)—制造—營銷的國際產(chǎn)業(yè)鏈中形成的U型曲線，研發(fā)和營銷兩端創(chuàng)造的附加值遠(yuǎn)高于制造環(huán)節(jié)。曲線的兩個(gè)“嘴角”代表那些天之驕子的企業(yè)們：左端是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的研發(fā)創(chuàng)新企業(yè)，右端是以品牌和服務(wù)為主導(dǎo)的卓越運(yùn)營企業(yè)，而中間深陷的弧底部分則匯聚了大量制造企業(yè)——大多數(shù)中國制造企業(yè)即立命于此，僅僅依靠勞動(dòng)力、價(jià)格、資源等非競爭性的比較優(yōu)勢，從事國際品牌的OEM或低端產(chǎn)品的生產(chǎn)。 

    “身為制造業(yè)大國，中國應(yīng)該進(jìn)一步依仗制造優(yōu)勢，通過高效的供應(yīng)鏈管理，提高企業(yè)價(jià)值，改造和提升微笑曲線的中游，讓整條曲線上揚(yáng)。”復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的石代倫教授這樣對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示。 

    石代倫目前正參與國際上著名的供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型(SCOR)在國內(nèi)類似海爾這樣的大型企業(yè)的推廣工作。這是一場中國制造業(yè)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新試驗(yàn)。他的背后是項(xiàng)目發(fā)起者美國供應(yīng)鏈理事會(huì)(Supply-C hain C ouncil，SC C)。而同伴還包括一批跨國公司的供應(yīng)鏈總監(jiān)。 

    此前聯(lián)想、華為等企業(yè)也已試水這一模式。 

    海爾和SCOR 

    “如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面沒有競爭優(yōu)勢，那就索性別去競爭�！苯芸恕ろf爾奇曾這么講。 

    隨著全球化程度的加強(qiáng)，大型跨國企業(yè)紛紛在中國“跑馬圈地”，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，培植起堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，為日后的長久增長夯實(shí)基礎(chǔ)。這些舉動(dòng)也在悄然改變著整個(gè)業(yè)態(tài)，許多國內(nèi)廠商的騰挪空間會(huì)進(jìn)一步遭到擠壓。 

    業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)已將有效的供應(yīng)鏈管理提升到戰(zhàn)略層面，日益注重內(nèi)涵式增長的拉動(dòng)。 

    8月中旬，海爾集團(tuán)邀請美國供應(yīng)鏈理事會(huì)對(duì)公司的中高層人員進(jìn)行了有關(guān)SCOR的培訓(xùn)。海爾是繼聯(lián)想、華為等企業(yè)之后，最新加入SCC的中國成員。 

    “SCOR并非單純的流程或系統(tǒng)，更大程度上是一種戰(zhàn)略理念和認(rèn)識(shí)�！盨CC的中國區(qū)執(zhí)行總裁周紫竹覺得，真正意義上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是從“源頭的源頭”到“終端的終端”，形成了一個(gè)無限延伸的網(wǎng)絡(luò)。發(fā)展關(guān)鍵在于要超出企業(yè)和部門的邊界，關(guān)注供應(yīng)鏈上下游伙伴的價(jià)值——典型的一點(diǎn)是，一味壓榨供應(yīng)商而謀取利益的短期行為勢必行而不遠(yuǎn)，必須注重關(guān)聯(lián)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系和高效運(yùn)營。 

    戴爾的供應(yīng)鏈被業(yè)界視為化境，核心在于企業(yè)視野超越了本身的藩籬，通過“交易引擎”把供應(yīng)商同自己連為一體，達(dá)到了雙方共贏的良性循環(huán)。 

    由于近年家電業(yè)市場競爭慘烈，且原材料成本不斷上升，海爾為獲取更理想的收益，正在著力整合自身的供應(yīng)鏈，并希望變革能得到供應(yīng)鏈其他成員的響應(yīng)和支持。 

    做法之一是整合一些有實(shí)力的供應(yīng)商參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)開發(fā)，變頻冰箱、雙動(dòng)力洗衣機(jī)電機(jī)等產(chǎn)品都是這種供應(yīng)鏈資源協(xié)同機(jī)制的典型驗(yàn)證。記者了解到，目前這類供應(yīng)商的比重正在迅速增長。 

    供應(yīng)商提前參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有助于縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，提前進(jìn)行更精準(zhǔn)的生產(chǎn)預(yù)測，不僅提高響應(yīng)速度，也能控制供應(yīng)商庫存。 

    海爾流程中心的負(fù)責(zé)人告訴記者，SCOR的流程標(biāo)準(zhǔn)具有相當(dāng)?shù)慕梃b意義，事實(shí)上集團(tuán)目前的很多做法都在一定程度上暗合了SCOR的理念。比如去年10月份開始實(shí)施“人單合一”理念下的“T模式”，對(duì)“設(shè)計(jì)-制造-營銷”全流程明確了13個(gè)“流程節(jié)點(diǎn)”，每個(gè)節(jié)點(diǎn)下面還有數(shù)目不等的“子流程、孫流程節(jié)點(diǎn)”，由不同的SBU(策略事業(yè)單位)在每個(gè)節(jié)點(diǎn)按“4T 模式”(Time、Target、Today、Team)加以落實(shí)，保障市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這和SCOR的流程層次不謀而合。 

    SCOR中的術(shù)語列表則對(duì)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的所有節(jié)點(diǎn)都進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的描述，確保企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)和不同供應(yīng)商之間有一套標(biāo)準(zhǔn)化的“通用語言”。 

    目前，海爾正在對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行更深入的優(yōu)化，通過“看單管理”，讓整個(gè)供應(yīng)鏈的資源都圍繞自己的“單”，進(jìn)一步共享信息，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。 

    如果將SCOR的理念貫徹到供應(yīng)鏈管理的每個(gè)有機(jī)組成部分，真正建立起一個(gè)各方共享的平臺(tái)，可以增進(jìn)整體的合作效率。 

    周紫竹介紹，SCOR的漢化過程結(jié)束之后，會(huì)更進(jìn)一步進(jìn)行推廣，并吸收國內(nèi)企業(yè)的實(shí)施反饋，不斷充實(shí)供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐的內(nèi)容。 

    甩掉“糟糕的鞋子” 

    靈活高效的供應(yīng)鏈不僅可以帶來顯著的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，進(jìn)一步來看，提升的價(jià)值空間更令企業(yè)有能力讓渡利潤來經(jīng)營品牌、開展研發(fā)，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，推動(dòng)企業(yè)向“微笑曲線”的兩個(gè)“嘴角”部位移動(dòng)。 

    而另一方面，不良的供應(yīng)鏈管理除了不利于生產(chǎn)、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)過程中的成本控制，還會(huì)帶來更深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。 

    顯著的一點(diǎn)是，近來人們?nèi)找骊P(guān)注“隱性成本”的概念——例如由于銷售終端缺貨，原本有需求、有購買欲望的顧客轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品，由此損失了收入；或者由于庫存過剩，分銷商往往會(huì)被迫提前打折處理掉這些商品，從而損失了利潤。 

    早在1995年，康柏公司就曾經(jīng)測算，由于產(chǎn)品缺貨，想買的顧客無法購買而使公司損失了5億~10億美元的銷售收入。 

    另外，盡管許多企業(yè)的供應(yīng)鏈效率不斷提高，但根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，在美國降價(jià)處理的商品比率由1980 年的不到10%升至2000年的30%以上,而且調(diào)查顯示,顧客感到缺貨的情況增多了，因而滿意度銳減。 

    類似情況損害的還不僅限于利潤，品牌形象和顧客忠誠度都難免受到折損——試想一下，如果你看到想買的東西總是缺貨，或者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己剛剛花原價(jià)買到的商品又降價(jià)了，你還會(huì)繼續(xù)對(duì)品牌保持忠誠嗎？ 

    效能落后的供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)而言，就像穿著一雙質(zhì)量不好的鞋子走路，不光走不快，還會(huì)磨破腳。 

    中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理畢竟還處在初級(jí)階段。石代倫教授大致列舉了幾點(diǎn)目前國內(nèi)存在的短板。 

    從根本上，許多企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解視野相當(dāng)狹窄，往往局限在倉儲(chǔ)和物流環(huán)節(jié)。有些物流公司搖身一變，僅僅是把名字換成了供應(yīng)鏈管理公司，其實(shí)在理念和操作上有很大局限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到供應(yīng)鏈管理的專業(yè)要求，而且從業(yè)人員的整體素質(zhì)偏低，這在很大程度上制約了理念的真正貫徹，運(yùn)營效率也很難提升。 

    IT系統(tǒng)不完善，對(duì)庫存狀況的可視程度太低，很難實(shí)行有效的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。隨著供應(yīng)鏈管理的重要性日益提升，大量管理軟件應(yīng)運(yùn)而生，不過在實(shí)施中，許多軟件并未有效處理企業(yè)的特殊問題，卻往往不自覺地強(qiáng)制用戶修補(bǔ)供應(yīng)鏈流程來適應(yīng)軟件標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)企業(yè)而言不啻削足適履。 

    石教授還特別提出一點(diǎn)：目前國內(nèi)的物流缺少一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，這從深層涉及到物品產(chǎn)權(quán)的問題。以托盤為例，在美國，往往是托盤跟著貨物走，從生產(chǎn)商到配送中心、批發(fā)商、零售商，中途不會(huì)更換，一個(gè)周期結(jié)束后才周轉(zhuǎn)回來，有一個(gè)全國性的托盤交換系統(tǒng)作為支持。而在中國，托盤往往在不同環(huán)節(jié)屬于不同的主人，比如屬于某家倉庫，搬離倉庫時(shí)就要換掉，這類人為的消耗非�？上�。 

    一個(gè)基本的數(shù)據(jù)可以顯示差距所在：目前中國總體的物流成本占GDP的20%~25%，而在歐美發(fā)達(dá)國家，這一數(shù)字為10.6%。 

    如此看來，中國企業(yè)在此方面可供挖掘的潛力不容小覷。通過有效的供應(yīng)鏈管理，讓“微笑曲線”盡快上揚(yáng)，令這笑容變得更為平緩，可能是無數(shù)中國制造企業(yè)的福祉。